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1、第一章 导论：现代项目管理PMP project management Professional项目管理专业人员认证 IPMP 国际项目管理专业人员认证华罗庚 应急项目、水利项目、建筑项目等。1.1项目定义：项目是以满足客户需要为目标，复杂的、非常规的，并受时间、预算、资源和绩效要求的限制。特点：1. 项目有一个确定的目标2. 特定的起始点3. 不具有常规的部门组织，各种专业人才的集合4. 非常规性和一些独特的因素5. 约束时间、成本、绩效1.2项目生命周期四个阶段：识别需求提出解决方案执行项目结束项目里程碑：指的是完成阶段性工作的标志。 阶段项目产出物/交付物基线1.3项目经理概念性技能技术
2、性技能人际关系技能独特性：临时地管理非重复性的活动，并经常在正式的组织之外独立工作。图 矩阵型组织结构1.4项目管理的重要性1.4.1 产品生命周期的压力1.4.2全球竞争1.4.3知识爆炸1.4.4企业小型化 企业边界1.4.5客户需求多样化 定制化生产1.4.6小项目中的大问题 无效管理使得小项目产生大问题AT&T 美国电话电报公司 德州仪器公司 GSM CDMA信号制式 3G 第二章 项目管理的概念、范畴和原则2.1 项目的概念、特征和属性 Eg:电解铝 项目属性：多目标属性；生命周期属性；相互依赖属性；冲突属性。2.2项目内外部环境内部环境外部环境资源需求和目标项目组织 （柔性化 因事
3、设人）政治和经济文化和意识规章和标准项目内外部环境2.3项目管理的概念和项目管理原则项目管理：项目管理者按照客观规律和要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。项目管理要完成的五项任务：项目组织；进度控制；费用控制；质量控制；合同管理。项目管理要遵循的四个原则：科学化、民主化原则；系统性原则、资金的时间价值原则、责任&利益&风险对等的原则。第三章 项目的生命周期3.1项目生命周期项目按过程每循环一次的现象，称为投资项目生命周期，简称项目生命周期。项目生命周期具有周期性、时限性、综合性的特征。3.2项目孵化Eg:月饼促销项目孵化：是对未来投资项目的目
4、标、功能、范围以及项目涉及的各主要因素和大体轮廓的设想和初步界定。1. 项目孵化的过程发展评估定形分为三个阶段：准备阶段、酝酿阶段、调整完善阶段。潜伏创意出现孵化诞生2. 项目孵化的方法（1） 项目混合法：项目组合法+项目复合法。（2） 比较分析法（3） 集体创造法l 头脑风暴（脑力刺激法、智力激励法）6-12人，彼此平等；不能否定；不能包含；全面评价总结；形成创新方案。Mindmanager软件。l 多学科法l 集体问卷法每人发放一份问卷，汇总总结，会议讨论，初步方案形成。（eg:菲利普六六法）l 逆向头脑风暴法（4） 创新法l 信息整合术l 辐集式创新l 发散式创新l 逆向式创新3.3项目
5、启动主要任务：项目识别、项目构思特点：资源消耗相对较少，所需时间相对较短3.4项目规划主要任务：制定项目计划书|确定项目范围、进行项目工作分解、估算资源和成本、估计时间、安排进度、安排人员等。3.5项目执行主要任务：执行项目计划书，并进行项目的监督和控制。3.6项目结束时间资源投入项目生命周期各阶段的核心工作：项目规划阶段WBS（工作分解结构）第四章 项目范围管理4.1 项目范围管理的定义项目范围：指为了满足客户的要求，成功达到项目的目标，项目所规定要做的所有工作，也称工作范围。项目范围管理：包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。内涵包括：l 所确定的项目范围是充分的；l 项
6、目范围不包括不必要的工作；l 项目范围所规定要做的工作能够实现预想的商业目标；l 以科学的技术和方法对项目进行范围的界定，并进一步控制。意义和作用：l 提高费用、时间和资源估算的准确性；l 确定进度测量和控制的基准；l 有助于清楚地分派责任，确定项目范围也就是确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。.4.2项目范围管理的启动SWOT工具输入产品说明战略计划项目选择标准历史资料输出项目证书项目章程项目经理制约因素假设因素过程操作成本收益分析专家评定法（德尔菲法）图 项目启动阶段示意图需求识别需求建议书（识别主体为客户）项目识别：面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种
7、可能的项目方案来满足这种需求。（识别主体为承约商）目标确定4.3 项目范围管理的计划主要功能是为项目经理提供一份从项目开始到结束的“路线图”。l 工具：n LRC（责任矩阵/线性责任图）P=主要负责 S=支持 N=通知P/S/N项目经理文秘主管设计经理设计员测试员采购员外形设计NPS主体设计包装设计写说明评审测试NNSP采购供应商选择n WBS（工作分解结构）0级 层层分解 分解到具体的可执行工作4.4项目范围管理的过程4.4.1项目范围的界定输入范围阐述制约因素假设条件其他规划输出历史资料输出WBS过程操作工作分解结构方法4.4.2范围核定输入工作成果生产文件输出正式验收过程操作检测4.4.
8、3范围规划输入项目证书项目章程项目经理制约因素假设因素输出范围阐述辅助说明范围管理计划过程操作产品分析利润/成本分析可供选择的签订方式专家评定4.4.4项目范围变化控制输入分析结构执行报告改变要求范围管理计划输出范围变化纠正措施经验总结过程操作范围变化控制系统绩效测量附加规划工具：l 工作分解结构（WBS）WBS图是将项目按内在结构或者实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。1. XXXCXXXa) XXXXXb) XXXXXXXi. XXXXXXX1. XXXXX2. XXXXXii. XXXXX= 指向活动，而不是物料。项目的工作分解结构操作步骤：1. 识别项目的主要组成部分；2.
9、判断每个可交付成果层次划分的详细程度；3. 更详细的划分；4. 核实分解的准确性。【随堂小作业】做节日晚会活动项目工作分解（总导演）l 配置管理法用于在项目中对项目产品的规范的变更和修改、工作方法的改良进行管理。BOM (bill of material) 物料清单适用于较复杂的项目，通常可能有专门的人员或小组或委员会专门致力于配置管理工作。12341. 建议和启动2. 设计和评估3. 实施和控制4. 完成和收尾配置管理包含的过程：配置识别；配置评审；配置控制；状态记录。l 专家评定法（德尔菲法）特点：匿名性；多次函询；统计回答 =专家的挑选：多学科、专家l 成本收益分析法评价指标体系静态评价
10、指标动态评价指标静态投资回收期差额投资回收期简单回收期差额投资收益率资产负债率流动比率速动比率动态投资回收期借款偿还期净现值净现值率净年值费用现值费用年值内部收益率外部收益率差额净现值差额内部收益率作业代号作业时间A5B2C5D11E5F7G3H2I6J10开工A 5B 2C 5E 5D 11F 7G 3H 2J 10完工0 5 5 7 7 12 12 170 5 5 7 13 18 20 257 18 18 257 18 18 2525 28 28 30 30 40 4025 28 28 30 30 40I 6 28 34 34 40资源计划所依赖的依据：1. WBS2. 项目工作进度计划3
11、. 历史信息4. 范围陈述5. 资源安排描述6. 组织策略资源计划方法：1. 专家判断法（对于资源计划的制订是最常用的）2. 选择确认3. 数学模型资源计划工具：1. 资源矩阵2. 资源数据表3. 资源甘特图4. 人力负荷图（只反映人数，不代表具体工种或职责）例题：工作持续时间/周每周需要的劳动时数需要的总劳动时数紧前工作15840-23412-383241、2472141、257535-649363、4、5757356开工完工0 50 512 50 326 130 756 135 1245 135 13313 1713 17617 2217 227第六章 项目成本管理和资源配置6.1概述项目
12、成本管理资源计划输入WBS历史资料范围说明资源情况组织策略工具和方法专家判断头脑风暴法输出资源需求成本估算输入WBS资源需求资源单价活动时间估计历史资源财务报表工具和技术类比估计输出成本估计详细说明成本管理计划 成本预算输入成本估计WBS项目进度工具和技术成本估计工具和方法输出基准成本 成本控制输入基准成本执行情况改变的要求成本管理计划工具和技术成本改变控制系统执行情况测定另外的计划项目管理软件输出修改后的成本估计预算更新纠正措施完成项目所需成本估计经验和教训6.2资源计划资源计划要确定完成项目各项活动所需的各种物质资源的种类、数量及其使用的时间。1. 资源矩阵任务方法学家课程学家评估员数学家
13、印刷设备计算机主机后勤识别需求 S P建立需求P设计课程SPSS开发数学课程SP测试SSPS印刷分销SP2.资源数据表123456方法学家0.50.5课程学家21.511评估员数学家33.7印刷设备0.13.资源甘特图方法学家识别需求设计课程测试课程学家识别需求建立需求设计课程开发数学课程测试印刷分销数学家XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX1234564.人力资源负荷图给出在项目周期内的各个阶段所需要的人力资源的数量，可以按不同种类的人力资源画出不同的人力资源负荷图。Frederick Brooks提出的“没有银弹”的观点，在人月神话一书中指出的，“往项目中添加人手，并不会提高
14、项目的进度，或者给延迟的项目中添加人手，只会让项目更加延迟”。工作持续时间/周每周需要的劳动时数需要的总劳动时数A5840B3412C8324D7214E7535F4936G5735=3405=3.3.2 资源约束，工期不变在资源使用的约束条件下，通常运用关键线路法（CPM）不能求得项目的完成日期，因为在项目的进行中，经常出现这样的情况：在项目的一个或者多个阶段中，发生资源的需求超过了可以实际利用的资源的现象。同时，该项目的非关键工作的时差又不足以解决上述问题。1.用较低的资源使用量完成工作需要注意的是，这项技术对在工作实施过程中的每一个阶段，都要有一个资源的最小量的情况下是不适用的，这种要求
15、也可能是出于技术上的或者安全方面的考虑。2.分解工作对于项目中，工作原有的逻辑关系变化影响不太大的情况，可以把某些工作分解成一些子工作。对于那些可以进行工作分解，并且分解后的各子工作之间的时间间隔相对较短的项目来说，是非常富有吸引力的。3.调整网络当网络只是以结束到开始的逻辑关系为基础时，引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进行管理。（如开始到开始。）4.使用替代资源此方法适用于有替代资源的情况。如，分包商和劳动力机构都是额外的劳动力来源，但成本可能更高，所以最适合的方法就是把费用超支和进度拖延相比较，加以协调考虑。3.3.3 资源约束，工期延长资源约束为12个工日工期为22天资源约
16、束为11个工日工期延长为25天资源约束为10个工日工期延长为25天资源约束为9个工日工期延长为31天资源使用率：是指资源的使用时间的比率。12*22=264 196 196/264*100%=74%3.4资源分配资源分配的一般途径：先假设没有资源使用方面的限制，并从一条简单的关键线路着手进行分析，然后检查分配结果是否是不可行的。资源配置的优先原则适用于项目的各个工作共同竞争某种稀缺资源的情况。根据优先原则，在项目中具有最低优先权的工作将被向后延期，一直到有了充足的可供使用的资源。根据优先原则确定的常见的优先工作次序：1) 具有最小时差的工作；2) 最迟完成时间最小的工作；3) 需要资源最多或最
17、少的工作；4) 工期较短或工期很长的工作。资源分配的原则：1) 合格工作的定义。当所有的紧前工作都被分配资源后，当前这项工作就变成合格工作。2) 优先权设置。关键工作优先；当有多个合格工作时，最迟开始时间最小的优先。3) 比较选择。当有两个以上的工作具有优先权时，使用最小编号的原则。资源分配的程序：1) 识别合格的工作，如果没有，转5；2) 从当前的合格工作中确定优先工作。3) 如果在整个工期内，所有资源都可以得到，则安排这项工作，否则转下一项。4) 如果一项工作安排了资源，转1；5) 将没有安排的工作移到下一单位时间，更新他们的ES值6) 从下一单位时间起重新开始。资源均衡：在项目的资源需求
18、图中，为了使各工作的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。资源均衡是以比较稳定的资源使用率能够导致比较低的资源成本这一假设为前提的。资源均衡1：工期约束，资源不变步骤：（1）计算各阶段平均的工时数 项目总工时196，持续22周，每周需要195/22=8.9工时，取9工时。 （2）以最早开始进度计划和非关键工作为依据，从那些具有最大自由时差的工作开始，逐渐推迟某个工作的开始时间。每一次变更后，检查重新生成的资源需求图，使变更后的资源需求逐步接近计算的平均值。资源均衡2：资源约束，工期不变1. 以较低的资源使用量完成工作这种技术只对于那些工期可以延长，用较少的资源就能完成的工作有效
19、。（压缩活动2的人力，延长其工期为4天）2. 分解工作（分解活动1，前3周，人力6；后2周，人力11，总工时40.）3. 调整网络引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进行管理。（从结束-开始，变为开始-开始或结束-结束。）4. 使用替代资源（适当增加成本，换取约束改变。）资源均衡3：资源约束，工期延长在资源有限的情况下安排项目的工作，会导致工作的后移，这将最终导致整个项目的延期完成。资源使用率：是指资源的使用时间的比率。第七章 项目质量管理7.1质量美国质量管理专家W. Deming概括的项目质量特性的八个方面：性能；附加功能；可靠性；一致性；耐久性；维护性；美学性；感觉性。质量管理
20、 全面质量管理(TQM, total quality management)7.2项目质量管理项目经理对项目质量负责。过程：1) 质量计划编制2) 质量保证3) 质量控制项目质量管理的重要工具和技术：1) 流程图客户需求功能说明程序设计设计审核合格编码和单元测试整合代码抽查功能及系统测试可用性测试用户验收合格不合格不合格2) 帕累托图影响因素分为三类：0%-80%的为A类，是主要因素；累计百分数在80-90%的为B类，是次要因素；累计百分数在90-100%的为C类，是一般因素。3) 因果分析图（石川图、鱼刺图、鱼骨图、树枝图）-与“头脑风暴法”组合运用。鱼头向右，分析原因鱼头向左，解决问题4)
21、 控制图规范上限控制上限中心线控制下限规范下限试样号或者取样时间质量特性数据 5) 统计抽样和标准差样本大小=0.25*（可信度因子/可接受误差）2期望的可信度可信度因子95%1.96090%1.64580%1.2816) 实验设计第八章 项目风险管理8.1 项目风险管理概述最重要的是：这种因素的不确定性的不确定程度项目结果的不确定性根据其不确定的程度可分为两类：不确定结果和风险性结果。风险：指的是所有影响项目目标实现的客观不确定性时间或因素的集合。风险的类型（如图）他人过失引起的风险风险人身风险财产风险责任风险面临风险的组织或个人；结果不确定的资产和收入；引起结果变化的原因风险是否有经济后果
22、3要素经济风险非经济风险结果是否有盈利纯粹风险投机风险项目管理面临的一般都是纯粹风险。保险损失的根源和后果重大风险特定风险纯粹风险风险管理：（狭义定义）：以最经济的手段对风险加以有效管理的系统科学的方法，即消除或降低风险本身。（广义定义）：以最经济的手段消除或降低风险和损失的系统科学的方法。风险管理的原则：风险管理的方法主要有风险避免、风险转移、风险减缓和风险自担。工具：风险管理方法选择矩阵 方法 损失概率损失程度高低高风险避免/风险减缓保险低风险自担/风险减缓风险自担8.2项目风险识别风险识别方法：1. 文件审查法2. 头脑风暴法3. 德尔菲法4. 名字组群讨论法5. 克劳福德法6. 专家访
23、问法7. 清单法8. 类比法9. 图表法（eg:风险流程图）风险识别方法优点缺点头脑风暴法鼓励组内交互活动快速成本低可能被某个人主导可能集中于某一特定领域需要优秀的主持者必须控制团队不做出评价德尔菲法不可能被某个人主导可以通过电子邮件完成避免了过早评价的问题所有人必须参加耗时较长主持人比较费力名义组群讨论法减少了某个人主导的影响允许参与者进行交互讨论可以得到有排名的风险清单耗时较长主持者较费力克劳福德法快速易于实现所有人必须参与对较大的讨论组使用缺少交互讨论专家访问法利用以往经验专家可能产生偏见时间紧清单法系统性强目标明确易用只能用于预评价可能忽略所识别项目的特殊之处类比法使用以往经验来避免损
24、失同类计划有许多相似之处时间紧容易获得不相关的数据类比不一定正确图表法清晰的表明了相关过程容易实施许多电脑工具又是有误导作用可能耗时较多文件审查法文字工作即可可能耗时较多无法反馈外界环境变化8.3项目风险评价风险评价的目的是确定每个风险对象对项目的影响大小，是对已经识别出来的项目风险进行量化估计。分为：致命风险、严重风险、轻微风险。项目风险评价的思路方法：普劳提度量（Prouty）（1） 最大可能损失和可能最大损失（2） 损失单位的概念尽管项目单位也许可以自担某些单一的风险，但是不能保证损失是单独发生的，提出损失单位的概念是为了警告项目的风险管理人员，潜在的灾难性后果可能在最坏的情况下发生。损失：不动产损失、动产损失（家具机械库存珍贵文件等）8.4 项目风险应对策略8.4.1 项目风险排列1.按优先级别排列风险发生概率*损失程度=期望损失2. 比较排名 风险回避风险减缓-降低损失发生的概率|-降低损失程度风险分离风险分散风险转移3. 风险分组8.4.2风险应对技术风险控制风险的财务安排风险应对技术8.4.3 风险监控风险监控是指跟踪所有已识别的风险，并且当新的风险出现时识别新的风险，并处理风险管理计划执行后的残留风险的过程。风险应对措施是否符合计划，即风险管理措施是否有效。
