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1、*1.adfaith3CDGT岗位价值评估一、什么是岗位评估二、岗位评估的程序三、岗位评估工具介绍四、集团下属子公司评价工具目 录岗位评估的定义 岗位评估，又称岗位价值评估或岗位评价，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。岗位评估的特点岗位评估有以下特点：评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值评估的是岗位对企业的价值，而不是岗位
2、对企业的实际贡献“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而非评价担任该岗位的人员岗位评估的应用：帮助建立起规范的岗位等级体系LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2基于行政层级的等级体系基于岗位价值的等级体系L-1示 例级别研发部生产部销售部人力资源部首席专家生产副总裁副总裁8经理7专家经理经理6车间主任5高级工程师高级销售代表招聘主管薪酬福利主管4工程师修理班班长销售代表3助理工程师钳工、电工2销售助理人事专员1辅助工形成清晰的岗位等级矩阵图示 例岗位
3、职级矩阵0100020003000400050006000等级岗位工资（元/月）等级5等级6等级7等级8人事部财务部销售部生产部生产总监9人事经理财务经理8区域经理车间主任7会计工艺员6薪酬专员出纳销售助理5装配工等级9等级部门岗位为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据示 例根据不同序列岗位之间的薪酬级别关系，为员工的职业发展生涯作出合理规划薪酬级别12345678910管理类技术类专业类技能类M1M2M3M4T1T2T3F1F2F3P1P2P3T4示 例一、什么是岗位评估二、岗位评估的程序三、岗位评估工具介绍四、集团下属子公司评价工具目 录岗位评估的程序1.对评估小组成员进行特别培训，熟
4、悉各评估因素的定义及等级划分，掌握岗位评估方法1.确定评估各因素及权重2.确定参加评估的基准岗位3.确定评估小组成员1.评估小组成员对参加评估的岗位实施评估2.咨询顾问现场指导，发现问题及时解决 提交审批 评估结果处理 实施评估 岗位评估培训 准备工作1.汇总评估小组成员的评价结果2.由咨询公司使用专业软件对评估结果进行数据转换，形成岗位排序和等级分布1.将岗位排序和等级分布结果提交公司领导审批 12345熟悉公司各部门的职能、业务流程及所评价岗位对新方法、新工具有较好的理解和接受能力具备抽象思维能力丰富的工作经验良好的心理素质处事公正客观岗位评价小组组成评价成员资格掌握评估程序、方法，准确理
5、解评估工具对基准岗位实施独立评估，对岗不对人在评估过程中保持公平、公正、客观的心态负责向其他员工解释、宣传评估过程、工具、方法 对评估过程中的各岗位评价结果严格保密岗位评估小组职责一、什么是岗位评估二、岗位评估的程序三、岗位评估工具介绍四、集团下属子公司评价工具目 录 1、进行岗位评价CDGT岗位评价工具简介 11影响范围 12决策程度逻辑关系投入过程产出投 入 岗位所要求的任职者的素质，即知识、经验、技能等，这是为取得预计的成果或产出所需具备的能力与资格 过 程组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出，该岗位所面临的外在环境、所拥有的决策自主权和所需承担的内在责任 产 出成果，即产品
6、和/或服务，也是岗位工作所导致的结果和/或产生的影响要素定义岗位评价要素CDGT岗位评价工具简介1教育背景2工作经验3知识技能4督导的下属人数及监管难度5内外部沟通的难度6工作的独立性7问题解决难度8. 工作条件9对一定规模组织工作成果的影响投入过程产出维度序号维度名称维度权重因素序号因素名称因素权重一任职资格20%1学历水平6%2知识技能6%3工作经验8%二管理责任11%4下属人数5%5监督难度6%三沟通协调12%6内部沟通5%7外部沟通7%四工作特性19%8工作独立性5%9工作复杂性6%10工作创新性8%五工作条件3%11工作条件3%六业绩影响35%12业绩影响35%本次使用的岗位评估工具
7、分为六项维度12个因素等级 学历水平1中专/高中及以下2大专3本科4硕士5博士因素1：学历水平注：胜任岗位工作最低的文化程度要求等级知识技能1了解某一领域（市场营销、技术研发、生产制造、职能管理，下同）内某一细分专业的初浅的知识，初步具备相关业务技能，能够处理工作中可能出现的简单问题。如保洁员2介于1、3之间3基本掌握某一领域内某一细分专业的知识，基本具备相关业务技能，能够处理工作中出现的一般性、常规性问题。如销售助理、出纳4介于3、5之间5深入掌握某一领域内某一细分专业特定的知识，熟练掌握相关业务技能，能够判断和处理工作中出现的一些较为复杂的问题。如招聘主管、软件工程师6介于5、7之间7深入
8、理解某一领域内某一细分专业的深层理论和知识，能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，并能将其运用于解决专业领域中的实际问题，能够判断和处理工作中出现的各种复杂的问题。如研发部经理、财务部经理8介于7、9之间9精通某一领域内某个或多个细分专业理论知识，广泛而深入理解某一领域内若干相关专业的理论与知识，熟练具备多项业务技能，是某一领域内某个或多个细分专业的内部专家，能够正确分析、判断和处理某一领域内的重大和复杂的问题。如业务单元负责人、技术总监10介于9、11之间11精通某一领域相关专业的理论知识与业务技能，并广泛理解其他领域的理论与实践知识，能够正确分析、判断和处理严重影响公司整体运营的
9、重大和复杂的问题。如总裁、副总裁、总工程师因素2：知识技能等级 工作经验11年以下21-3年34-7年48-12年512年以上因素3：工作经验注：胜任岗位工作最低的相关工作经验要求因素4：下属人数注：包括直接和间接下级总人数等级 下属人数1021-10311-20421-50551-1006100人以上因素5：督导难度等级督导难度1不需要对其他岗位进行指导和监督。2偶尔需要对其他岗位进行指导和监督，以更好地完成本职工作。3需要指导或监督其他岗位完成工作，但没有固定的下属。如审计主管4介于3、5之间5下属为从事一般标准化的工作的普通员工（销售、技术或职能管理人员），本岗位通常从事与下属相似的工作
10、。如测试组长6介于5、7之间7下属中包括中级销售、技术人员或基层管理人员，本岗位大部分时间负责制定本领域制度、流程、操作规程和技术规范，任务分配、指导及审核，部门之间协调等工作。如财务部经理8介于7、9之间9下属中包括高级销售、技术人员或中层管理人员，本岗位大部分时间负责建立本部门工作标准，检查工作结果和处理例外突发事件，多个部门之间协调等。如营销总监10介于9、11之间11下属中包括销售、技术专家或高层管理人员，大部分时间负责研究企业长远发展问题，制定重大决策，处理突发事件。如总经理因素6： 内部沟通等级内部沟通1和公司内部其他岗位基本无工作联系，不需要沟通和协调。2和公司内部其他岗位存在简
11、单工作联系，仅限于例行性日常信息交流。3和公司内部其他岗位存在一般的工作联系，需要一定的沟通技巧，以便沟通和协调特定工作上所需的信息或解释存在的问题。4介于3、5之间5和公司内部其他岗位沟通频繁，需要有技巧地了解他人意见，并对一般难度的争议问题进行讨论和协调。6介于5、7之间7和公司内部其他岗位存在复杂的工作联系，需要运用多种技巧获取有价值的信息，在提出或讨论一般难度问题时需要谋略、技巧和远见，以便寻求他人的合作和支持。8介于7、9之间9工作中涉及到公司内部高层或各业务单元/部门间复杂和困难的协调工作，需要高超的沟通技巧，能够果断采取有效措施解决问题，并整合公司内部高层或各业务单元/部门之间不
12、同意见。因素7：外部沟通等级外部沟通1很少需要与外界接触，甚至无需对外工作联系。2需进行指定范围内对外的日常工作联系和接触，向外部有关机构定期提供信息或办理日常事务。3与特定的一些客户或机构保持持久及良好的关系，在获取或提供信息时需要一定的礼仪与技巧。4介于3、5之间5需经常主动开展及建立与外界的良好关系，保持多方面的接触，但联系性质相似，包括完成特定项目、确保客户接受企业的产品及服务、增进公司信誉等。6介于5、7之间7对外工作联系涉及复杂且困难的状况，必须以娴熟的沟通技巧、人际关系技巧与应变能力来处理，处理方式和结果会影响企业的信誉和业务的成败。8介于7、9之间9与那些对公司信誉、服务质量与
13、利润有重大影响的机构或人士进行高难度的协商，通常包括与客户、供应商、当地政府或其它公司人士等，需要极高的沟通技巧、人际关系技巧和应变能力，以促成企业重大问题的解决。等级工作独立性1主管制定做什么,何时做和如何做并在每一环节进行监督；职责清晰明确，按照既定的流程工作，但有时需要根据情况做出适应性调整2介于1、3之间3主管制定做什么和何时做并在主要环节进行监督；职责遵循常规的方法和实践，同时需要根据自已的经验和灵活性提高效率4介于3、5之间5根据上级主管制定的目标,遵循一般性的指导，较为独立地实施工作，工作过程及结果接受阶段性的检查和指导6介于5、7之间7根据上级主管制定的目标和原则性指导,任职者
14、基本独立地实施工作，工作结果接受上级检查8介于7、9之间9根据总体战略目标，任职者独立地实施工作，向上级定期汇报工作结果因素8：工作独立性等级工作复杂性1工作中可能遇到的问题都很明确单一，属于常规性质问题，存在明确的唯一的解决方案，只需遵照一份既定的行动计划，在明确指示下例行公事2介于1、3之间3工作中可能遇到某些问题，问题已确定，存在多种备选方案，按照既定的方法进行分析，并选择一种方案解决4介于3、5之间5工作中可能遇到多种多样的问题，问题已确定，存在一些备选方案但不足以解决问题，需要按照既定的方法进行调查和分析，并选择最优行动方案6介于5、7之间7工作中可能遇到较复杂的情况，必须首先发现问
15、题所在，并确定问题的性质，进行针对性地调查和分析，确定解决方案8介于7、9之间9工作中经常遇到极为复杂的情况，必须首先发现问题，并区分主要问题和次要问题，然后针对主要问题进行详细调查和深入分析，提出多个备选方案以备决策因素9：工作复杂性 等级工作创新性1岗位工作遵循既定的原则、流程或技术等，不需要创新。2介于1、3之间3在遵循既定原则、流程或方法等基础上，工作中偶尔需要进行局部改良或改进。4介于3、5之间5工作中需要阶段性地对流程、工具、方法、技术、产品或管理体系等进行定期优化和提升，或者有时需要创造性地解决新问题。6介于5、7之间7工作中经常需要对流程、工具、方法、技术、产品或管理体系等进行
16、持续优化和提升，或者经常需要创造性的解决新问题。8介于7、9之间9进行开创性的工作，在很少或没有先例可循的情况下，需要创造新的工具、方法、技术、产品或构建新的管理体系等。因素10：工作创新性注：通常工作的复杂性会随着岗位的层级和工作范围的增加而增加，但创新性却不一定。工作独立性、复杂性和创新性要素说明该要素旨在衡量行动自由度以及实施或接受监管的性质、调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估工作独立性：在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质；中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到
17、的明晰而持续的监管职责；较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限工作复杂性和创新性：该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；中等评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；较高评级需进行新颖的分析，运用概念性思考并发挥创造力此外，还应思考以下问题：该职位所反复经历的问题类型的复杂程度是否存在多种解决问题的备选方案制定决策受公司政策与规程的限制程度用于协助解决问题的现有人力、物力资源注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估等级工作条件1大部分时间在环境舒适的室内工
18、作，无有害因素，对任职者身体没有影响；或基本遵循正常工作时间。2介于1、3之间3工作环境中存在某种有害因素，但对任职者的身体影响很小；或有时加班、出差、倒班，对任职者健康状态有一定影响，但不明显；或偶尔面临突发的、有时间限制的工作，对任职者心理有一定压力。4介于3、5之间5工作环境中存在某种有害因素，对任职者的身体有一定程度的危害；或经常加班加点、出差、倒班，明显影响到任职者生活质量，身体素质会因此明显下降；或经常面临突发的、有时间限制的工作，对任职者心理有较大压力。因素11：工作条件注：有害因素包括但不限于指高温、高湿、高空、电磁辐射、噪音、日晒、粉尘、有毒有害气体、震动等。因素12：业绩影
19、响等级影响范围1对专业工作业绩产生有限影响2对专业工作业绩产生较大影响3对专业工作业绩产生重要影响，或对部门/团队业绩产生有限影响4对部门/团队业绩产生较大影响5对部门/团队业绩产生重要影响，或对业务单元业绩产生有限影响6对业务单元业绩产生较大影响7对业务单元业绩产生重要影响，或对公司总体业绩产生有限影响8对公司总体业绩产生较大影响9对公司总体业绩产生重要影响影响力的定义影响程度有限影响力较小，主要是协调性质，不起主导作用小于10% 较大通常为业绩的达成起到易于辨别的贡献10 - 30%重要对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30%岗位评价注意事项各项要素的不同级别很难用语言来定义和划清界
20、限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到完全定量，因此其具体含义只能靠个人对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定评价打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的分数，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。每一位评估者要保持自己的参考标准不变，对岗位评价而不是对个人评价，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱检验内部平衡跨部门对比岗位校正异常岗位以确保内部平衡一、什么是岗位评估二、岗位评估工具介绍三、岗位评估的程序四、集团下属子公司评价工具目 录问题当我们需要设计集团下
21、属子公司总经理的薪酬方案的时候，特别是当我们规范了岗位说明书以后，子公司总经理的岗位说明书基本没有差异，前面所介绍的评估工具，几乎没有办法区分这些岗位的价值差异，如何合理评价出这些总经理之间的差异？处理办法是依据各子公司在集团内部的相对价值，得出子公司总经理在集团内部的岗位相对价值。依据正略钧策的经验，对子公司的评价要素构成如下表所示组织规模权重（50）组织影响度权重（20）管理难度权重（30）资产规模15战略决策影响度8发展阶段10营业收入15核心竞争力影响度8产业/地域多元化4利润20品牌建设影响度4业务开展成熟度4员工人数12同时，确定组织规模和管理难度的级别界定标准，形成下面的子公司评
22、价因素表，并针对不同级别赋予不同的分值评价要素子要素权重等级ABC组织规模（50）资产规模151亿元14亿元4亿元营业收入151亿元14亿元4亿元利润201000万元10003000万元3000万元组织影响力（20）战略决策影响度8影响较小影响一般影响较大核心竞争力影响度8影响较小影响一般影响较大品牌建设影响度4影响较小影响一般影响较大管理难度（30）发展阶段105年25年2年产业/地域多元化41个/市内2个/省内3个及以上/国内外业务开展成熟度4比较成熟，业务稳定快速发展刚刚起步，业务不稳定员工人数12202150 50示 例确定了上述评价要素，由相关人员对组织影响度进行打分序号子公司名称该
23、子公司对CDGT集团战略决策的影响程度该子公司对CDGT集团核心竞争力的影响程度该子公司对CDGT集团品牌建设的影响程度1置业公司2建设公司3创投公司4担保公司5国贸公司6体育公园1?影响较小?2?影响一般?3?影响较大最终，得到了CDGT集团下属子公司的评价结果，从而达到区分不同子公司总经理在集团内部的岗位价值的目的子公司名称评价分数等级分数范围等级ABC子公司评价等级确定标准岗位评估时间安排为了保证项目进度，岗位价值评估打分表填写完毕后，请您在2月28日（周六）24点前发到项目组工作E-mail：cncgf126打分表中评价要素所在列红色填充区域无需填写，其余无填充色评价要素所在列的得分单
24、元格必须填写完整，不能遗漏，否则评价结果无效。完，谢谢！*示例：1、熟练工；2：技工、出纳、普通文员；3：设备维修、会计；4、技术员、财务经理、战略研究；5、生产副总、资深专家；6、总经理、总经理助理*示例：1：熟练工；2：培训专员；3：工艺员；4、班组长；5、车间主任、财务经理；6、生产副总、营销副总；7、总经理、总经理助理*示例：1：熟练工；2：培训专员；3：工艺员；4、班组长；5、车间主任、财务经理；6、生产副总、营销副总；7、总经理、总经理助理*示例：2、出纳。3、客户服务人员。4、销售人员。5、办公室主任。6、 高层危机处理、上市路演，向投资机构演讲。*生产线工人，时刻接受段长监督。突击队员，达到目标即可。*遇到问题简单或复杂。通过表象分析问题是什么。比如流水下降是表象，内在的问题可能是销售数量减少，或销售价格降低。销售数量减少的原因可能是遇到节假日，客户流失，严重缺货，针对不同的原因采取相应的措施。头疼咳嗽，可能是轻微感冒，吃药喝开水。如果是干咳不已，回到2003年就可能把你当成非典隔离了。*示例：1：清扫工；2：熟练工；3：技工、班组长；4、工艺员、关键岗位技工；5、车间主任、财务经理；6、生产副总、营销副总；7、总工艺师、战略研究；8、总经理、总经理助理
