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1、IBM公司战略转型研究第三章:IBM战略转型的战略分析第一节IBM战略转型的外部环境分析一、宏观环境分析（一）政治法律因素：克林顿政府上台后，为了实现美国产业结构的调整和提高美国产业的国际竞争力，美国政府进行了广泛的干预，由以往不直接干预产业转为推行了一条比较隐蔽但却卓有成效的产业政策。这一政策调整的结果是在90年代，在代表21世纪发展方向的一系列产业中，美国重新取得支配地位。美国经济进入了一个前所未有的繁荣期；美国经济从1991年3月开始持续增长，到2000年平均增长率达4%，通货膨胀率仅为1.9%，失业率维持在4%左右，出现了“两低一高”的经济繁荣景象。其次，高度重视科学技术在产业结构调整
2、中的作用，联邦政府通过促进高新技术的发展来引导产业结构的升级和换代。联邦政府成立相关协调机构总统科学技术委员会，并加大政府在研究与开发的投入特别是在民用方面的投入，以1995年为例，研究开发总经费约为1830.2亿美元，其总额居世界第一，其中联邦政府支出631.5亿美元，占总数的34.5%。克林顿政府还制定了一系列中长期科学技术发展规划和计划，其中最著名的是“信息高速公路”计划，这些计划的实施强有力地推动了美国高新技术产业特别是信息产业革命飞速发展。（二）经济因素：全球性的供给过剩。从20世纪80年代开始，全球性供给过剩开始出现，进入90年代，生产能力过剩已从一国范围的过剩演变成全球性的过剩，
3、国际市场上几乎所有的重要产品价格均处于历史低位，产业边界超越了国界。由于许多产业的范围扩展到全球，竞争已经超出了公司所在国的范围而延伸到其他国家。眼光仅顶住本国市场的经理对效率更高的外国竞争者的闯入缺乏准备。其次，过去20年来国内市场向全球市场的转变加剧了一个又一个25产业的竞争。曾经由少数几家企业所控制的寡头制、合并型的国内产业如今变成了零散的全球性产业，大量的公司在其中争夺各个国家的市场，这种竞争导致利润下降，公司必须作出一切努力以提高效率、品质、客户响应和创新能力。（三）社会文化人口因素：随着科学教育的不断进步和贸易壁垒的取消，广大发展中国家的科技人才的人才储备大大增强，为企业的创新发展
4、提供了有效的保证。新兴市场的劳动力成本远远低于发达国家。（四）技术因素：1995年前后，因特网开始被商业化广泛应用，移动电话开始普及。以信息技术为代表的新技术革命成为经济全球化的技术支撑。技术变革最终要的作用是改变进入壁垒的高度，对产业结构进行重塑。互联网的影响力改变了许多产业的竞争结构。它降低了信息产业的进入壁垒，降低顾客转移的成本。信息产业市场的主要增长来源也发生了变化，网络成了该产业最主要的增长点，当中，网络解决方案和服务占据了营业额的2/3。而这种情况之所以产生，是由于新经济时代，效率是竞争的关键所在，电子商务遂成商家追逐的热点。由于技术革新带来的产业业务模式变化的影响：服务业的增长迅
5、速，利润丰厚。服务可以成为战略性的差异化要素，服务创新成了新的收入来源。早期的服务创新活动存在的大量障碍，已经被大幅度的克服，或者已经降低到可以管理的水平。二、波特的五力分析模型进行产业环境分析下面围绕80年代末90年代初的IT产业环境展开对IBM的波特五力分析：（一）潜在进入者:20世纪80年代初，个人电脑市场方兴未艾，及至电脑产业发展到后来，进入以互联网为中心的网络计算时代时，IBM却熟视无睹。当时IBM的大型机销售利润丰厚，始终一贯的在大型主机上投入可用资源的绝大部分；当涉及到生产它自己的个人电脑战略时，IBM没有自己使用1974年就发明了的RISC微处理器技术和自己26生产设备，而是依
6、靠微软提供操作系统，让英特尔提供芯片。还找了其他公司来生产线路板和打印机。更有甚者，IBM拒绝使用自己的创新芯片技术，从而使微软和英特尔这两家当时的行业潜在进入者发展壮大，后来反而成了自己的主要竞争对手。在20世纪90年代初期，全球化增加了潜在竞争者进入的威胁，加剧了以前受保护的国内市场的竞争，它同样为这些市场中的企业创造了巨大的机会。对于IBM的PC产品来说，开放性的系统设计使得计算机技术的普及化，使得IBM的个人计算机得以成为市场上的标准，以普及化IBM的占有率。这项作法无形中降低了此产业的进入障碍，许多制造商纷纷加入生产，降低了本身技术的核心竞争力，无形中鼓励了许多潜在竞争者的加入，降低
7、了本身的专利竞争优势与获利的可能性；所以让大群“克隆公司”夺取了市场份额，销售个人电脑的新公司以令人炫目的速度扩张为行业巨头；虽然当时IBM的客户对IBM的品牌忠诚度较高，但其绝对成本优势较低，同时还并没有形成压倒性的规模经济，因此潜在进入者的威胁较大，事实上，苹果、康柏和戴尔等后起之秀迅速变成了行业内的竞争对手，并夺取了大量的市场份额。苹果公司在短短5年内就进入了财富全球500强。到了1988年，IBM的个人电脑市场份额跌倒了16%,Compaq公司的市场份额是IBM的2倍。因此IBM在PC市场采取撤退战略，在新兴行业机会成长领域采取用户一体化和归核化竞争战略，转向为客户提供高价值领域的创新
8、产品和差异化服务。IBM自98年开始转入IT服务领域，1999年提出了电子商务；2002年剥离硬盘业务部门给日本日立公司；2004年，将PC部门卖给中国联想集团，通过收购Lotus,Rational软件公司和普华永道咨询公司等，实现整体解决方案服务。（二）供应方：大型主机计算机的需求持续加温，为IBM提供了一把强力的保护伞，得以稳住在PC市场上不断的失血。这段期间，不光是IBM，多数知名的计算机制造商，如:康柏(Compaq)惠普-贝尔(Packard-Bell)苹果(Apple)及富士通(Fujitsu)，各个都面临了巨大的压力。这股压力主要来自两大主力供货商，一是英岱尔的晶圆体，另一是微软
9、的软件。供货商除了从IBM身上赚取利润外，亦同时着力于下列两块领域间的投资，以取得持续性的竞争优势:1专利科技。取得专利，无疑是供货商避免竞争对手模仿跟进的强力护身符，亦让供货商更有保障，去发展更具威力的PC产品。2产品品牌化，如:微软窗口软件及奔腾二代晶圆，透过全球标准化的努力，有效地促使所有主要的PC制造商采用该品牌，且别无选择。此时的市场脉动，逐渐被供货商所掌握，这意味着PC的主要制造商必须将这些品牌供货商的产品，列入他们的生产线，缺一不可。因此，制造商从生产计算机上所获取的利润相当有限，且逐年下滑，主要是全流入供货商的口袋里了，且年年高升。请参阅表1:27为扭转劣势，IBM认为，先进的
10、芯片技术对于保持在服务器领域的优势是至关重要的。但是，它显然必须进行一些变革。7年前，IBM设在纽约哈德逊河谷(Hudson Valley)的工厂处于停产状态。目前，它已经重新开始生产了，这要感谢IBM的协作研究联盟策略。2003年IBM与索尼和AMD等巨头联手建立研究联盟，共担研发费用，共享研究成果。此举，最终得到了回报。IBM的芯片业务重新实现赢利，并成为业界最先进的技术。（三）购买方：随着全球经济进入买方市场，在买方市场上，商品供给过剩，卖方之间竞相抛售，价格呈下降趋势，买方在交易上处于主动地位，有任意选择商品的主动权。尤其是随着市场竞争日益加剧和技术发展，产品同质化倾向越来越明显。仅仅
11、依靠好的产品已不足以差别化企业的竞争优势。此外，目前互联网流行的价格比较网站和一些团购网站使顾客拥有更多的产品选择或价格选择，买方力量不断增强，这种环境变化对于任何企业都是强大的挑战！在PC市场上，由于供应商的增多，购买方的讨价还价能力越来越强；在电子商务领域，购买方的需求(尤其是中小企业)增长迅速，购买量增大，但由于买方较为分散，其讨价能力不强；市场上能够为客户提供整体解决方案的企业并不多，因此IBM在服务领域的竞争优势得以发扬。（四）替代品：PC的替代品有智能手机、电视机，而且供应量很大；反观芯片、解决方案没有密切的替代品，替代性产品的竞争力量较弱，产业内的公司有更多的机会提高价格和赚取更
12、多的利润，像英特尔和AMD的企业才能保持较高的利润。因此IBM从替代品因素出发，退出个人电脑行业，进入芯片和咨询服务行业。（五）竞争对手分析：由于PC市场非常巨大，其中的利润也是非常巨大的，各大品牌PC生产商的竞争非常激烈，在品牌电脑竞争中，戴尔电脑通过整合供应链，在全球范围内大力采用直销模式，有效的降低成本，成为后起之秀，锋芒直至IBM品牌PC，是IBM的PC产品的强劲的竞争对手，戴尔公司成为市场领导者的根本原因是能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞
13、争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。同样对IBM构成竞争威胁的还有康柏公司和国内的联想集团，康柏电脑公司PC主要通过产品价格竞争优势，联想通过价格优势和国内分销渠道等竞争模式形成对IBM的PC的威胁。第二节IBM公司战略转型的内部环境分析一、IBM独特的企业竞争力与竞争优势独特的企业竞争力是相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构的力量。IBM的独特竞争力是技术创新和服务创新。它的独特竞争力来自于两种互补的来源：资源和能力。资源方面：(1
14、)拥有丰富的服务网络和健全的信息基础网络架构，拥有深厚的研发实力，IBM连续13年居于美国申请专利的公司之首。拥有多项国际认证；拥有庞大的全球服务网络，能够在全球范围内统一协调分配服务资源。(2)拥有丰富的全球创新型组合型知识人才(3)丰富的全球客户资源和多年的营运历史，IBM建立了强大的整体整体品牌优势，客户品牌忠诚度高。(4)全面的产品线；能力：(1)IBM拥有硬件、软件和服务的综合实力，能够为企业提供从前端的咨询方案到下游的硬件、软件、系统集成以及后端的服务整个链条的价值，通过软硬件的整合，从客户的行业和自身特征出发，为客户提供简化、整合的IT基础架构层面的全面解决方案；(2)IBM还具
15、有高效的实施能力和执行能力。(3)处于世界领先的科技研发水平；(4)跨部门、跨领域业务的整合能力；(5)协作能力。二、IBM价值链分析价值链的竞争早就代替了单个企业单条价值链之间的竞技。一个企业垂直覆盖整个产业，占据全部或大部分价值增值环节的模式随着外物的变化已落后于时代的发展；竞争已经从单个企业间的竞争演变为各条价值链之间的竞争；生死共存亡的交织的关系让无数个企业发现，只有确保整体价值链在竞争中胜出，作为此价值链成员的单个企业才可能获得价值和收益。因此对价值链的分析尤为重要。价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。IBM的基本活动包括：研发、生产、营销和客户服务；辅助活动包括企业基础设施、信息
16、系统，人力资源，财务管理、整合运营支持部门等。在基本活动中，研发部门和客户服务是能够为企业带来核心价值的关键环节。经过将价值链条每一个环节细分，IBM发现当时的研发部门的协作能力很差，产品研发周期时间长，缺乏产品创新；营销和客户服务仍然以僵化的产品为先的意识，忽视客户的需求，客户满意度下降；需要加大对上述两个关键的环节的变革和创新；对辅助活动而言，IBM的原有的企业基础信息架构和各种支持部门存在人员冗长，部门重叠，官僚主义盛行。所使用的应用软件缺乏整合，数据没有有效共享，无法实现无缝衔接；内部机构重叠设置和复杂的流程，又造成企业运营成本上升，效率低下。需要进行组织机构整合和业务流程整合，以及其
17、他必要的措施：在全公司范围内，把过去由地区管理的核心流程和部门转化成全球整合的模式，包括采购整合、供应链整合等。第三节IBM公司环境分析总结(SWOT)经过上述的逐一分析，运用SWOT方法对IBM在20世纪90年代初期遭遇的机遇与威胁，优势与劣势分析如下：机会：1、全球经济一体化；市场需求总量增大。2、将万维网服务器作为主要的工作平台，使所有的IBM系统与其他网络的计算系统天衣无缝地融合在一起。3、客户需要能够深入了解客户问题并能提供整体解决方案的全面型企业4、中小企业客户成长迅速，市场需求增长快5、产业结构发生重大变化，新兴市场机会增多。威胁：1、硬件等作为IBM传统的支柱产品，其市场已经开
18、始步入衰退期，利润越来越薄。2、IBM开发的软件只能在自家的硬件平台上运行，不能与其他厂商产品兼容，产品竞争力下降。3、个人电脑革命迅速发展。PC机市场竞争日趋激烈，沦为消费平市场。4、应用软件市场的竞争对手众多，利润不断下降。5、1990年，IBM公司已不能提供完全异于竞争对手的产品优势：1、拥有丰富大型组织管理经验2、高价格战略被市场认可3、管理方式先进，企业团队富有活力，有一批优秀人才产生。4、IBM在基层和新兴资讯科技的发展上投注更多的资源，并拥有更多的专利权。5、在全世界有很高的知名度，有一批固定客户。6、内部IT架构网络基础健全强大7、全面的产品线8、整体品牌优势9、客户行业资源丰
19、富10、IBM的各类信息系统已成为世界许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。劣势1、市场竞争趋势一度判断失误。2、曾出现组织结构的集权化和管理体制的官僚化。3、绩效不对称，人才激励措施缺位4、研发速度落后，5、企业文化僵化保守6、1991年1993年亏损严重，企业运营面临困境。因此通过运用SWOT矩阵分析，我们可以得出针对当时的内外环境，结合IBM自身的优势、劣势，给出下表对应的竞争战略：第四章:IBM公司的战略目标调整第一节IBM公司的使命重塑二十世纪90年代以前IBM的使命是：为全球人类提供高性能的高品质的网络设备和计算机产品；在当时的战略转折点，经过内外环境分析，IBM及时将其使命重塑
20、造为：作为独一无二的创新和整合的伙伴，帮助全球范围的企业在科技、基础设施建设、提成企业竞争力和影响力等方面达到新高峰，成为能够为客户带来整合和创新的价值的最理想的合作伙伴，使IBM成为“创新者的创新舵手”。第二节IBM公司总体战略目标调整针对新的使命,IBM公司的目标调整为：“依靠领先的、IBM拥有独特限制的技术和产品来为客户创造价值，从而实现IBM的增长”：一、专注于开放的科技和高价值的解决方案在三条经营主线(软件、服务和系统)上继续从商品化的业务领域向高价值业务领域转型，以获取更高的利润；巩固和深拓我们在软件与服务整合、面向服务的架构(SOA)后个人电脑时代的高性能芯片、以及开放和模块化的
21、IT系统方面的领导地位；继续保持在开放资源解决方案方面的领航者地位，来帮助我们的客户提高互操作性、节耗率和质量水平。二、为客户带来整合和创新的价值商业与科技的整合是创新的源泉，而创新无疑是企业在竞争激烈的全球市场中生存和成长的必由之路。IBM长久以来一直助力大型企业的业务和运营转型。也因此成为大型企业最可信任的创新伙伴，引导它们进行全球整合。IBM也为小型企业和新兴市场提供解决方案，帮助它们在全球范围竞争、协作和创新。让各种规模的企业直接与世界一流的技术人员和行业专家一起工作是IBM独一无二的价值所在。三、成为全球整合企业的典范34在扁平化的世界中经营业务需要企业重新思考自身架构的每个环节。我
22、们打造出一个全新的战略，目标就是用整合型的水平架构取代等级制的垂直架构模式，成为全球整合企业的典范。第三节IBM公司经营单位战略目标调整一、软件事业部目标调整：过去的软件部门仅仅是一个部门，93年郭士纳上台以后将软件提升到了战略高度，将软件单独成立为一个软件集团事业部。并将该部门的战略目标调整为：1、在通过成熟产品赚取利润的同时，通过收购引入增长迅速的新的软件产品线；2、大力发展SOA解决方案，使其越来越灵活和简洁化。3、以客户为导向，随需应变，增强对客户的反映速度。二、企业系统与技术集团目标调整：其目标调整为：1、扩展服务组合2、加强客户关系3、通过Web驱动型交易和电子手段交付产品来降低支
23、持成本4、加强服务合作伙伴关系5、采用新的关系管理技术和自动化技术，加强对客户的认识。6、降低支持成本7、改善产品供应，战略整合产品。三、全球业务服务集团目标调整：IBM全球服务集团新的战略目标为：深入行业领域、发展转型外包、拓展事业伙伴与开发快速简易的解决方案为事业目标”。1、在深入行业领域方面，汽车制造业的资源优化项目、钢铁35制造行业的流程管理项目等都将成为IBM服务市场的重点。2、转型外包：产品生产业务转型外包、人力资源业务转型外包、客户服务后勤管理业务转型外包呼叫中心业务转型外包服务。3、IBM服务部门将会进一步与更多中国的系统集成商和ISV携手，深入各行业，协助企业实现转型目标。此
24、外，IBM将更加紧跟市场需求，扩展服务渠道，利用已有的与等资源与客户加强联系，与外部渠道相辅相成，争取让IBM提供的服务覆盖更广阔的范围。4、关注客户，开发快速简易方案，通过增进客户关系提升价值。第四节IBM公司职能部门战略目标一、市场营销战略目标调整IBM的整合市场营销部门(IMC)的目标调整为：第一是提升IBM在中国地区的品牌形象；第二是需求促成，把公司的讯息传递给客户，发现新的机会并转给销售部门。在公司战略层面，IMC意味着从产品驱动转向市场驱动，用“从外到内”的视角，首先考虑顾客需求。这本身就是IBM向服务转型的首要条件。“IBM的企业战略部门和市场部有非常紧密的联系，市场部的信息和研
25、究是制定战略的基础，同时市场计划要很好地支持战略。”二、研发战略目标调整为配合IBM公司战略为客户提供高价值的解决方案，过去那种服务与硬件制造的规模经营和范围经营的研发战略，已经调整为基于全球化服务及软件开发的研发战略，这这符合了IT产业环境的变化和发展。研发部门的新战略目标是：成为客户的创新合作伙伴，CDL的研发战略目标调整为为IBM、为客户、为全球创造价值。36（一）掌舵研发技术走势的市场定位战略：市场定位战略是整个IBM研发战略的基础性选择，它确定了公司研发资源和能力配置的方向和范围是定位于领先和开拓还是定位于跟随和模仿。IBM的战略定位一直致力于创造、开发和生产IT产业中最为先进的系统
26、，其计算机系统、互联网系统、软件、存储设备和电子产品具有明显的竞争优势产品差别优势；（二）研发国际化的网络化战略为了更好地支持其全球生产服务网络，研发的国际化成为IBM公司研发战略的一个主要组成部分。IBM的全球研发网络是基于两大主体构建起来的：基础研究所(主要进行知识和技术创新)和应用研究所(主要进行新产品开发)，基础研究所布局较为分散，应用研究所较为集中，主要布局于美国、西欧和日本；在业务内容方面，基础研究所的战略定位侧重于以新方案、新思想、新概念和新技术为核心的知识和技术创新。（三）研发网络的精细化整合战略随着IBM对其技术市场定位进行的战略性范围调整，公司相应地开始调整其研发国际网络，
27、加快由传统的IT业制造商向新型的IT业研发服务商的角色转变。其中最主要的战略选择行动就是在减少全球制造基地的基础上削减研发网络中应用研究所的数量，由上个世纪80年代初期的24个调整至目前的18个，基础研究所则由4个调整至现在的8个。同时，基础研究所的区位选择也经历了早期的母国中心型战略到后来的发达国家中心型战略，再到现在的向发展中国家扩张的一体化战略11。三、人力资源战略目标调整人力资源的目标调整为：（一）为企业的发展、变革建立全方位的人才技能基因数据库，能够随需应变地提供创新型人才。（二）建立一个培养的模式，逐步让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。更重要的是让员工在这
28、个环境中可以不断学习、不断成长。（三）实现人才多元化，建立人才的合理流动性机制。（四）建立完善随需应变的人才管理体系，大力改进信息系统进行人才资料档案和数据的管理，降低人力资源部门的运营成本。使人力资源变成企业核心战略事业部门的战略合作伙伴。四、财务战略目标调整（一）从公司的会计人员转变为公司的战略业务顾问，将工作重点集中在各种紧迫的战略性问题如业务绩效管理和增加股东价值上。（二）在新兴业务市场实现营业收入保持高速增长。（三）提高公司的收益增长率，回报股东。第五章IBM公司的战略转型实施措施第一节组织架构的战略整合对于IBM来说，转型中真正的挑战在于改革组织自身弊端。以IBM美国中西部公司为例
29、，原有的组织依功能分为销售、营销、生产、研究开发、财务等部门，分别向三个副总裁报告，各部门间互不往来。比如销售和营销部以客户规模的大小分成若干组，每个小组的目标是在指定的责任区内，争取最多的客户。这种组织结构造成各自为政，内、外部资源的浪费，广告代理商接受不同小组的简报，每个小组对自己的营销状况好坏都有不同的看法。从1993年起，IBM对其组织结构机制进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都发挥专业能力。建立全球性的以客户为导向的组织机构，缩小管理层次，取代过去单独以地域划分的的组织结构。在全球整合企业模式下，IBM在
30、生产、分销和劳力配置等流程运作上采用完全创新的方法：把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家;把生产和制造基地建立在制造业发达，并距离原材料产地较近的地区;把财务中心、采购中心等职能中心分布在相应具有优势的地区。这样能够更好的利用和配置全球资源，在全球范围内实现减少成本、高效运行业务。在过去，全球IBM的分部就像一个小型的IBM总部，具有总部全部的功能。不论是HR还是财务，不论是研发还是咨询，每个分公司都是“五脏俱全”。而在全球整合企业的模式中，各分公司的业务功能得到极大的强化和整合。组织结构整合再造主要措施为：IBM的采购中心在过去6年中从300个减少到3个，现在总部设在中国深圳。这种机构的精
31、简，也被视为全球整合的重要成果之一。马来西亚分公司成为IBM全球的会计中心。每个月，不论是在美国或者是在日本的IBM员工手中的工资单，都是从马来西亚的结算中心分发出来。菲律宾将成为IBM的人力资源中心。印度和俄罗斯也将成为研究的重点基地。战略调派资源，把能够给企业带来重要成长的业务单位独立出来，缩小或者推出告竞争日益激烈、利润摊波的消费品市场，进入高价值领域。将软件部门由从属部门独立为独立核算的战略核心组织，成立了软件事业部。建立了一个独立的市场营销部门，加强IBM整体品牌营销力量。第二节对价值链的整合创新一、供应链整合重组业务流程，实施集中采购战略：以前，每个产品部门都有独立的供应链，有自己
32、的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了将近10年的时间，把所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供应链的整合使得IBM在全球调配资源具备了基础。IBM通过制定了详细的规划，包括重新定义和重新设计采购流程，于1998年底推出了雄心勃勃的电子化采购计划，使所有的供应商都能在网上开展业务。通过集成IT和其它流程以统一的姿态与供应商开展业务；通过因特网增加供应链的可见度。IBM的第一阶段改革计划包括：将资源由行政转到采购；建立公共的流程、工具和管理系统；启动提升竞争力和成本降低计划。在第二阶段，IBM制定了计划，实施流程重组、供应商更大限度的参与、以及在同行业中衡
33、量竞争力。这些举措使IBM能够实施电子化采购中的关键部分：用网络覆盖所有流程、交易和采购、覆盖全部供应商、采购实现无纸化。40二、财务链和销售链整合IBM由行业部门直接面对客户，不再是各个业务部门各自为战。在全球，IBM有几万个销售代表，但只使用一个销售系统，全球CEO的电脑上可以看到全世界的销售情况。在1992年，IBM在全球的财务数据中心有67个，到2005年变成了6个，关键应用系统从145个变成了55个。原先每个国家的每个部门都有财务人员，而且财务人员向业务部门的总经理汇报。后来改为直接由总公司直接管理，财务部门不再向部门总经理负责。IBM内部信息系统的整合亦是如此。因为每个地区市场的特
34、殊性，原先IBM在全球设立了128个首席信息官职位，现在只有1个，所有的策略和预算都是在总公司由首席信息官制定的，而且甚至把IBM自己的信息系统外包给IBM全球服务部。与此对应地，主机数据中心由当初的155减少到今天的11个，网络托管中心从80减到现在的7个，网络由31个减少到现在的1个，应用系统由16000个减少道5200个，而这个简化过程还在继续。通过一系列从“独立小王国”的“集权”过程，IBM精简了机构，去掉中间层，大大节约了公司的运营成本。三、客户服务链整合IBM于2002年建立了工程和技术服务业务(E&TS)，允许客户使用IBM自己的工程师和技术专家。这使得IBM的工程资源得到更有效
35、的利用。在2006年该业务部门并入IBM技术协作解决方案部门之前，E&TS收入实现了连续8各季度的两位数增长。E&TS将新服务与IBM的其它服务形成互补，并提升客户的参与度乃至建立战略伙伴关系，从而有力的推动了业务的增长。这些新服务是以新技术和新领先的工程技能为基础的。IBM这一战略服务模式整合抓住了了告诉增长的市场机遇，内结合了庞大的丰富资源，因此转型成功。在成功转型的基础上，IBM继续推行了服务管理战略，奠定了“IBMService Management”的基础。并进一步通过收购资产和服务管理软件与咨询服务的主要提供商MRO为客户提供管理所有产业与IT资产41的单一方案。四、研发环节的战略
36、转型IBM的产品进入市场需要的时间太长以及产品开发成本过高。一些正在开发的项目在面市之前才被取消了，损失了大量的开发支出。这种情况迫使IBM进行研发流程和管理的转型。IBM对当时已有的产品创新工作进行了基本的回顾，提出了管理框架中的关键组成要素。第一项要素就是整合产品开发(IPD)。整合产品开发是一套用来优化成功的产品开发和交付的管理系统。在实施IPD以后，IBM缩短了研发管理里现有产品进入市场的时间并从中获益。通过业务和产品规划，IBM可以深入分析市场并发展市场聚焦战略IBM将项目前期确定的重要时间节点和关键审核节点应用到产品开发流程中。另一个重要的改进是采用一些共有的工具和构件以减少研发部
37、件的数量。IBM还实施了业务和产品规划的基本原则，采用系统化的方法来进行市场分析、推动全公司各部门间的协作，这些做法对于一个庞大的组织来说并非易事。这些努力为IBM赢得了丰厚的回报。正如图9中的数据表明，产品进入市场的时间、产品的开发成本以及研发支出损失各项指标都有了非常显著的改进，产品成本达到了行业内的最低水平。这些方案的实施帮助IBM在1995年至2000年之间节省成本达16亿美元。第三节企业文化的战略转型80年代后期，IBM由于过于的成功导致其强势的企业文化沦为僵化和官僚，等级森严，不善改变，循规蹈矩，霸权式的封闭状态。公司不再关心客户的需要，不鼓励与其他部门的协作和合作。不文化-尊重个
38、人演变成一种对不合作行为的普遍性的制度性支持。同时也是以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同的文化。IBM的转型首先对企业文化进行了再造。第一，IBM确立了“服务42用户、方便用户、以用户为导向”的服务宗旨，建立了360度客户服务的理念。第二，树立了合作共赢的观念，强调与竞争对手和上下游厂商的合作。第三，改变了业绩文化。1993年9月，IBM的郭士纳起草了8个原则，成为新文化的核心支柱：一、市场式我们的一切行动的原动力。二、从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。三、我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。四、我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并
39、永远关注生产力。五、绝不要忽视我们的战略性远景规划。六、我们的思想和行动要有一种紧迫感。七、杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。八、我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要12。在2003年，IBM进行了近100多年以来第一次对价值的重新审视。通过这次72小时全球内网上的价值大讨论，IBM人共同定义了公司的基本。结果是什么呢？三条由IBM人自己定义的核心价值观由此诞生。它指导IBM人代表公司所做出的一切行为和选择。一、成就客户对于建立坚固、持久的客户关系充满热情。这种投入激励我们代表客户的利益“前进和超越”。我们销售
40、产品、服务和解决方案，但是所有这些都以帮助我们的客户成功为目标，而无论他们如何衡量成功。向每个客户展现这种个人奉献，从最大的公司和政府机构到刚起步的和邻近的市场。每个IBM人，无论他或她在哪里工作，都在客户的成功中发挥作用。这需要全面的IBM专业知识。43二、创新为要是前瞻思考者。我们相信进步，相信才智、理智和科学的应用能够改进商业、社会和人类环境。热爱重大的挑战以及每天的改进。无论什么样的问题或是产生问题的原因，每个IBM人都会寻找方法来创造性地解决它成为一个创新者。努力成为第一在技术上、在商业上、在相关政策上。接受有根据的风险，鼓励新的(有时不太受人欢迎)的想法。三、诚信负责积极地和我们企
41、业的所有支持者建立关系包括客户、合伙人、团体、投资者和IBM人。通过倾听、实施和遵守诺言来建立信任。依靠我们的同事来正确地完成工作。即使在正式的关系终止时仍然保持信任。同时IBM企业文化随着全球化的推进，也逐步由过去的母国文化为中心战略转变为多元文化中心战略。在形成多元文化的过程中，IBM的责任历年得到提升。其承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，IBM承担起了全球责任，承担全球责任意味着IBM作为全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。必须承认的是，如同任何一种转型一样，全球整合战略在执行中势必会遇
42、到挑战，企业文化的战略是最重要的一个环节。第四节人力资源的战略转型IBM的人力资源观向人力资本观转型，建立战略性的人力资源管理能够有效的帮助企业开源节流，企业经营的目标不外乎是开源节流这四个字。从业务创新到收入的增长，人力资源管理如何来支持是构建一个灵活基础设施和降低成本，通过共享服务、通过全球协调资源，通过一线经理的支持，通过数据和流程的整合，真正帮助企业在员工队伍转型，在投入和价值回报上达到一个卓越。具体而言，人力资源部门的战略转型措施主要表现为下列几个方面：一、人力资源体系的变革将人力资源部门由过去的事务性处理人员转变为战略业务部门的战略合作伙伴，深入地了解战略业务部门的业务对人才的需求
43、，加强与战略业务部门的沟通；沟通保证了对业务前线需求的敏锐:Partner职能和角色的设置从制度上保证了对业务前线的了解，有力地改善了内部人才市场供给和需求的信息封闭及其他不平衡问题。新的人力资源部门分为三大部分：第一类是Partner，指的是深入到各个业务部门的HR人员，他们的职责是深入跟踪部门业务的需求，发现业务对人力资源工作的需求；第二类是Operation(运作)，也可以叫做职能部门，比如招聘、薪酬、培训等；第三类是ServiceCenter(服务中心)，为员工和公司提供各类人力资源的服务。由此降低人力资源支持性部门的运营成本，提高效率，强调了人员规模的变化必须与组织结构的变化以及技术
44、对劳动力的替代相匹配。二、实施绩效工资改革：三、积极进行人才激励管理改革在IBM，如果没有引入大规模的计量和工资待遇制度改革，就无法达到IBM公司所必须的整合目标。负责IBM运营业务的管理集团的薪水，将不再建立在他们各自部门效益的基础上，相反，他们所有的薪金都将取决于IBM公司总的效益状况。1、扩大公司股票期权的授予范围。过去的股票期权计划仅限于非常少的几个高级经理。93年首次向数万名IBM员工授予股票期权。2、将薪资待遇与公司股票预期价值之间挂起钩。3、废除家长式福利制度，废除终身雇佣制度。4、打破任职界限，促使内部工作机会流动性加大。5、建立人才蓄水池。四、对人力资本评估分析方法的转型IB
45、M人力资源的匹配和平衡是通过固定的分析方法(如图一所示)，通常，员工资源(workforce)分配按照核心竞争优势分为“核心团队”(core)，“非核心团队”(noncore)及“外部资源”(leverage)三类。判断的标准是技能，看这种技能的稀缺程度和竞争优势，这种以竞争优势来确定人才策略的方法有助于提高业务变化的适应能力，真正做到“随需应变”。增加对非核心团队和外部资源的利用，以提高灵活性；对于劳动力灵活性低的国家，如日本和韩国，需要打破界限；同时，还要增加对业务伙伴资源的利用去支持业务战略。第六章IBM公司战略转型的评估和对我国企业战略转型的启示第一节公司战略实施效果评估一、实施战略转
46、型前后的财务报表比较自1993年IBM开始实施战略转型后，其战略转型的成效的显著的：截止至2007年12月31日的全年财务数据表明：公司的营业收入从1993年的627亿美元上升到988亿美元，利润从亏损80亿美元到盈利104亿美元，股票价格从不足40美元到115美元,从上述数字能够说明IBM的战略转型无疑是成功的。46从地域上看，2007年美洲地区全年的营业收入为411亿美元，占41，欧洲/中东/非洲地区的营业收入为347亿美元，占35，亚太区的营业收入达到195亿美元,占20，OEM收入为35亿美元，占3；海外业务增长令IBM公司没有被本土经济疲所影响。2007年的海外公司业务收入已经到达IBM公司总收入的三分之二以上。IBM利用全球经济一体化的契机进行的战
