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1、中冶长春矿产公司管理层激励机制第3章中冶长春矿产公司管理层激励机制分析3.1中冶长春矿产公司管理层现状机问题分析中冶长春矿产公司隶属于中国冶金科工集团有限公司（中文简称中冶集团，英文简称MCC），是国务院国资委监管的特大型企业集团，是中国冶金工业的开拓者和建设者，先后承担了宝钢、鞍钢、武钢、攀钢等国家主要钢铁工业基地的建设任务，为中国冶金工业的发展立下了卓越功勋。至2008年，中冶集团拥有总资产2027.66亿元，经营收入达到1651.81亿元，拥有各类技术和管理层人员超过50000人。2008年，在美国工程新闻记录（ENR）公布的“225家全球最大承包商”中，中冶集团排名第12位，在中国企业
2、500强排名第32位。2009年，由美国财富杂志评选的世界企业500强中，排名第380位，在中国企业500强排名第27位。此外，中冶集团是全国企业文化建设先进单位，已成为中国企业文化建设示范基地。3.1.1公司组织架构中冶长春矿产公司组织架构如图1所示：公司以矿业公司为运营基础，矿业公司于2006年成立直营公司；物流中心主要负责的工作是公司的材料配送；特许连锁中心则主要负责对加盟企业实施管理职能；职能中心则是集团公司的管理工作，包括人力资源、财务以及工程管理和品牌的推广。3.1.2公司管理层现状中冶长春矿产公司管理层人员主要分布在以下三个职能团体中：董事会、党委以及经营班子。董事会主要成员包括
3、：董事长一名，副董事长两名，董事五名；党委则主要包括党委书记一名、党委副书记两名、党委常委六名；经营班子则主要包括总经理、副总经理以及各部门经理。其中各管理层成员在管理层的职能并不是唯一的，以副董事长王为民为例，在担任公司副董事长的同时还担任公司的总经理以及党委副书记。公司的高层管理人员也即副总级以上管理人员的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理人员在与组织外界交往中，往往代表组织，并以“官方”身份出现。高层管理人员是整个公司战略的制定者，决定公司发展的方向。中层管理人员也即部门经理以及副总级以下的管理人员的主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的
4、重大决策，监督和协调基层人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员直接面对的是从事具体工作的基层人员，更注重日常的管理事务，中层管理人员的工作相对繁杂琐碎些。在公司具体的运作过程中，中冶公司采取层级式管理即高层与中层管理人员是直接的上下级统属关系。高层管理人员面临的直接下级就是中层管理人员，而中层管理人员面临的是基层人员。这样每一级管理人员都存在需要向其汇报工作情况的下级，同时也有需要向上汇报工作情况的上级，在国企中这种上下级的统领汇报关系极为常见。层级式管理的优点在于运行简单，目的明确，能够保证整个公司上下步调一致，避免公司运营过程中出现混乱状况。3.1.3管理层存在的问题（1）人员流失率
5、逐年增高公司内部中管理层的流失率常年来一直呈现偏高态势，从公司HR部门所统计得数据来看，这个问题是确实存在的，直接影响到了公司的经营和运转。13（2）管理模式短期化中冶长春矿产公司的考核以年度为一个周期，比较注重短期激励，这种设置导致管理层管理行为的短期性。大部分管理层比较注重的是当前的状况，很少有人去考虑公司未来的经营状况，严重阻碍了公司未来的发展战略。这也意味着，管理层对于未来发展的投资将承担较大的风险，致使部分分公司的经营者在开发新项目、广告的投入等决策目标上都会将现阶段利益最大化列为重点，不投新项目（初期不盈利会占用成本）、少投广告（广告的收益不是出现在现阶段而是在未来发生的)是大多数
6、分公司管理层的直接做法。虽然可以维持现状但这种做法对于公司长期的运转及发展都是有害无利的。（3）全局意识淡薄目前，公司在不同城市的分公司的经营状况差异很大，经营状况好的地区的利润是落后地区的数倍，管理层收入的差距同样过大。从目前状况来看，公司在分公司的总经理层次方面的人才缺口很大，在经营状况好的区域，即使副总的收入也远远高过经营状况较差的总经理的收入。因此，人力资源部门经常出现宁愿做运营状况好的地区低职位的销售人员也不愿做运营情况差的高职位管理人员的情况。这种情况使得很难有在经营优势明显的分公司的人才愿意担任经营条件落后地区的管理层，因为大多数经营状况优越的人员不愿放弃目前的利益。这种以自我利
7、益为先导的现象严重阻碍了公司整体的正常运营，归根结底在于公司的管理层缺乏以公司整体利益为主的全局意识。（4）人才储备匮乏近几年来，公司快速发展，规模不断扩大，市场份额日趋增多，因此保持持续发展是现阶段公司发展的战略重点。这就使公司急需经营管理方面的人才。但从当前人员储备状况来看，能够胜任公司副总经理以上职位的管理层人员的储备几乎为零，这就是说如果公司设立新的分公司时，公司内部没有可以调动至该岗位的人员。3.2公司管理层需求特点分析1具有实现自我价值的强烈愿望管理层通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求
8、完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。笔者通过对2008年1月至2009年12月这两年时间内，公司中副总以上在职人员离职原因的调查结果统计分析，得出下表结论：2高度重视成就激励和精神激励管理层通常以自我价值实现的多少来判断他们成功的大小。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题并寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献，从而在更高程度上实现自我。因此，在对这部分人的激励中，成就、声誉和地位等精神方面的激励比重远大于金钱等物质激励。3劳动报酬的特殊需求首先，对于国有企业的管理层而言，报酬不再是一种生理层面的需求，
9、其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。其次，由于管理层拥有优势人力资本，且是由先期投资获得，因此，他们不仅需要获得劳动收入，而且要像其他资本一样参与企业剩余的分配，即获得人力资本的资本收入。因此在这种情况下，对于管理层的物质激励机制同样不能小觑。3.3管理层激励现状中冶公司与其他的国有企业一样，其激励制度主要采用年薪加奖金的方式。该种激励制度基本上是起不到任何激励作用的，因为其薪酬方案必须经过职代会通过。国企所有人员包括管理层的工资待遇必须通过职工代表大会上半数以上职工同意后才能执行，所以人员的收入都是公开的，这种企业管理层待遇由企业职工而
10、不是出资人确定的方式与管理学的激励理论是完全相悖的。此外，职工代表大会上的职工尤其是那些普通的职工，很难站在出资人、公司、行业及全局和整个社会的角度考虑和激励管理层，普通职工站在自己的立场评价管理层的工资欠缺合理性，这样一来公司很难在管理层薪酬方面形成对管理层的物质激励，导致整个公司的管理层积极性没有充分发挥出来。中冶公司虽然在其激励机制中还设定了年终发放奖金的形式，但是管理层年终发放的奖金与管理者在企业中的职位挂钩与其工作的努力程度毫无关系，这一现象在国企中是普遍存在的。奖金按照职务的高低划分，以固定的比例抵减，同一职位上的管理者，无论贡献大小，最后获得的奖金数额是一样的，这样一来显然失去了
11、企业发放奖金的激励目的。2005年时，国企管理层绩效低下，管理层激励问题引起社会各界的关注，国家政府在国企管理层激励机制方面做了大量探索，在管理层激励机制中引入员工持股计划就是当时的一大进步。中冶公司顺应时代发展潮流，在本公司的管理层激励机制中也引入该项计划，但是由于初期与此计划相关的实施体系建立不够完善，员工持股计划实施的并不理想，没有达到预期的激励效果，根据后来的企业管理层继续流失的现像就可以看出并没有达到该计划的目的，员工持股的激励计划收效甚微。3.4管理层激励机制存在的问题3.4.1管理层激励与公司业绩相关性不高管理层激励与公司业绩相关性不高这一问题在大多数国企中都存在，中冶公司也不例
12、外。据有关部门调查显示，管理层的收入和行业、企业规模、地域的相关性远远大于和业绩的相关性，这表明我们在重视管理者价值的同时没有弄清楚怎样评价管理者的价值。在管理者年薪的制定上一种情况是存在“随行就市”的现象，管理者可以自己“炒作”身价，在制定自己薪酬方面具有很大的发言权。于是就形成按照管理者控制的资产数量、行业内相似企业管理者年薪等作为制定年薪的基准；另一种情况也是当前在国有企业很普遍的现象即管理层年薪只有经过职代会同意之后才可以执行。关于这一点弊端我们在上面相关章节中已做过陈述，在此不再赘言。而中冶公司在管理层薪酬制定上恰恰采用的后者，这样一来很明显的就能看出无论管理者做的好与坏，其薪酬是固
13、定不变的，公司业绩好，管理人员不会因此而获得高收入；公司业绩差，管理人员的收入也不会因此而降低。显然，这种薪酬与管理业绩脱钩的现象非常不利于激励管理者为创造企业价值最大化努力，也不利于管理者自身价值的实现，很容易导致消极情绪的出现。3.4.2注重外在物质激励、缺乏精神激励物质激励（Substance incentive）是指通过运用物质手段使激励对象获得物质上的满足，从而增加对象的积极性、主动性和创造性，达到激励对象的目的。物质激励包括授予钱财以及实物奖品等，通过满足员工的物质需求，激发其努力工作的动机。精神激励（Spiritual drive）则相反于物质激励，从精神层面来对激励对象进行无形
14、的激励，主要包括授予员工一定的权力、对其创造的价值进行认可和夸奖、为其提供晋升的机会、为其提供良好的学习和发展的空间等。精神激励相比于物质激励，具有更强的细致性、复杂性和变化性。精神激励应用广泛，能够对激励对象产生较大的影响，是一种调动员工积极性、主动性和创造性的有效措施。在公司的激励体系中，通过运用精神激励的方式明显要少于运用物质激励的方式，激励的主要层面都侧重于管理层人员的经济性薪酬方面，即在公司中外在的物质激励仍然占据主导地位，而内在的精神激励却相对的被忽视，物质激励只能满足员工在最基础层次上的需求（工资，奖金以及福利），对于其存在的局限性则要通过精神激励的方式来弥补，因此我们说，物质激
15、励与精神激励相辅相成，互相弥补对方的不足，二者紧密联系，共同形成一个有机的激励体制，收到事半功倍的效果。3.4.3激励程度不足事实表明，低水平的薪酬激励达不到预期的效果。就公司现阶段对从事复杂脑力劳动，且承担由较大风险的高管人员的激励措施而言，力度缺乏问题十分严重，容易导致某些高层管理人员产生对不法收入的倾向，也会产生消极怠工，不用心于本职工作，不注重技术方面的创新以及寻找新的利润增长点。同样一个公司管理者，在国营企业中领取固定的工资和微薄的年终奖金；在民营企业中的年薪是原来的5-6倍，除此之外还会有轿车或者房子等额外的收入。由此我们很容易看出物质待遇差距之大，也就不难理解国有企业管理层流失现
16、象的存在了。3.4.4缺乏长期激励目前公司现有的激励方式侧重于即时性和一次性，短期激励明显，但缺乏长期激励的效果。公司对于员工的激励措施，基本保持在发放年终奖金等措施上，导致高管在短期内将企业潜力挖空，通过以后年度的获利空间来增加当年的利润，这对企业的生存和发展都是致命的。例如：新开发的项目很难在短期内赢利，并相应增加了投入成本，因而大多数高层管理层人员都选择了少做或不做新项目，这对于公司长期的发展的危害程度是显而易见的其造成的后果也是极其严重的。3.4.5缺乏对管理人才发展的激励目前，公司对于高管团队的职业生涯规划与发展的制定不明确、不完善，不少经理级别的人员都在原岗位或职称停留了3年以上，
17、在职停留时间最多的达到6年，高层管理人员因发展受限而离开公司的事件发生过多次。在管理层人员看来，对自己的职业生涯能否有足够的发展空间是他们最关注心的问题，对于处于管理层次的人员而言，都需要对其取得的成就和做出的贡献进行激励，中冶长春矿产公司是国有企业，因此高层管理层人员的职业发展空间相对私企以及外企较小，职位晋升的空间不足。从此种情况出发，公司迫切需要结合当前实际情况，对现有激励机制加以完善，为公司管理人员实现自我需要提供条件，使其有足够的动力投入到工作之中。第4章中冶长春矿产公司激励机制设计4.1激励制度机制的原则4.1.1激励与公司业绩挂钩原则要建立有效的激励制度必须遵循激励与公司业绩挂钩
18、的原则。通过与公司业绩挂钩“多劳多得，不劳不得”将很大程度上改进目前管理层消极怠工的态度，实现薪酬的内部公平。这样一方面有利于公司内部人才的涌现，壮大公司管理层储备力量；另一方面有利于辨识管理层中的不合格者，以避免管理层良莠不齐，不利于整个企业的未来发展。4.1.2物质利益与精神鼓励相结合原则物质激励与精神激励两种激励机制要相互结合才能产生更好的效用。激励机制可以分为物质激励（薪酬激励）和非物质激励（精神激励）两种。物质激励是指通过运用物质手段使激励对象获得物质上的满足，从而增加对象的积极性、主动性和创造性，达到激励对象的目的。它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活
19、的需要。精神激励是从精神层面来对激励对象进行无形的激励，主要包括授予员工一定的权力、对其创造的价值进行认可和夸奖、为其提供晋升的机会、为其提供良好的学习和发展的空间等。精神激励相比于物质激励，具有更强的细致性、复杂性和变化性。精神激励应用广泛，能够对激励对象产生较大的影响，是一种调动员工积极性、主动性和创造性的有效措施。物质激励和精神激励对于刺激员工的工作热情来说都是相当重要的，物质激励是基础，精神激励是根本。两者互为补充，密切联系。在建立企业的激励制度时，要同时注重物质激励和精神激励的重要性，只有把两者有机的结合起来，才能激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步发展。4.1.3动态激励原
20、则一套科学的、有效的激励机制在设计原则上应该具备动态性。激励方式要建立在准备充分并且不断创新的基础之上。根据马斯洛的需求层次理论，不同背景，不同层次，不同时期的人的需求是不一样的，应该制定相应的激励机制，保持动态平衡。当工作环境变化，员工的需求产生波动，或者激励机制在落实的过程中19呈现出了一些问题，作为公司管理层而言，都要适时的对其做出相应的调整与改进。激励是为了实现企业发展的目标而服务的，是实现企业目标的手段。只有使被管理者的个人目标与所在组织整体的目标紧密相连，才能充分发挥被管理者的积极性、主动性和创造性。4.1.4奖惩适度原则奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重
21、会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生消极怠工的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。只有确保奖励于做出的贡献相匹配，惩罚与错误的严重性相对应，才能真正达发挥鼓励优秀人员，鞭策落后人员的效能。4.2中冶长春矿产公司激励机制的确定在进行方案设计的改进时，首先应着眼于公司以往方案的不足之处来加以改进。其次，将企业的运营状况和公司管理人员的需求于与相应的激励理论有机结合，在此基础上，重新设计公司的激励制度：(1)使公司的薪酬水准具有足够的市场竞争力对
22、于管理层人员的即时利益以及职业安全感的需求给予充分的满足，在条件允许的情况下，尽量认可管理层人员在人力资本方面的投资，切实保障好投资物质资本的投资者的相关利益，赋予高管层人员一定的剩余资本索取权。(2)实现长期激励长期激励是指将经营者的利益与企业的长远发展相联系，对经营者的长期贡献给予回报的激励方式。通过对股权体系和公司管理体系的改善的方法，采取用股权激励员工的方针，为管理层人员分配一定的股利，使管理人员的长期利益能够与公司发展的战略目标一致，激发管理人员的工作热情，通过对管理层人员离职成本的增加，达到令经营者与股份所有者的利益相结合得效果，从而可以使管理团队变得更加团结，绩效更加显著，团队建
23、设也可以更加趋于完善。(3)加强管理团队的培训一个成功的企业背后必然有一支务实、高效、精干的管理团队在运作。随着公司的不断成长和壮大，内部管理团队的建设和培训也被提上日程，通过组织管理层人员学习相关知识以及内部培训来完善公司内部的培训机制，提高公司管理团队整体的管理技能。(4)充分授权大多数管理层人员都会有较高层次的追求，为了在非物质方面给予充分激励，公司应该考虑给予管理层人员充分的管理授权，使其能够获得个人管理范围内的更多权力，并刺激自身潜力有效发挥，达到提升其职业竞争力的功效。另外还要及时的通过给予荣誉，嘉奖等途径来对其工作业绩予以肯定，从而增强管理人员在工作中的信心和成就感。结合公司目前
24、经营管理层现状以及相关人员的特点，笔者认为，激励机制的改进主要从外在因素和内在因素激励两个方面来达成。为此，从外在激励方面制定了年薪制、股权激励等方式。从内在的精神激励方面制定了成就激励、发展激励和环境激励等方式。改进设计后的激励体系框架如下：制定管理层激励制度的目的是为了激发管理层工作的积极性、创造性和主观能动性，进一步提高企业管理层工作的绩效，改变国企以往存在的工作效率低下，企业活力不足的现象。所以要评价一项管理层激励制度的有效性，可以根据管理层工作的积极性、创造性和主观能动性的提高作为衡量的标准。21本次针对中冶公司制定的管理层激励制度应当具有一定的有效性。首先，该激励制度的制定是在深入
25、分析当前公司管理层激励机制问题的基础上制定的，目的性突出；其次，该激励制度将管理层的自身利益与公司的长远发展紧密联系起来。此举的好处在于变公家为自有，通过这种略显强制的手段在一定程度上可以激发管理层工作的积极性以及主观能动性；最后，该激励制度的建立有效的增强了对管理层精神方面的激励。管理层对物质需求要远远低于底层的工作人员，就当前管理层而言更多的是对自身价值实现的需求，可以更好的激发管理层工作的创造性。本激励制度恰恰是在巩固物质满足的基础上通过向管理层充分授权方式，很好的赋予了管理层自主权为实现其自身价值奠定基础。自然的管理层会更加热衷于为企业服务，工作创造性得到有效提高。4.3中冶长春矿产公
26、司年薪制的设计4.3.1公司年薪制结构基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划基薪是为了提供管理层生活上的基本保障和工作的最基本的回报以及对管理层基本业务能力和自身价值的肯定而设立的薪酬，在原则上不受当年经营绩效的影响。风险收入是以经营者在经营年度内的基本年薪为基数，依据实际经营业绩来确定的。它的作用在于调动经营管理人员的积极性及创造性。养老金计划是为对企业做出特别重大贡献，业绩特别显著的经营者而设立的报酬。4.3.2公司年薪制的计算方法年度薪酬收入总额=月基本工资12+年度奖金+年度福利在上面的年度薪酬收入总额中，需要对年度奖金和年度福利做出特别的说明。首先这两项指标的确定与管理层
27、的工作绩效是直接挂钩的，要改掉以往与职位挂钩的现象。其次，年度奖金与年度福利是两个完全不同的概念。年度奖金是针对管理层一年的工作表现以及对公司的贡献程度予以评定并发放的，属于一次性的奖励；年度福利则主要是指在每一个工作年度内企业给管理层的福利，涉及的面比年度奖金大一些例如节假日的休假、工作日的休假、养老保险、医疗保险、生育保险、住房公积金以及其他的一些补贴。但是针对不同的管理层按照其工作绩效具体的年度福利标准是不一样的。这就需要公司在正常的运营过程中制定公司管理层工作绩效的评价机制，该机制的建立将在下一章节中予以详细说明，在22这里不再赘述。4.3.3薪酬标准的制定如何制定合适的薪酬标准必须要
28、考虑本公司的薪酬标准与外界是否具有足够的竞争力，公司对薪酬开支的负载能力、不同的职位以及是否符合员工对薪酬的需求。在应对市场竞争力的方面，公司的薪酬标准主要参照的是市场的水平；在解决不同职位的差异性以及相对公平性方面，主要通过对职位的测试评定的途径来验证相对管理层人员的薪酬标准(1)对比市场标准根据公司所在地区的劳动力市场的工资水准，管理层年薪的标准为20万元左右，这一标准包括市场劳动力供求状况、人员就业状况、当地物价水平和居民生活水准等多项内容，参考价值较高。但这一标准不具备足够的市场竞争力，所以同时还应该与在当前阶段的市场上处于领先地位的企业薪酬标准进行比照。经调查，公司所在地企业高管层年
29、薪水平最高普遍位于10-30万元之间。根据公司所处行业特点、当地收入水平以及其他公司薪酬平均水准为基准来参考，我们将公司高管层人员最高年薪标准制定为25万元，使公司的薪酬水平具有相当的市场竞争性。(2)薪酬需求的测算通过对薪酬的设计方案以及薪酬效能的定位，可以总结得出下面结论：高级的管理层人员的薪酬标准首先要具有市场的参照性，其次要求此标准能够满足高级管理层人员对较高层次生活的需求，为了达到这个标准进行了以下的测算：一般家庭月生活支出2500元，每月付房屋贷款按揭费用2000元，车辆以及日常交通费用每月1500元，社交活动每月1000元，估算得知满足其日常支出的基本薪酬标准在7000元/月左右
30、。由于管理层人员的薪酬收入由基准年薪和公司年利润的折现提成构成，目前公司的利润处于稳步增长的态势，所以在管理层人员的收入中利润分享部分占有较大的比例，结合此因素考虑，我们将基本年薪定为6万元，结合市场发展的状况，以及公司年绩效目标考核，将高管层人员年薪标准设定在在15万元-25万元之间较为合适。(3)职位年薪标准的调整在本公司中，规定每年对职位年薪标准进行一次调整，具体调整的细节，需要公司组成薪酬委员会根据当前市场薪酬评价水平、高管人员需求变化、当前当地生活水平变化幅度等多因素综合参考来制定。公司的年薪标准是与个人的实际职位相一致的，年薪会根据个人所在的不同职位而变化。在经营年度期满后进行的岗
31、位调整，年薪标准按新岗位执行，以本年度为参照，上一年浮动年薪按原来的职位标准进行发放；但如果在一个经营年度内职位发生了变化，例如当月调整职位的，本月份的基本年薪通过所在原职位的实际任职天数和在新职位的任职天数加权平均加以计算，下月基本年薪按照新职位的标准发放；浮动的年薪部分同样随着原职位与新职位的实际任职天数进行加权平均，对于下一年度的年薪计算标准则按照当前所处职位的标准衡量。4.3.4年薪发放的方式基本年薪执行月薪发放的模式，与员工工资当月一同发放，同时按照相关规定代扣个税以及各项社保等费用。浮动年薪则按照年度经营绩效考核结果来计算，考核后一次性发放完成。结算方式如下薪酬收入总额=月固定工资
32、*l2+年度浮动工资+住房补贴+交通补贴十通讯补贴+消费补贴4.3.5较原方案对比的优点(1)基本工资数额有了明显提高公司经过薪酬方案的调整，管理层月基本工资较去年每月增加了1000元。(2)增设了新的补贴调整后的方案在对管理层的补贴种类上新增了交通以及消费补贴，使得公司的薪酬方案更加的人性化。24(3)对奖励系数做了调整公司对管理层以往的奖励系数没有范围的规定，只是将贡献率以及奖励系数设为某一固定的百分比上，这种做法显然不能更好的激励管理层在贡献度上有更好的作为。例如去年某管理层人员在绩效方面的贡献度为47%，但离70%的奖励界限还相差甚远，进而会使他产生放弃达到更高贡献度的心理，因为无论是
33、达到47还是57只要是低于70均在一个奖励级别中。方案调整后有效的激发了管理层的工作热情，通过了解财务部门的统计数据，公司在去年的利润比前年增加了20个百分点。通过调整奖励系数充分达到了激励的目的，是公司的利润有了显著增长。(4)增加了市场竞争力公司通过调整薪酬方案是公司管理层的薪酬水平有了显著提高，也吸引了更多的管理人才来到公司从事管理工作，这是公司薪酬水平的市场竞争力增强的充分体现。4.4管理层股权激励机制设计股权激励是公司的经营者、雇员在满足一定条件后，可以和股东分享部分公司股份，并享有股权，以股东身份参与经营决策、分享股份利益，从而使其勤勉尽责的为公司服务的一种激励制度。最典型的有股票
34、期权制度、限制性股票、员工持股计划以及管理层收购等。随着现代公司股权分散化趋势的日益明显，股东参与公司经营管理的程度逐渐降低，同时由于信息传递的不对称和阻隔，股东对于公司运营的监督也很难实现。因此股权激励制度的目的是将股东的利益与管理者的利益在某种程度上实现统一，从而对公司的管理者形成一种有效的激励，使其更加努力地为公司服务。4.4.1持股方式根据目前公司对管理层激励的现状以及管理层人员的需求特点又结合了本公司的实际运营情况设计了以下几种管理层人员持股方式：（1）风险股份该股份是高管层人员自行出资购买的公司股份，购买时可以用来购买股票，如抵押贷款、分期付款前不得转让，股份转让后，可以借用了。（
35、2）岗位股份岗位股份是以企业现有设备的原值按一定比例确定的股份额，根据职工的购买能力确定。（3）股份期权股份期权作为及激励机制和约束机制于一身的分配制度的在创新，是保证企业发展的有效激励措施。股份期权的实施内容是：高管人员在未来的一定期限内，以预定价格购买公司一定数量股份，他们拥有期权行使与否的自主权，未行期权视同放弃，行权前，股份期权没有分配权及表决权。行权后，其所拥有的股份与其他的所有的股份具有相同的权利，同样也可以转让该权利。4.4.2持股份额和比例在综合分析公司实际情况以及管理层人员持股方式后，我们对公司股权进行了设置，如下表所示： (3)管理层人员职位股管理层人员职位股并不属于公司注
36、册的总股本，也不于具体人员对应，是一种“虚拟股”。是公司为了对在位高管人员进行激励而设置的一种虚拟股份，按职务级别划分，不同职位的高管人员拥有不同的持股份额以及持股系数，享有分红权，没有转让权、继承权以及表决权。若高管人员离职，则丧失其职位所对应的分红权。职位股也被称作干股。公司按照其注册资本的15%设立职位股，已达到充分调动管理人员的工作热情的目的。管理层人员持股数量随着公司总股本的变化而变化，并不是固定不变的。另一个方面，管理层人员数量的增减也决定了个人持股数量。高管人员享有职位股的分红权，但并不代表每年都可以分到职位股的股利，只有当公司该年度经营业绩达到股东大会预定目标时，职位股股利才会
37、发放，通常以现金形式支付。4.4.3管理层个人股权的管理（1）对于管理层人员所持有的公司股份，规定一年时间内不允许转让，超过一年时间的，若需转让，可以按照公司法的相关规定，进行转让。（2）公司为管理层股东签发出资证明书，注明公司注册资本、注册名称、27登记日期、出资额和出资日期、股东姓名。（3）内部转让股份，应该以公司每股净资产来作为确定股份转让的价格的基准，具体价格由转让、购买双方协商决定。（4）内部转让股份，须经公司有关部门办理转户手续。（5）管理层人员所持有的股份，在其脱离公司、死亡或者其他特殊情况不能继续持有的，可以委托他人继承，若转让则可以不受转让期限限制。4.5管理层内在激励机制设
38、计内在激励也就是精神激励，是指从精神层面出发的对激励对象进行的无形的激励，精神激励能够对激励对象产生较大的影响，是一种调动员工积极性、主动性和创造性的有效措施。中冶长春矿产公司的管理层正处于黄金创业期，普遍都有对创业成功和未来职业生涯的发展的追求，但由于现阶段公司治理结构存在的弊端，对管理层人员的晋升存在挤压和限制等负面影响，由此出发，设计针对管理层的内在激励制度，首先要解决的问题就是管理层的发展激励。4.5.1支持内部创业对于公司高管人员而言，在满足薪资、职位和福利等物质需求后，相应的就想要获得自我实现需要。高管人员受自我实现需要的影响，不会甘于为企业创造辉煌业绩的同时自己却无法实现自身创业
39、的梦想。他们因为身份的特殊，希望得到高层次的组织重视和社会认同，相对于边际效用已经达到最大化的物质激励，他们更倾向于获得个人价值的实现以及精神上的愉悦，而创业能够为他们带来这种高层次的需求满足。中冶长春矿产公司考虑到自身的可持续发展，从一定程度上说，十分有必要留住这种具有很强的创业经营能力的优秀人才。中冶公司支持管理层内部创业，一方面有利于优化产业结构，在抓好生产经营任务的同时，能够有效的开拓新的市场机遇，寻求和把握新的发展时机；另一方面，公司支持内部创业，也能够降低开拓新项目的成本的投入。中冶长春矿产公司实施内部创业机制可以从以下几方面进行：(1)提供创业机会。对中冶长春矿产公司的管理层可以
40、给予其内部创业的机会，当管理层人员有了好的项目时，可以给公司做出提案，经过专家的评审，论证该项目的可行性，如果该项目确实可行，公司可以和做出提案的管理层人员达成合作协议。按照相关的规定办理合作手续，按照规范化的要求，组织开展新项28目。(2)给与相关业务的支持。公司可以适当的考虑将组织内存在的一些外包业务交予内部创业管理层来经营和运作，这种措施具有两方面的效用，一方面能够为创业企业快速运营和开展业务提供机会，能够快速的产生收益，以便解决创业初期的生存问题；另一方面，还可以为创业企业提供实践锻炼的机会，利用实践来锻炼队伍，提高创业企业的自我生存能力，增加经营经验。同时，创业企业还能够在短期内积累
41、资本，为企业参与市场竞争提供帮助。(3)对创业者实行培训制度。对内部创业者进行系统的培训。对于创业初期的创业者而言，不可避免地要承担多种具体的工作，正是个人职业生涯的关键时期，不是会遇到种种麻烦的业务，这对创业者的组织协调能力及心理承受能力都提出了更高的要求。在被选定的创业者中，中冶长春矿产公司应运通过各种供渠道对其进行必要的相关业务的培训，力求为创业者打好坚实的创业基础。由于不同的创业者在自身素质、管理知识和经营能力等方面的水平参差不齐，中冶长春矿产公司的培训方案的设计应在创业者的创业经营内容的前提下进行。(4)增强创业安全感。对于独自创业的内部创业者，应该保证给予其充分的行动和政策自主权，
42、此外，中冶长春矿产公司还应努力消除他们的后顾之忧，即增强内部创业者的创业安全感。中冶长春矿产公司要给创业者以坚定的信心来投入创业，尽量减少创业者的顾虑，内部创业者最为忌惮的就是创业带来的风险，一旦创业失败就很有可能会失去职位以及原来的待遇。如果不为他们解决退路问题，那么他们在创业过程中则不可避免地存在保守倾向以及短期行为。因此，中冶长春矿产公司在制定员工内部创业政策时要能尽可能放宽创业失败的处理政策，尽量为内部创业者消除顾虑，比如在公司内给予合适的工作和待遇保障。这种做法的效能往往要优于把更多的资金提供给内部创业者，即降低了公司对内部创业成本的投入也消除了内部创业者的创业顾虑。4.5.2成就激
43、励成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己成就需要的期望，正是这样一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。大多数的高级人才都期望获得事业上的成功、社会上的承认，获得良好的社会声誉以及人们的认可是他们努力经营的最大动力。经理者的声誉是一种无形人力资29本，良好的声誉有利于他们在未来的职业生涯中获得高的报酬，不好的声誉可能断送与人进一步交往的机会。因此，声誉能够满足人们追求长期利益的需要，尤其是那些对未来收益期望值较大的职业经营者，对声誉的欲望更强烈。总体来说，声誉具有很高的价值，体现在它可以作为一种信号，为社会个体带来社会成就的满足感，同时还能够为社会个体提供经济
44、上的长期利益，因此，声誉激励可以作为公司的一种重要激励手段，笔者经过总结，认为具体做法如下：(1)在中冶长春矿产公司内根据高管人员的工作情况可以制定多个荣誉的称号，如年度业绩前五名，最佳创新奖等荣誉称号，并为其颁发证书。(2)授权管理层人员经营具有重要意义及创新意义的项目，通过管理层人员运作该项目以及成功完成该项目的途径来培养管理层人员的成就感。(3)中冶长春矿产公司可以授权管理层人员一定的自主决策权力，让管理层人员决定自己怎样工作，而不是时时处处由别人指使或支配着自己工作，当然这必须是建立在与相关职责相结合的基础之上的。让管理层人员在充分感到公司信任他们的同时增强其工作的责任感，进而激发管理
45、人员的工作热情，使其在从事经营活动过程中更加尽职尽责。(4)为管理层人员提供公正、透明的业绩比较平台。基于对工作本身的激励，通过业绩比较使管理层人员产生优势体验，从而为其提供成就需要的满足。4.5.3职业拓展激励此种激励方式作为精神激励的重要手段而被广大企业所采用，中冶长春矿产公司应该在能为公司创造更大价值的前提下给管理层人员发挥个人潜能的机会。中冶长春矿产公司是国有企业，其职业晋升体系存在一定的局限性，对于已经处于高层管理职位的管理层人员来说，未来的职业生涯发展是就成为了最关心的问题。中冶长春矿产公司的经理人缺乏对企业的归属感已经成为了客观存在的事实，在这种情况下如何实现对管理层人员的激励，
46、除了从物质激励方面下手，使其可以拥有具备竞争力的薪酬，还要考虑给这些管理层人员提供更好的职业晋升机会。(1)完善公司管理模式。在分工和岗位的设置上作出相应的改变，使关键岗位的设置更加趋于合理，从而吸引更多优秀的管理层人才参与到公司的管理决策中来，这样既提高了公司整体管理水平，也为高管人员创造了更多的发展机会和更大的发展空间，增加高层管理层人员对公司的信任感。(2)针对管理层进行职业生涯规划。中冶长春矿产公司可以通过对管理层重视职业生涯的规划，来充分的了解管理层职业需求和以及今后的发展取向，为管理层提供合适的晋升空间，使个人发展与公司的可持续发展有机的结合起来。因此，公司应该积极为管理层人员制定职业生涯发展规划，满足其职业生涯的发展需求。(3)培训管理人员的业务能力及知识水平。现在是信息飞速发展的年代，因此高级管理人员为了适应不断更新的信息模式来经营企业就必须不断的为自己“充电”。高级管理层人员多居于公司的领导层，自身素质的高低，知识面的范围、信息的实时掌握是与公司的战略发展方向紧密相连的。因此，中冶长春矿产公司实时地向高级管理层人员提供新的管理知识以及最近更新的信息也是一种有效的激励方式。如高级管理人才的岗位培训、专家讲座与咨询服务、到高等院校进修深
