中煤能源集团公司配套战略规划.doc

《中煤能源集团公司配套战略规划.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中煤能源集团公司配套战略规划.doc（19页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、 第一章 概 述资本运营是企业经营的高级形态，是企业资本重新组合而构成的一种经营活动，它通过对企业内部/外部生产要素的合理流动和最佳组合，以较少的投入或不需要增量投入，实现企业的持续跨越式发展。资本运营是企业为达到经营目标而有效利用资本市场进行低成本扩张的一种手段，目的是在价值最大化原则下使企业资本/资源在再生产过程中实现保值和增值，使资本/资源更有效率，并能不断地实现资本/资源扩张。资本运营模式众多，其核心主要有两条：一是资本集中。即凭借自己的优势，聚集资本，把现有的可通过各种方式获取的资本最有效地利用起来，提高资本运营的规模和效益；二是资本分散。即采取精干主体、分离辅助、内部分立、分块搞活

2、，以及改组改造，实行资本的空间转换等方式，以激活呆滞资本。大型国有企业资本运营一般是进行整体改制重组，实现主营业务资产在境内外资本市场上市，构建融资平台进行长期融资，通过兼并、收购、重组等手段进行产业整合，扩张企业资产与业务，以增强企业核心竞争力，实现快速跨越式发展。第二章 集团公司资本运营现状分析 一、集团公司资本运营现状 （一）集团公司内部重组与整合情况2004年以来，集团公司根据国资委关于推动中央企业清理整合所属企业，减少企业管理层次有关问题的指导意见的要求，按照集团公司2004年2020年发展规划和三届一次职代会精神，对部分所属二级企业进行了较大规模的重组与整合。1、重组整合集团公司煤

3、炭贸易和市场渠道资源，将中国煤炭工业深圳、秦皇岛、青岛、日照、连云港、黑龙江、天津、吉林等8家进出口二级公司和青岛、秦皇岛、天津、日照、黑龙江等5家口岸分公司并入中国煤炭进出口公司统一管理，以巩固和提高集团公司煤炭贸易业务在国际、国内煤炭市场的占有率，充分发挥集团公司“大集团、大市场、大贸易”的竞争优势，并以此带动集团公司其它产业的发展。2、重组整合集团公司在深圳等南方地区的相关资产和资源，清理撤并，关停并转相关企业共38家，采用资产置换、债务重组等手段整合资产2.3亿元，重组成立中煤南方能源有限公司，以提高中煤南方能源有限公司的资产质量和竞争优势，充分发挥中煤南方能源有限公司做为集团公司在深

4、圳和珠三角地区的窗口公司的作用。3、重组整合集团公司煤机板块资源，将所属张家口煤矿机械有限公司、北京煤机厂、中国煤炭海外公司、中煤设备成套总公司（股权）并入中国煤矿工程机械装备集团公司统一管理，提升集团公司煤机装备制造能力和技术水平，实现集约化生产和形成整体竞争优势，使中国煤矿工程机械装备集团公司逐步形成采掘机运输机支架（支护）掘进机矿用电器一体化的完整产品体系，成为国际国内煤机市场有较大影响力和较强竞争力的煤机装备企业。4、重组整合集团公司非煤炭生产与贸易业务资源，将中国煤炭综合利用集团公司、北京中煤贸发物资有限责任公司并入中煤生产技术开发公司管理；将中国煤炭工业国际技术咨询开发公司并入中煤

5、煤炭开发公司管理；将煤炭工业邯郸设计研究院并入煤炭工业西安设计研究院管理，以理顺相关企业管理体制，减少管理层次，优化内部资源配置。重组整合后，所属二级子公司和分公司的数量分别减少了14家和6家，集团公司与二级公司之间出资人关系和管理关系更加明确，管理层次明显减少，提高了资产质量，主营业务更加突出 (见图一)。集团公司图一全资和控股子公司（22家）境外机构和公司（7家）均股企业（2家）中煤美国公司比利时欧发公司集团公司公司驻欧洲代表处集团公司公司驻汉城代表处中日石炭株式会社集团公司公司驻日本代表处中煤能源香港有限责任公司华晋焦煤有限责任公司中联煤层气有限责任公司中煤房地产开发公司中煤实业有限责任

6、公司中煤招标有限责任公司中国煤炭开发公司中煤深圳公司中煤南方能源有限公司上海中国煤炭大厦有限责任公司上海中煤实业总公司煤炭工业西安设计研究院中煤第五建设公司中煤建筑安装工程公司中煤第一建设公司中煤生产技术开发公司中国地方煤矿总公司中国煤炭物产集团公司中煤建设集团公司中国煤矿工程机械装备集团公司中煤焦化控股有限责任公司中国煤炭进出口公司太原煤炭气化集团有限责任公司大屯煤电集团有限责任公司平朔煤炭工业公司（二）集团公司组织结构和管理体系现状 组织结构：综合性母子公司多级结构，集团公司履行总部综合管理职能，尚未形成规范、有效的公司制法人治理结构。 决策体系：形成了二级子公司、集团公司职能部门、总经理

7、办公会三个层面的决策机制，但市场化程度及相应的约束机制不够。 激励机制：定岗定编、以岗定薪，以业绩为主要内容的考核和激励体系。基础管理：具有较健全的公司内部管理制度，但管理效能未得到充分体现，风险突出在下属各级公司层面。（三）集团公司产业发展现状自九七年重组至今，集团公司为突出和发展主业，优化投资结构，增强核心竞争力，累计批准的固定资产投资约189亿元。这些投资为集团公司实现产业结构调整和布局，提高煤炭生产能力、增强主业核心竞争力做出了积极贡献。 截止2003年，集团公司在产业发展方面已经初步形成五大业务板块，基本发展情况如下：1、煤炭生产和贸易业务集团公司旗下煤炭生产企业主要有平朔煤炭工业公

8、司、大屯煤电（集团）有限责任公司、华晋焦煤有限责任公司、太原煤气化（集团）有限责任公司、中煤进出口公司等企业，现有生产煤矿13处，生产能力3506万吨/年；现有选煤厂10处，煤炭入选能力5935万吨/年，其中：炼焦煤选煤厂5处，入选能力725万吨/年，动力煤选煤厂5处，入选能力5210万吨/年；在建煤矿4处，设计生产能力1345万吨/年。2003年，集团公司旗下煤炭生产企业实现煤炭产量4432万吨，列煤炭行业第五位。集团公司旗下现有11家企业从事煤炭、焦炭、煤机以及机电、化工相关矿产品等国内外贸易业务，核心企业是从事煤炭进出口贸易的中煤进出口公司。2003年，集团公司实现煤炭贸易量8284万吨

9、，其中出口4470万吨，排名全国第一；进口240万吨，内销3574万吨。2、焦化业务集团公司旗下从事焦化产业的企业主要有太原煤气化（集团）有限责任公司和中煤焦化控股有限责任公司。2003年，集团公司焦炭生产能力85万吨/年，产量90万吨/年。其中，太原煤气化（集团）有限责任公司焦化项目一期生产能力70万吨/年，中煤焦化控股有限责任公司牡丹江焦化项目20万吨/年。在建项目设计生产能力745万吨/年，其中，中煤焦化控股有限责任公司所属5家生产企业645万吨，太原煤气化（集团）有限责任公司焦化项目二期100万吨/年。煤气产量2.9亿立方米/年，在建规模13亿立方米/年；化产品4万吨/年，在建规模23

10、万吨/年。3、坑口发电业务集团公司现有电力装机容量33.3万KW，发电量11亿KWH/年，包括大屯煤电（集团）有限责任公司2X5万KW中压机组，1X5万KW高温高压机组，2X1.2万KW次高压抽凝式机组（煤矸石发电），第一台13.5万KW环保型循环硫化床机组；太原煤气化（集团）有限责任公司2X1.2万KW次高压抽凝式机组（煤矸石发电）。集团公司在建发电装机规模23.5万KW，包括大屯煤电（集团）有限责任公司第二台13.5万KW环保型循环硫化床机组；平朔煤炭工业公司煤矸石电厂2X5万KW机组。4、煤机装备业务集团公司从事煤机装备制造的企业主要是经重组整合后的中国煤矿工程机械装备（集团）公司，其下

11、属生产企业主要有峰缝金属支架厂、上海矿用电器厂、北京煤机厂、张家口煤机有限公司等企业,拥有员工9500人。2003年，集团公司煤机装备业务共完成产量8.2万吨，实现工业总产值10.9亿元，销售收入11.2亿元，利润1728万元。5、煤矿工程设计与建设初步重组后，集团公司从事煤矿工程设计与建设的企业主要有煤炭工业西安设计研究院、中煤建设集团公司、中煤一建公司、中煤五建公司、中煤建筑安装公司等企业。截止2003年末，上述企业在职人员约3.3万人,其中设计单位1000余人，施工企业3.2万人；总产值达30亿元，其中施工产值25.5亿元；销售收入29亿元，利润总额342万元。 6、其它相关产业 目前，

12、集团公司除上述5大业务板块外，正在围绕煤炭生产和贸易主业等核心业务向煤电下游产业（电解铝、煤化工等）和煤层气产业拓展和延伸，以完善和壮大煤炭产业链，拓展集团公司新的利润增长点。该产业做为煤炭生产与贸易核心产业链的延伸和支持，尚未成为集团公司主要业务，需积极培育、发展壮大。二、集团公司资本运营的主要优势（一）背景优势集团公司是中央管理的仅有的两家煤炭生产企业之一，在国有经济中处于重要地位。近几年，集团公司在煤炭生产产量、销售收入、利润增长幅度方面均居于同行业前列。（二）整体竞争优势集团公司产业基础较为完整，产业关联度较高，业务涵盖煤炭主要领域，其中焦化、煤机装备、煤矿工程建设等业务居于国内领先地

13、位,在行业内具有较强竞争力，具有整体竞争优势。（三）国际化经营优势集团公司煤炭贸易量位居行业前列，是我国最大的煤炭出口企业，出口量占全国总量近半，与国内外电力、钢铁、建材等用户建立了长期合作的贸易关系，拥有良好的商业信誉和市场地位。多年来，围绕煤炭出口已形成了一套完整的国际化经营体系，具有国际化经营优势。（四）资源优势截止2003年底，集团公司实际拥有煤炭资源地质储量约119亿吨，与国际国内主要煤炭企业相比，集团公司实际拥有的煤炭资源储量巨大，为集团公司跨入“双亿吨”级综合性大型煤炭企业集团，实现可持续、跨越式发展提供了雄厚的资源基础。三、集团公司资本运营存在的主要问题近年来，集团公司通过加大

14、内部改革和重组整合力度，不断调整组织结构和管理体系，积极利用自身积累和银行贷款加大主业投资力度，调整和促进主业发展，在产品和实业经营领域积累了比较雄厚的资源基础和产业基础，实现了集团公司的快速发展。但在整体资本运营方面，通过借助多元化的资本运营手段，利用境内境外资本市场的力量，运用重组、兼并、收购等手段进行资源扩张、产业整合和行业并购与投资等方面一直比较薄弱，主要存在以下问题：（一）在企业发展阶段上，集团公司还没有从产品经营阶段上升到资本运营阶段，与此相对应，在战略设计和战略执行上，资本运营战略还没有成为实现集团公司快速扩张与发展的战略手段。主要表现在：1、在战略设计上还没有形成完整、系统和清

15、晰的资本运营战略；在战略执行层面上，还没有统一、完整和详细的计划和方案。2、还没有建立专门的符合资本运营战略要求的组织体系，资本运营的决策机制和流程尚待建立和完善。3、在公司实际运作过程中偏重于产品生产经营，没有充分有效的利用各种可操作的资本运营手段，实现对集团公司内外部资产/资源的有效整合，以达到集团公司的价值最大化。（二）在发展手段的选择与使用方面，还没有建立以资本市场为核心的多元化的资本运营平台。主要表现在： 1、集团公司投资主体和融资渠道相对单一，集团内部债务融资与权益融资的结构不合理，资金使用成本较高，且子公司独立融资能力较差，致使集团公司的产业发展只能依靠自身积累和银行借款。2、集

16、团公司旗下虽有2家上市公司，但因是旗下二级控股公司控股，受融资能力和融资规模限制，难以充分利用和发挥出旗下上市公司的融资渠道优势和资本市场上的运作平台优势。3、还没有充分利用集团公司的良好的品牌形象和市场优势，与国际国内主要的矿业公司、机构投资者、产业投资基金等合作，建立起多元化的投融资渠道、投融资平台。目前，集团公司还没有通过整体改制重组实现主营业务和资产在国内外资本市场上整体上市，还没有搭建做为集团公司统一品牌形象的资本运作平台、资源整合平台，没有实现产业与资本的良性互动。（三）在人才队伍建设和储备方面，尚缺乏一批专门从事资本运营的经验丰富的、高效精干的人才队伍。 四、集团公司资本运营的必

17、要性与迫切性 （一）国际煤炭工业发展的趋势 近年来，随着世界经济一体化的逐步推进，煤炭工业发展进入了全球化的资源整合和并购重组时代。 一些国际大型煤炭企业根据自身的发展战略, 为谋求在国际煤炭市场的竞争优势和地位，充分发挥技术、资金、管理和运作方面的优势，积极参与跨国兼并和重组，生产不断规模扩大，实力显著增强，对世界煤炭工业的发展产生显著的影响。 排名国际十大煤炭公司之一的鲁尔和比利顿就分别兼并了1995年至2000年间占国内煤炭市场份额第二和第三的赛普路斯阿马科斯煤炭公司（Cyprus Amax）和英格威煤炭公司（Ingwe Coal）。安格鲁近年收购壳牌煤炭公司的股份。2001年1季度，力

18、拓又从C&A公司收购了猎人谷的煤矿等。 并购重组的结果，是国际大型煤炭公司不仅煤炭生产能力大幅提高，同时在国内的行业集中度也不断提高。 2003年美国前四大煤炭生产企业皮博迪、阿奇、Consol、Massey市场集中度为46%，而中国前四大煤炭生产企业神华集团、大同集团、山西焦煤集团、兖矿集团，2003年的市场集中度接近15%，若含集团公司(市场占有率为2.56%)则前五大煤炭企业市场集中度为16.72%。（二）国内煤炭行业发展的趋势 当前，由于世界石油价格持续走高，中国经济持续强劲增长，国内能源（石油、电力）供应的紧张，促使煤炭作为基础能源的地位进一步加强，煤炭企业普遍迎来了行业大发展的战略

19、机遇期。 国家发改委提出大力建设13个大型煤炭基地和培育若干个亿吨级大型煤炭骨干企业并举的方针。 打破区域界限，优化资源配置，鼓励优强企业跨区域开发煤炭资源，培育和发展跨区域企业集团； 打破行业限制，鼓励煤炭、电力、化工、交通运输等企业联合开发煤炭和利用资源，培育和发展煤、电、路、港、化工为一体的跨行业企业集团； 打破所有制界限，广泛吸收各类资本，培育和发展包括中央、地方、民营、外资等资本的混合所有制企业集团。 国资委提出要推进国有经济布局和结构的战略调整，在2010年前后培育30到50家具有国际竞争力的大公司大企业集团。 加快中央企业股份制改革步伐，为企业可持续发展提供体制保障； 进一步推进

20、中央企业之间的联合重组，推动中央企业进一步突出主营业务，减少管理层次； 积极推进国有企业的重组调整，进一步优化企业组织结构； 大力推进企业技术进步，进一步提高企业的核心竞争力； 大力实施“人才强企”战略，为做强、做大中央企业提供人才保证和智力支撑。 国土资源部出台了鼓励大型煤炭企业兼并改造中小企业的七项措施。 同时，煤炭行业市场竞争加剧、煤炭企业、煤炭资源区域重组步伐加快，各主要煤炭资源大省（重庆、湖南、河南、山西、山东、宁夏、云南、陕西、江西等）纷纷组建区域性煤炭企业集团。面对这种情况，要求集团公司也必须乘行业东风，加快资本运营的步伐。（三）国有企业改革与发展的趋势近年来，国家积极鼓励和支持

21、国有大型企业进行股份制改革，通过境内境外上市优化国有资产/资源配置、进行国有企业管理体制和管理机制转换，实现国有企业产权/投资主体的多元化，管理的规范化、市场化、科学化和效益的增长。 国资委成立以来，始终把加快和规范国有企业改革作为重点，积极推进以股份制改革为主要内容的体制创新，支持具备条件的企业逐步实现主营业务资产的整体上市。 截止2004年9月底，中央企业控股的境内上市公司168家，股本总额占全部境内上市公司的338%；在香港上市公司53家，流通股股本占香港流通股的181%。2005年还将有一批大型国有企业基本实现主营业务境内外整体上市。 与其它中央企业相比，集团公司在股份制改革、资本运营

22、等方面还有较大差距。（四）集团公司自身发展及内部重组整合的要求1、集团公司虽历经几次的大的重组和整合，但内部股权、资产关系及组织管理架构尚未进行有效整合及融合，集团公司及下属公司本身尚存在资本运营的内在要求，通过资本运作可形成清晰的产业架构和组织管理关系。2、集团公司煤炭生产和贸易等主营业务的进一步发展壮大需要资本支持，目前所投资项目的存量调整和增量运作也需要资本运营手段的支持与配合。3、集团公司闲置资金有内在的保值增值需求，需要通过多元化资本运作手段实现价值最大化。4、集团公司非核心业务重组、整合，需要资本运作手段的有效支持。根据集团公司2004年2020年发展规划，集团公司为建设煤炭产量和

23、贸易量双亿吨级的具有国际竞争力的大型煤炭集团，实现2004年2020的产业发展规划目标，需要的项目投资总规模达1042亿元，单纯依靠企业自身积累难以满足要求，必须通过进行整体改制重组，实现主营业务资产整体上市，创新融资模式，构建多元化融资渠道加以解决。第三章 集团公司资本运营战略规划一、资本运营指导思想以党的十六大、十六届三中全会、四中全会及中央经济工作会议精神为指导，按照国资委关于国有企业改革的具体要求和中央企业负责人会议的部署，紧紧抓住国家建设煤炭大基地、发展煤炭大集团的战略机遇期，围绕提高集团公司的核心竞争力，做强做大煤炭生产和贸易核心主业，以煤为基础，实现焦化、坑口发电、煤机装备、煤矿

24、建设、煤层气和煤电下游等产业的协调发展，使集团公司成为具有国际竞争力的亿吨级大型煤炭集团公司。二、资本运营基本原则（一）国有资产保值增值原则。资本运营做为实现集团公司跨越式发展的手段，必须有助于实现国有资产的保值增值，实现价值最大化。（二）符合总体发展规划原则。资本运营战略规划必须适应总体发展规划的要求，为实现总体发展规划服务。（三）符合低成本扩张原则。即进行资本运营的成本支出必须小于建设同等规模企业的投资。（四）增强核心竞争力原则。资本运营必须有利于突出主业，带来新的产业发展机会，增强集团公司的核心竞争力。（五）前瞻行业发展方向，依据国家产业政策促进集团公司实现中长期发展规划目标。 三、资本

25、运营战略目标 （一）总体战略目标 贯彻落实集团公司2004年2020年发展规划，通过整体改制重组，实现集团公司主营业务资产在境内外资本市场整体上市为契机，创新融资模式，搭建以资本市场为核心的多元化的投融资平台，获得支持集团公司实现可持续发展的资本运作平台；开展跨行业和跨区域的资源并购和行业整合，延伸和拓展煤炭产业链，在煤电、煤电铝、煤化工、物流（路、港口）等领域积极培育新的业务增长点和利润增长点，逐步将集团公司公司发展成为以资本/产权为纽带，以产业投资为核心，煤炭产业和相关产业（电力、铁路、港口、煤化工等）协调发展的大型综合性控股能源集团公司。 （二）基本业务目标 1、通过集团公司的整体股份制

26、改造，建立规范的公司法人治理结构，构建适应集团公司未来发展的现代化管理体系。 建立以产权为纽带，以产业为基础，机构精干、分工明确、协调得力、管理幅度适中，管理层次较少的母子公司体系； 适当采取职工入股、技术股、管理股、经营层购买等形式，建立起以法人持股为主，多元化股权的产权结构体系； 积极引入国内外大公司，与产业发展相关的各类所有制企业、产业投资基金等金融机构作为集团公司的外部股东，实现集团层面的产权多元化。 2、通过内部重组整合和外部并购等手段，突出主营业务、积极发展煤炭生产和贸易等核心业务，以提高集团公司的核心竞争力，建立专业化、市场化和清晰的经营体系，实现集团公司可持续发展。 通过控股、

27、参股、资产置换等手段，向能够提高集团公司核心竞争力的相关产业扩张，在一些非优势领域以承包、租赁、托管、拍卖等形式逐步退出； 通过资产重组、有偿转让、市场交易等方式剥离非经营性资产，盘活闲置资产，合理处置劣质资产和沉淀资产，发挥资产的整体运营效能。 继续做好集团公司主辅分离、辅业改制分流和分离办社会工作，大力推进物产公司整体退出以及三级以下公司的清理撤并工作。 3、通过集团公司主营业务资产在境内外资本市场上市，建立集团公司在资本市场的长期融资渠道，并与国际国内大型能源公司、机构投资者和产业投资基金等开展广泛合作、探索多元化的融资模式和融资渠道，构筑集团公司统一的多元化的资本运作平台。 4、积极探

28、索以行政划拨或市场化重组等方式，重组、并购地方煤炭企业、煤炭资源，以及与集团公司产业链具有上下游关系和互补性的其它企业或资源，适当扩张集团公司产业领域，提高集团公司综合竞争实力。 （三）未来组织管理架构和业务管理体系 按照国资委关于中央企业建立董事会、完善公司法人治理结构的目标和要求，未来集团公司采用控股公司管理模式，集团层面采用董事会管理模式，下设审计委员会、薪酬管理委员会，战略投资等各专业委员会，相应调整组织管理架构，设置各职能管理部门，建立和完善集团公司规范的法人治理结构；下属各业务板块以事业部为核心成立专业化运营公司，构成集团公司业务运营和管理体系，由此实现集团公司和各专业化公司的规范

29、化、国际化和市场化运作。第四章 集团公司资本运营保障措施一、加强对资本运营工作的组织领导，重视对资本运营的规划研究工作，充分发挥企业发展总部关于集团公司战略管理与资本运营的职能，建立集团公司资本运营管理体系和工作流程。资本运营是企业经营的高级形态，属于企业重大经营决策，同时资本运营也是实现企业战略目标的手段，需要决策层高度重视，并加强对资本运营工作的规划研究和组织领导工作，统一进行资本运营活动。 二、加大集团公司股份制改革力度，力争在2005年2006年上半年，完成整体改制重组工作，实现主营业务资产在境内外整体上市。 在集团公司的决策领导下，抓住煤炭行业和资本市场发展的有利时机，加快集团公司股

30、份制改革力度，积极进行内部主业资产重组整合，发起设立“中煤能源股份有限公司”，实现“中煤能源股份有限公司”在境内/境外资本市场上市，获得支持集团公司产业发展和扩展的资金。三、积极运用兼并、收购、重组等资本运营手段，对外进行产业扩张，实现集团公司的战略发展目标。（一）抓住国家鼓励和支持建设煤炭大基地和煤炭大集团的优惠政策和有利时机，运用并购、参股、控股等资本运作手段跨地区整合国内外煤炭开采及相关产业链资源，进一步发展壮大集团公司的煤炭生产主业。（二）抓住国家培育和发展煤、电、路、港、化工一体的跨行业大集团的有利时机，与电力、化工、交通运输等企业开展多种形式的联合经营，增强核心竞争力，壮大集团公司

31、综合实力，使集团公司逐步成为煤、电、路、港、化工一体的跨行业的大集团。（三）在发展以煤炭生产和贸易主业的同时，寻求适当时机，进入金融领域，构建集团公司金融业务板块。 成立集团公司所属财务公司，为集团公司发展提供金融支撑，增加集团公司的资金运作能力和效益； 以并购形式整合国内信托、证券、商业银行和保险等金融资源，通过对这些金融机构的重组和整合，形成联合运作，分业经营的战略体，围绕集团的主业发展统筹运作，发挥产融结合的战略优势。 四、对新上项目和辅业企业改制实行全面对外开放，积极吸引包括外资、民营资本以及国外大型产业投资基金等各种资本的参与，通过并购、BOT等方式进行重组或投资，为集团公司扩大主业发展，增强核心竞争实力发挥支撑作用。