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1、如何管理好民营医院民营医疗机构是市场经济的产物，由于它是以经济手段宏观控制发展方向，可起到优化卫生资源配置，减轻政府财务负担，筹备社会资金发展卫生事业，引入竞争机制、改善服务、提高医疗服务质量和水平的积极作用。尤其是民营医疗机构的自主经营体制，充分体现和发挥了优越性与灵活性，组织构架精简、管理人员少，能者上，庸者下的优胜劣汰用人机制，使民营医疗机构能更好的吸引人才、留住人才。此外，民营医疗机构通过改善服务质量提高效率，加强管理降低成本，多数民营医院都以比公立医院更低的价格提供服务，降低了病人的负担。以各类专科和中医、民族医药为主的民营医院实际上补充了公立医院的空白医疗市场。截止2003年底，全
2、国民营医疗机构目前已有1447所，遍布在31个省、直辖市、自治区。民营医院的发展打破了医疗市场公立医院一统天下的垄断局面，竞争机制给医疗服务市场注入了新的活力。然而，如何经营管理好民营医院？这已成为当前民营医院的领导者面临的一个重大课题。它不仅关系到医院的立足，而且关系到医院今后在市场竞争中能否生存和发展。只有医院经营活动进入良性循环，才会具有强大的生命活力，俗话说，火车跑的快，全凭车头带，医院领导核心的重要性是不言而喻的了。我国民营医院领导由于专业知识、经历经验等存在不少差异，其表象在于管理方式和方法层面的参差不齐，那么，医院管理者究竟需要具备怎样的管理素质和能力？医院管理者应具备怎样的系统
3、管理知识结构呢？经营管理好民营医院的关键问题何在？如何引进先进的经营理念？领导者的思想观念如何统一？不走出这些误区，医院的健康发展就会受到侵害，医院的工作就得不到进步和提高，下面我想就如何直面竞争、转换观念、超越自我、向管理要效益和为医院植入成功的管理基因五个专题与大家讨论。一、直面竞争所谓市场经济就是一种以市场需求为主导，以价格为杠杆自由调节市场的一种经济模式，其核心就是竞争。在市场经济环境里竞争无时不有，无处不在，永恒的竞争推动着市场经济的繁荣。市场是这样，生命的演进也是这样。世界哪一种生命哪一个物种没有经历过残酷的竞争？所谓物竞天择，适者生存就是这个道理，物种在竞争中得到进化，生命在竞争
4、中得到延伸。究竟什么是竞争？这里有个故事，很能说明问题。说有两个孩子去森林里玩，正在玩得高兴时，突然发现了林子不远处有一只狗熊，正向他们这边扑过来，其中一个孩子对另一个说：“喂！我们该逃跑了。”另一个却在不慌不忙地穿起跑鞋来，第一个孩子疑惑不解地问：“难道你跑得比狗熊还要快吗？”正在穿跑鞋的孩子头也不抬地回答到：“不！我跑不过狗熊，可我只要跑过你就行了”。这就是竞争，这个简单的故事告诉我们管理者三个道理，第一，要想生存就必须在竞争中取胜。第二，必须明确谁是你的竞争对手，如果你把狗熊误认为是竞争对手，就会影响你的勇气，可能让你放弃竞争而成为失败者。第三，竞争中取胜只过了生存关，而生存不是目的，生
5、存只能给发展提供了时间条件，我这里用的“直面竞争”一词有“一直”和“直接”面对竞争的双重含义，是告戒领导者，在竞争中偶尔一次取胜不代表成功。竞争是真理，竞争是自然法则，我们要遵循它，要掌握它、更要运用它，还要赋予它新的内涵，竞争已经从昨天的大鱼吃小鱼进展到今天的快鱼吃慢鱼，聪明鱼吃笨鱼。二、转换观念如何适应当前的医疗市场？我想首先要认识当前医疗市场竞争严峻形势，继而转换观念，解放思想，勇于竞争，希望医院的领导者都要有政治家一样敏锐的思维和聪明的头脑，把握机遇迎接来自各方面的挑战。最重要的是转换观念。过去的成绩、曾经的辉煌都已经成为历史，拥有过昨天，不一定就能拥抱明天，明天我们面临的是更严峻更大
6、的挑战。如何竞争现在，开拓未来？这是新形势下领导者们要研究的新课题。逆水行舟不进则退，在这大浪淘沙的时代，那种小本经营求生存，小富即安求太平的思想只能丧失机遇而与成功擦肩而过，将留下永恒的遗憾。众所周知，敢想、敢说、敢干是一个勇于创新、锐意进取的领导者应具备的素质，市场经济要求企业领导者具备“只有想不到的，没有办不到的”信念，如果连想都不敢去想，结果不言而谕，肯定一事无成，这一信念应该贯彻到每个员工的头脑中。三、超越自我市场竞争已从以往单一经济实力的竞争，发展到观念和超前意识的竞争。不妨回顾一下过去，有些医疗机构正是在改革开放初期，凭借只超前了一步，投资办联合体而进入医疗市场，引入竞争机制，用
7、工制度，分配制度，广告运作，量化管理等超前观念和操作，就抢占了市场，完成了资本的原始积累，才有今天医院的规模。目前，北京已有多家民营医院的多个学科已经形成了地区规模优势、占领了市场，正在从事引进高科技诊疗技术项目，人家引进了具备专业技术、市场营销、企业管理的复合型人才。已经采用了先进的管理模式，倘若你还在以往专科门诊的水平上徘徊、还在实施家族式的管理，还在采取作坊式操作模式，你拿什么去追赶人家和人家比？如何超越自我？我认为以下的管理警言值得我们深思。超凡的企业完成了原始积累，必须经过“脱皮换壳”才有可能长大！脱皮换壳却是难过的一关！建立科学的管理模式并不难，难的是老板。因为他们太超凡，因为他们
8、有太多拍脑袋就能挣钱的成功经验。最渴望建立科学管理模式也最有推动力的是老板！唯一能够破坏管理模式的也同样是老板！特别是什么都一个人说了算的企业老板，他们没有足够的勇气战胜自己！没有经理人叹其难寻，有了经理人恨其无能，怒其不力。遍求名医为其灌汤吞药，却不知病在己身仙丹无济。如果你想走出迷茫再造辉煌，不妨先请先生以正己身，再造模式以容众人，二次成功便会指日可待！历史证明，没有该死的企业，只有没救的老板！决不是危言耸听，狗熊真的扑过来了,如果你不想被吃掉,就要超越竞争、快赶、快跑、快改。其本质就是要求领导者不断超越自我，战胜自我，更新自我，让我们的医院成功地经过“脱皮换壳”才有可能成长壮大！四、向管
9、理要效益管理是一门科学，管理模式可以说是企业文化的精华，管理艺术是世界上最精妙绝伦的艺术，不分社会制度没有国界，谁掌握了这门科学谁就能出成果创效益，随着我国的入世（WTO）管理越来越有魅力越显重要。在民营医院创建初期，由于事业处于起步阶段，需要默默无闻型老黄牛式的人才，家族式的管理适应于小范围作坊经营，曾经发挥过历史作用，上阵父子兵在极端困难的打江山阶段，发挥了决定性作用。现在不同了，由小规模的医疗机构转型为了大医院，此时的人才需求就要从老黄牛式的人才转变为知识技术型应用人才和懂专业具备市场营销和管理经验的复合型管理人才。随着形势发展，家族式的管理开始妨碍医院的发展，遇到了诸如医院是否或何时建
10、立自己企业的文化和管理模式、是否要吸收高素质的管理人才加盟医院、是否要导入先进的人力资源系统、是否要借助外脑并学会当好配角等实际问题。管理的科学性、规范性、管理的制度化模式化都非常重要，但最最重要的是一流的管理人才，只有通过医院在一线的管理人才，才能创造性地推行医院的管理，才能发挥医院每个成员的潜能、聪明和才智，才能出成果创效益。当然要想管好人、用好人就必须自己先做好人，要不断地加强自身的学习和修养，提高自身的素质和水平，有了个人的人格魅力，才能吸收、吸引和留住人才，才具有凝聚力，把人才团结在自己的周围去工作，去拼搏去竞争。当然管理也要有策略和方法，张弛有度，紧而不死，松而不乱，原则要坚持，方
11、法要灵活，要营造一个团结、紧张、严肃、活泼的团队。总之要以诚待人，将心比心，以心换心，经常沟通心心相印，把诚信放在首位。目前的多数民营医院主要管理者偏向于经验性的管理，即主要靠个人的实践积累的管理知识，特别是一些白手起家的领导者、创业者的个人经验是医院管理理念和框架的主要来源。这些经验固然宝贵，但具有较大的局限性和偶然性。一旦环境和资源发生变化，以往成功的经验便有可能成为失败的原因。有些民营医院较多地在中下层管理人员的管理技术培训上进行了投入，却忽略了企业主要管理者自身的培训，这样由于主要管理者缺乏现代医院管理理念和知识，使得医院的基础管理体系、管理制度建设和改革这样一些需要主要管理者判断决策
12、的工作难以进行。五、为民营医院植入成功的管理基因生物学上对基因的定义是：基因是DNA分子中含有特定遗传信息的一段核苷酸序列，是遗传物质的最小功能单位，也就是说基因决定一个生活物种的所有生命现象的最基本的因子。越来越多的事实证明，指导企业成功的决定因素是为企业植入成功的管理基因。同样，作为企业经营的民营医院也绝不能凭借个人的或借助他人的成功经验。我们所植入的管理基因是决定一个医院的管理性状的最关键因子，所谓“管理性状”就是指一个医院的管理区别于其它医院而为自己所独有的特征。笔者认为，成功的管理基因，既不是管理者需要具备的管理素质和能力，也不应包括管理者应具备的现代企业管理的系统知识结构。而是近百
13、年来的企业管理理论发展已经沉淀的一系列的成熟的管理思想和管理哲学，我们称之为先进的管理理念，这些理念随着时间的推移，日臻完善并更加显示出其独特的真理性和强大的实践功能。这些理念是值得每个企业的管理者熟记于心的。管理基因是医院对其资源进行获得、分类、整理、存取、使用、分享、更新、创新等的最小单位。这些最小单位应包括能够指导医院与时具进，成功发展所必要的价值观/管理观/人才观/市场观/人才素质观/组织观/技术战略/控制观等，姑且把它称为管理基因片段，将在本文中分别讨论，商榷和沟通。（一）人才观企业间的竞争，说到底还是人才的竞争。思想和观念也属于人类唯一所有。在生产力诸多要素中，人的因素第一，拥有了
14、人才你就拥有了一半成功，要想拥有人才，首先应建立先进的人才机制，这个机制就是领导干部的人才观，先进的人才观应满足以下因素：世上本不缺人才，机制有漏必无才。物尽其用都是宝，人尽其才皆英豪。有智无勇难成事，有勇无智必坏事。聪慧不学必落伍，日学日高职位升。立体育人规范化，切忌卸磨就杀驴。奋勇源自激励，能力来自学习，机制调控奋勇，培训提高能力。为什么有些国企竞争不赢民企？一个有趣的现象大家就会明白：在那些大型跨国企业里，人力资源已经活跃到了企业经营的前台，人才流动和更换每年高达15%，变化已经是一种常态，而你离开一家国企过10年后再回去看看，发现劳资处的人，除了脸上的皱纹基本上没有什么变化。招聘在这些
15、企业里成为完善而严密的体系，推荐人才有功的人将可获得可观的奖励，一个成功的企业也许不一定注重人力资源，但一个一直成功的企业一定会非常注重人力资源，注重人才的竞争。可见知识型经济企业人才是多么重要，而任何一种企业中造成人才流动的根本动力还是巨大的薪酬落差，高薪成为争夺人才最直接和最具杀伤力的武器，薪酬是争夺人才的第一武器，没有硝烟也无法阻挡，因为择业自由。当然薪酬不是唯一的竞争人才的武器，还有企业文化也是留住员工的一项非常重要的指数，如：团队精神，管理理念、经营模式、规章制度，这些都是文化核心，当然还有CEO的人格魅力、事业感召、文化氛围、情感归属、管理机制等。（二）人才素质观有一位教授说得十分
16、精辟，他说：这个时代为人才主权的时代，人才有了更多的就业选择与工作决定权，资本在追逐知识与人才，知识型经济其核心价值基本上附着在这些人才身上，这些人一旦离开了这个，整个的竞争力就消失了，新经济的明显特征科技含量高，产权明析，股权分散，技术可以充当股份，管理可以作为资本，人力作为一种最重要的资本成为最核心的竞争力。先进的人才素质应具备以下特点：化难为易，化繁为简。融会贯通，举一反三。小中见大，望石见山。先知先觉，事前应变。心灵沟通，魅力可见。勤奋好学，创新不倦。闻过则喜，难中修炼。心胸坦荡，与人为善。（三）价值观价值观是医院文化的灵魂和最重要组成部分，它是人对世间事物与利益取舍的排列顺序，决定着
17、医院管理机制的价值导向和员工在组织内的价值取向。不同的价值观造就不同的领导班子和员工队伍。也会造就不同的经营服务理念与方法，先进的价值观应从以下角度思考。以人为本，塑造尊严。诚信求实，博爱大善。换位思考，无悔无怨。机制为大，创新为先。基管为本，市场为源。趋利避害，人之天性。借势人性，利益驱动。行政指导，机制调控。立体合作，朋友至诚。永恒不变唯其变，不断创新应万变。管理创新重机制，市场创新辟新天。内外市场一体化，动态管理适者生。未曾引水先造器，厚积薄发忌穷兵。大器无像道无形，隐性能力威无穷。选择伙伴重理念，沟通成本莫小看。集成小材成大器，不靠能人靠体系。打造品牌勿捧人，造神独裁要切忌。组织至极无
18、组织，管理至极无管理。领导至极不领导，竞争至极不竞争。（四）管理观基础管理精细化，创新纠错自动化。事件处理程序化，操作标准数量化。人治管理起步，法制管理过渡。动态机制配套，自治管理登陆。机制调控为主，行政调控为辅。强调过程控制，不搞秋后算账。放权莫忘约法，法懈必生蛀虫。反对用人不疑,坚信人皆可用。赛场选马，请缨出战。分道竞赛，官吏相安。分权经营，步步核算。市场为纲，协同作战。全员管理，升华经验。标内从标，标外从权。集体决策，不同权重。个人指挥，逐级政令。逐级请示，逐级报告。重迭检查，越级申诉。责权到人，赏罚量化。罚心为上，罚利为下。日事日毕，日进毫厘。月有所累，年有所成。不卖产品卖功能，不比质
19、量比满意。不卖服务送温馨，心理需求有厚利。不是分内亦分内，不是用户亦上帝。诚信利他他利我，似商非商总是商。引导消费，创造市场。另辟天地，不争夕阳。抢占先机，制定行规。一代应市，两代储备。集团营销，无悔服务。双赢合作，以道铺路。先造市场，后建工厂。借鸡下蛋，借船出航。隐资投入，虚拟经营。资源整合，力半事成。（五）组织观谋断行、细分工，政监法、相制衡。决策管理两相异，机构分设各尽力。铁打衙门流水官，众吏倚章能擎天。计划为纲各为战，机制调控政为援。工业理念分专业，各司其职有协同。内事不明问张昭，外事求计问周瑜。分权分利分风险，分线分段又分片。专家股东共策，全员管理当老板。（六）控制观名利所系不愿走，
20、半技之长无处走。管理模式带不走，车不合辙无法走。破釜沉舟非要走，同业禁止鬼见愁。经营资源全公有，二八定理控主流。（七）技术战略权宜跟踪求生存，技术创新成霸业。整合外脑为我用，自主开发强后劲。目前，我国的民营医疗机构的发展正进入“黄金时代”，但也要看到，很多民营医院基础还较低，管理粗放。他们必须通过学习、引入外脑，提高管理水平，因为管理是否规范决定着医院的是否能成长壮大和“长治久安”。如何走出民营机构特有的“一小就活，一大就乱，一抓就死”这一误区？我认为应未雨绸缪，防范胜于补救。正所谓“不战而屈人之兵，善之善战者也”。通过以上讨论，如何经营管理好民营医院？笔者认为，要把成熟的管理思想和管理哲学作
21、为成功的管理基因植入民营医院，请每个现任医院的管理者熟记于心、学以致用，要比他们从基础开始学习现代企业管理系统知识，建立现代企业管理素质和能力要更为实际。澳大利亚的医院管理模式 澳大利亚的医院管理模式 多元化办医体制与政府的宏观管理 澳大利亚一向推行多元化办医(办卫生)模式，据了解，在以墨尔本为首府的410万人口的维多利亚州有160所公立医院(含老人医疗、护理院)、113所私立医院、420所私立老人院、20所私立门诊部。办医主体不仅有政府还有慈善机构，教会和私人合股或私人个体。 政府通过医疗立法和医疗机构的区域规划及相关的司法程序来管理医院和其他医疗机构，即使对公立医院政府也不直接干预医院的人
22、事聘用(包括院长的聘任)，财务预决算、业务运行和内部分配。其医院管理的实际动作一般有三个层次：一是宏观管理监督层，即董事会；二是院内事务决策层，即院长；三是执行层，即医疗、护理、总务三大部门和其下属的有关部门、科室。在公立医院，董事会的组成并非基于投资或捐资，也不是由政府任命或遴选，而是由医院所在地区的社会“贤达”组成，通过当地议会认可。董事会成员为“志愿者”，即不在医院获得任何报酬，一般是执业的律师、会计师、大学教授、管理专家等人士，利用“业余时间”过问董事会事务。董事会一般每个月召开一次例会，其职能有招聘任命院长、审查批准医院的年度工作计划，财务预决算，审批大型设备的添置、更新和基建项目计
23、划，评价医院的运行状况及院长的工作业绩，沟通医院与社会各界的联系，争取和接受社会各界对医院的捐助。董事会也不干预医院的正常工作运行，医院内部的管理实行院长负责制，院长招聘任命三大部主任(医疗部、护理部、总务部)，三大部都是垂直领导，所属人员的聘用、注册、培训、考核、晋升、工资福利等都由各部主任决定，划定的经费也单独核算，各部包干。 各医院内部还有高年资医生协会，是医务人员自己管理自己的组织，可以列席参加董事会及各专业委员会的会议，代表医务人员表达意见，在医院占有一定的地位。社会上设有医师注册委员会和护士注册委员会，是行业管理组织，负责确认医师和护士的执业资格，分别受州或联邦政府及当地议会的双重
24、管理和监督。澳大利亚医院管理学会是该国医院管理的专业权威机构；医院董事会遇有医院管理专业方面的重大问题可请管理学会派人帮助解决。 在澳大利亚，只有州和联邦(省和中央)两级政府设卫生部，地区和市、郡政府不设卫生管理部门。州卫生部制定所辖各地的卫生区域规划，审批医疗机构的开设，巡视各医院的运行状况(一般一年4次)。州卫生部对医院和院长的工作评价向该院董事会通报，院长向董事会负责，因此政府对医院实行的是宏观和间接的管理。“市场经济”色彩浓厚的人事与分配机制 澳大利亚医院的人事与分配管理制比较灵活，“市场经济”色彩浓厚。管理人员相对固定，实行全日工作制，把医院的生存发展和固定资产的增值视为“自己的事业
25、和责任”。这部分人员包括院长、三大部主任、各部门经理、财务主管及一些低层管理人员。医生和护士则全是合同制，合同期限长短不一，完全根据工作需要。如有长期合同的女护士怀孕生孩子，需休假一年，则以聘用一名合同期为一年的护士来顶替。合同制的医生流动性很大，而且常常是兼职的，这种兼职医生可能是在两所以上的医院(或诊所、或大学)同时任职，通过合同规定他在某医院(或诊所、或大学)的工作时间与任务。 对医生的工作考核非常细致，医院根据医生的服务情况给医生付工资。医生每个工作日都必须填报一个“工作日程表”，所完成的工作内容细化至每个操作都有一定“价格”，这个表格上记载的医生工作量既是医院给医生付薪的依据，又是医
26、院(病人)向政府医疗保险部门或私营保险公司取得费用的依据。同时也是反映该医生对社区所作出的服务的记录，这种记录对一个执业医生来说就是十分重要的“资质档案”，因而受到各方面的重视。 在澳大利亚，护士人数不足。全澳缺少护士800多名，也存在护士跳槽转业的问题和偏远的农村地区更缺少护士的现象。但其护士的业务素质普遍较高，在汉密尔顿医院，病房里的护士把在我们看来属于医生做的一些医疗操作也承担了，门诊的护士接待病人与病人交谈，甚至包括了询问病史、记录病历的内容。 公立医院非常重视对医护人员的继续教育。医院设有“医学教育部”，专管医生、护士的在职学习和培训，每年有一个教学计划，定期举办讲座，有时请有关大学
27、的教授前来讲课。在澳大利亚，医生、护士没有什么“职称”。医生只分高年资医生与低年资医生，一般取得执业资格连续从医5年以上即为高年资医生。护士分一级护士与二级护士，由医院根据其年资与技术水平决定晋升与否。在某一家医院晋升为二级护士后如到另一家医院就职，是否承认这个级别就不一定了，有的则需要通过考核与面试才决定是否承认。对能力差不能胜任工作、不能正常晋升的护士，他们认为“解雇他(她)”是最好的教育方法，因为“谁都是合同制”，不能尽合同规定的义务，解雇是理所当然的。 病区护士长(有的称部门经理，如老人护理中心经理，社区服务经理)的管理职权比较广泛，因为医生常常不是固定的，所以病区(或部门)的设施，仪
28、器设备，消耗品的购买和环境布置、卫生维护都是由护士长决定和负责。医院的补偿机制与公民的医疗保险 澳大利亚的医院十分注重工作效率，出院病人的“平均住院日”这一既反映工作效率又反映医疗质量的指标在各家医院都得到很好的控制。除老年病房(老人医疗护理中心)外，平均住院日一般都控制在4天左右，先进的医院则在4天以内。这种效率的取得与政府的补偿机制及私营保险公司对投保病人费用的给付方式密切相关。据介绍，澳政府给医院的经常性经费补助采取的是按病种加权拨款方式(简称DRG)，即按不同病种分类编号，确定每一类疾病的经费补助。其具体做法是按国际疾病分类标准ICD将疾病分为956个病种，每个病种的编号定为DRG编码
29、，根据每个病种的病情程度、诊治技术复杂程度和费用的消耗，经讨论分析给予不同的权重系数。如所有病种权重系数的均值定为1(称1个权重点)，则大叶性肺炎为09536，正常分娩为03876，心脏冠脉搭桥手术为43592。政府根据医院的工作量即各病种收治数按每个权重点给予一定的经费补助。私营的保险公司为投保的病人向医院支付费用时，也参照此法执行。 在这样一种拨款付费方式的制约与5I导下，医院必定会严格管理，重视每一个工作环节的快节奏和高质量，加快病床周转，缩短住院天数，克服滥用药物，杜绝过度治疗，努力实现社会效益与经济效益的统一，否则就不能生存、发展。对公立医院非经常性的经费补助，如改建扩建，大型修缮和
30、大型设备的添置更新，则由医院打报告，经董事会审议后报市或州议会讨论表决，由政府执行。如汉密尔顿医院老人中心新建病房，预算需250万澳元，政府巳给100万元，其余资金由医院自筹，自筹的途径有个人捐赠，社会赞助甚至包括卖掉医院部分闲置的固定资产。 关于医院保险，据介绍，澳大利亚实行“全民投保”。所有有收入的人将其收入的2缴投国家保险，就享有在公立医院接受医疗服务的权利。如要在私立医院治疗，则需再增缴收入的2。对医院市场营销的认识医院市场营销是个新事物。美国最早实施于1976年，到现在也不过近30年。我国最近几年在医院管理过程中，才开始提出医院市场营销。一、何谓医院市场营销？医院市场营销与推销的区别
31、。医院市场营销是医院以医疗消费需求为出发点，将人类对健康的需求转化为医院获利机会，从而有计划、有组织地为人类健康服务的各种经营活动。在英语中，推销叫Selling，仅仅是卖的意思，而市场营销叫Marketting，意即市场。推销是以物为本，以经营“我能为的”为格言，而市场营销是以人为本，以经营“顾客所需求的”作为格言。推销为了更多地获利，积极地研究和运用推销技巧，个别甚至采取恶意推销、虚假广告等手段，急功近利，表现出“一锤子买卖”的短期行为。而市场营销观念则以“顾客满意而获得长期利益”为目的，既注重近期利润，又规划长远利益，将两者有机地结合起来，以精益求精的技术、合理的价格和优质的服务打造良好
32、的信誉度。从程序上讲，推销医院是“以医院为起点，消费者为终点”的“医院消费者”的单向活动过程。而医院市场营销是从调查研究消费者的需求入手，确定目标市场，开发、提供消费者所需求的服务，并反馈需求信息，即是一个“消费者医院消费者”的不断循环上升的过程。关于两者的区别，美国著名的市场营销大师Philip Colter总结说，市场营销是一座冰山，而推销只是冰山一角。二、医院市场营销的必要性受市场经济的冲击，特别是加入WTO以后，我们的医院不仅要面对国内同行的竞争，还不得不与强大的国外对手周旋，医院之间一场不宣而战的局势已经形成，在这场没有硝烟的战场上，有些医院会因竞争而迅猛发展，而有些将被无情地淘汰出
33、局。面对严峻的市场挑战，医院必须具备洞察市场变换，进而驾驭医疗市场的能力，而这些正是医院市场营销所要求的基本素质。国内已有率先实施了医院市场营销策略而成功的典范，如第四军医大学西京医院心脏病中心等。三、如何开展医院市场营销？1.要进行医疗市场状况调研，定期进行医疗市场分析。2.掌握医疗市场动向，不断开拓、扩大医院的医疗市场，积极与其他医院协作交流，建立健全协作网络，打造医院品牌，树立医院形象。3.医院品牌内涵丰富，但主要应提高医院知名度和消费者对医院的忠诚度。要培养知名度，除了要做好医院其他工作外，一定要借助媒体进行宣传。宣传知名度应一步一个台阶，有阶段性和目的性，避免盲目性。工作中要着力培育
34、亮点，突出特色，以点带面，点面结合。医院的策划宣传到位了，良性循环也就建立了。4.医院形象包括医疗质量形象、医疗设备形象、医院管理形象、经营形象、医德医风形象、医院员工形象等。要树立这些形象，就要采取多种措施，加强内涵建设，提高医院的综合能力和员工的综合素质。5.定期进行消费者和内部员工的满意度调查，并及时做好改进工作。6.为消费者建立服务与营销数据库，做好医疗后的各项跟踪服务与信息反馈工作。有条件者可建立医疗网站，传播医学知识，开展健康教育活动，引导医疗消费。7.协调好医院的各种关系，创造良好的医疗环境。医院与政府、社区、卫生、公安、物价、环保等部门的关系，对医院的发展及各项市场营销活动起着
35、重要作用。8.医院市场营销还可借鉴中国文化。如儒家的“仁治”以仁为先，能够增加团队凝聚力、通力协作能力；“德治”主张“道之以德，齐之以礼”，以道德教化启迪良知。道家崇尚的“无为而治”可在管理工作中发挥一定作用。这种管理策略与以法治院并行不悖，不仅治标，而且治本，是具有中国特色的管理之道。其实，目前有许多医院在日常工作中已经自觉或不自觉地运用医院市场营销策略，一些筹划和运作与医院市场营销理念不谋而合，只是还需系统和完善。相信医院市场营销这一新的经营理念，不久就会被人们广泛接受，并被贯彻到医院的管理当中常见护患矛盾原因及对策护士每天和病人打交道，免不了会发生一些矛盾。若矛盾不能及时化解，不但会影响
36、正常的护理工作秩序，也会影响病人的康复。在此总结一下临床护理工作中常见护患矛盾发生的原因及对策，供同行参考。 护士每天和病人打交道，免不了会发生一些矛盾。若矛盾不能及时化解，不但会影响正常的护理工作秩序，也会影响病人的康复。在此总结一下临床护理工作中常见护患矛盾发生的原因及对策，供同行参考。 因服务态度引发护患矛盾：随着整体护理的开展和行业医德医风的加强，因服务态度不好引发的护患纠纷已明显减少。但仍有部分护士工作中使用服务忌语，不注意说话的方式和语气，回答问题简单，致病人误解而引发矛盾。在临床护理工作中，护士要态度和蔼，说话语气和缓，方式因人而宜；要学会察颜观色，对病人不清楚的问题尽量用通俗的
37、语言耐心解释；对病人的姓名、年龄、性别、诊断、用药都要心中有数，能准确回答病人提出的每一个问题。当自己确实不明白时，应向病人讲明，待了解清楚后再告知病人；对病人提出的合理要求，如调换床位、更换输液部位等尽可能满足；护士要站在病人的角度，为病人着想，处处理解、关心病人。 因费用问题引发矛盾：这类问题目前相对较多。当医生或护士向病人催款时易引发矛盾。病人入院后，医生和护士要向病人详细说明医疗的大概费用，让病人心中有数；转账时，护士要严格按照收费标准执行，不乱收费；当病人对费用产生疑问时，护士要耐心解释，必要时询问有关科室，直到病人或家属清楚为止。 因晨间护理而引发矛盾：晨间护理是护士每天要做的最辛
38、苦的工作之一，也容易引发矛盾，危重病人、大手术后病人、夜间睡眠不好的病人都是引发矛盾的对象。进行晨间护理时，护士将病人床单位整理舒适平整，同时应关切询问病人的睡眠、饮食及病情恢复情况，如需要也可另选时间为病人进行晨间护理，使病人感到护士的体贴、关心。 因实习生单独操作而引发矛盾：有些护士工作不负责任，让实习生单独为病人进行操作，因操作失败使病人不满意而引发矛盾。对此问题，带教老师要跟随实习生进行每一项操作，这样不但可以锻炼实习生胆量，提高操作成功率，也会增加病人对实习生的信任。一旦操作失败，老师要向病人道歉，并亲自完成操作。 因护士人员少而引发矛盾：临床上普遍存在护士人员数量不足的问题，当科室
39、比较忙，同时几个病人需要更换液体或做其他处置，而护士不能按时赶到而引发矛盾。针对这种情况，护士长要统筹安排科室工作，适时增减值班人员的数量。 因输液滴数和瓶数不准确而引发矛盾：我院要求护士把病人输液的总量、药名、剂量都书写在输液卡片上，每次更换液体时签名。但仍有护士更换液体后不签名或当天医嘱更改后未告知病人，也没有把输液卡片上的治疗改正过来，或填写输液卡片不认真，致点滴速度不准确而引发矛盾。因此护士在操作前、中、后都要认真做好“三查七对”，每次更换液体都要详细记录在输液卡片上并同时签名，并随时查看病人输液部位是否渗液、有无肿胀、点滴是否通畅，询问病人有无不适等。 因再次置入管道而引发矛盾：疾病
40、治疗中常放置各种管道，当病人自感不适易自行拔出，而病情需要再次置入时而引发矛盾。护士要加强健康教育，向病人讲解各种管道的作用、不慎拔出时可能出现的不良后果及再次置入为病人带来的痛苦，使病人能积极主动地配合治疗。护士应每天查看管道是否通畅、扭曲，及时更换管道口的敷料、胶布，病人感觉不适时及时调整管道的位置，准确记录出入量。 因伤口敷料更换不及时而引发矛盾：因医师工作繁忙或其他原因未及时为病人更换伤口敷料，病人认为是护士未向医生反映而对护士不满意。遇到这种情况，护士应认真倾听病人的意见，及时更换伤口敷料，并婉转向医生反馈病人的意见，避免类似的情况再次发生。 对诊断治疗不满意而引发矛盾：当某些疾病诊
41、断不清楚、刀口愈合不良、晚期癌症治疗效果不满意时，病人或家属往往存在不满情绪，当护士话语不当或操作失败就成为病人或家属发泄不满情绪的对象。遇到这种情况，护士要及时向护士长反映，提醒所有的护士注意，更加严格做好每一项护理工作。当病人指责护理工作时，不必做过多解释以避免引起不必要的冲突。 因其他问题引发矛盾：病房、走廊、厕所的照明灯不亮、下水道不通、贵重物品丢失、病房环境嘈杂都可能引发矛盾。护士长要做好各项管理工作，使护士拥有较好的工作环境，工作起来能得心应手。民营医院如何减少医疗纠纷 现代医院的经营管理中，随着人民法制意识的逐渐强化，对于自身利益的维护逐渐加强；社会倾向于保护弱势群体的舆论；尤其
42、是新的医疗事故处理条例出台后，不利于医院的某些条款规定如举证倒置等的出现，让医院在医院纠纷的处理方面处于绝对劣势一方。 医院在无法完全杜绝医疗纠纷的情况下，如何最大限度的减少医疗纠纷成为目前所有医院都面临的社会性难题。 为更好的防范医疗纠纷，首先要了解医疗纠纷的概念及其产生的根源、途径，并对他们进行分析，以制定防范医疗纠纷的措施。 医疗纠纷的概念： 医疗纠纷是指因医疗发生的纠纷。狭义的医疗纠纷往往指医疗民事纠纷，即医疗合同纠纷和医疗侵权纠纷。 医疗合同纠纷是指合同当事人对医疗合同的订立、履行、变更、终止及合同权利义务的争议。医疗侵权纠纷是指医疗服务的提供者与接受者之间对医疗行为及其后果是否侵权
43、及侵权责任的争议。 医疗纠纷产生根源按照发生概率的大小可以分为以下几类： 1、医疗服务纠纷：据重庆医科大学附属儿童医院调查表明，1999年投诉中，因服务态度差，沟通不够引起的占62.5；历年累积的8件医疗纠纷诉讼中，有一半以上是因为解释不到位等原因造成的。中华医院管理学会维权协会的调查中，有49.5的医疗纠纷是因为服务态度不好造成的。 医疗服务态度造成了大部分的医疗纠纷，如果能够避免这类纠纷，那么医院就几乎可以避免将近50的纠纷产生。 2、收费纠纷：因医疗收费不合理或者是解释不清楚所造成的收费纠纷，在现代医院里已经变成一个重要的纠纷诱发因素，并且在整个医疗纠纷的比重里正在渐渐呈上升的趋势。 3
44、、医疗事故、医疗差错纠纷：因管理不严格，导致医务人员思想麻痹，而在工作中产生的医疗事故或医疗差错而引起的纠纷。此类纠纷在整个医疗纠纷中依据中华医学会2003年的统计，占整体医疗纠纷的23.6。这种医疗纠纷很难为医院在纠纷中争得优势地位。是一类比较棘手的纠纷，但是同时是完全可以控制的。 4、恶意纠纷：此类纠纷纯属家属或者一些毫不相干的人以医疗事故或差错为由，无理取闹，以恶意诈取钱财为目的。此类纠纷处理极难，一方面医院虽有确凿的证据证明医院没有错误，但是闹事方却根本不会诉诸法律；另一方面，闹事方往往人多势众，政府部门很难插手处理。 5、其他纠纷：新技术、新疗法、新设惫的不当使用导致的医疗纠纷不断出
45、现尚有一些其他原因引起的医疗纠纷，所占比例较小。 产生这些纠纷的主要原因不是我们的医术在退步，而是我们在原地踏步的同时，人们的法律意识、维权意识在逐渐增强。对这些纠纷进行细致的分析，我们不难发现，超过70的医疗纠纷本不该出现。 首先，服务态度方面。服务质量不高，服务态度不好。医务人员在医疗服务中不能尊重并平等对待患者，导致出现纠纷。 现在的医院在面临生存竞争压力的大环境下，都在开始进行服务态度方面的大力改革，但是由于一些其他的原因，服务态度的提高总是难以落实。作为护理工作一直是被认为是医院与病人接触最多的环节，所以，也理所当然的被认为是医疗纠纷最多的环节，但事实恰恰不是这样。 据某市医院统计，
46、2002年共发生医疗纠纷48件，其中因为服务态度引起的纠纷共31件，护理人员服务态度引起的纠纷7件，医生服务态度引起的纠纷竟多达19件，其他原因的纠纷5件。其他医院也存在类似的情况。 作为医院来讲，医生是最早接触病人的环节，对于门诊病人来说，基本不接触护理；住院病人相反，主要的医患接触环节在护理。但是但是门诊所接触的病人绝对超过住院病人不止十倍。同时多年来一直重视护理人员的服务问题，而且作为护理人员绝大多数为女性，相对来说态度一直较好。脸难看、门难进、排队一小时，看病两分钟的事情多数发生的医生身上，所以要解决医疗服务态度方面的问题，不仅仅是长抓护理服务，更应该引起重视的是医生队伍的整体服务形象
47、塑造。 医院的服务形象不是某一部分可以代替的，也不是某一部分人可以完全掩盖的，医院的服务形象需要医院的全体人员从个人做起，齐心协力，共同打造。民营医院在服务方面具有先天的优势，但是，在竞争的过程中，能否从使至终的坚持以及能够做到何种水平，尚有待积极改进。民营医院大多比较脆弱，经不起任何的风吹雨打，因此，在服务态度上绝对不允许出现任何纰漏引发医疗纠纷。 其次，收费纠纷。面对现在竞争激烈的经营环境，各大小医院为了自身的生存发展施展浑身解数。但是某些医院、某些医生违背了医生的基本职业道德，将赚钱作为医疗工作的第一要义，畸高的收费、名目烦杂的不合理收费大量存在，导致了医疗收费纠纷的大量出现。 现在，随
48、着人们法律意识的增强，法律法规的不断健全，医疗工作和医疗行为更多的受到社会规范的强制性制约。而我们有相当多的人对此没有清醒的认识。在生存的压力面前，多数医院不得不通过多收费，高门槛的办法解决医院的收入问题，所以解决此种纠纷任重道远。民营医院从不被社会认同的角落里走出来，能否赢得病患的认可，本身就存在巨大的疑问。因此，在价格上，能否坚持如一的贯彻高质量、合理低价位将是民营医院发展的一道坎。 再次，医疗差错、医疗事故引起的纠纷。由于医疗技术的限制，区域医疗水平的限制，使得某一个地区的医疗水平可能低于其他地区，这样，在其他地区不成为医疗纠纷的医疗事件，很可能导致纠纷的出现。而医生责任心的问题导致医疗差错的出现，是最难处理的医疗纠纷。 随着新的医疗事故处理条例的出台，努力提高医疗技术，提高医生责任心，加强医疗质量管理，已经成为各大小医院所必需全力以赴去改进的核心问题。医疗差错是完全可以防范避免的，最有效、最根本的方法就是提高思想认识，兢兢业业做好本职工作，以全
