家乐福超市核心员工的非物质性激励方案设计.doc

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1、家乐福超市核心员工的非物质性激励方案设计家乐福超市核心员工的非物质性激励方案设计 第第 1 章家乐福超市概况和核心员工非物质激励现状章家乐福超市概况和核心员工非物质激励现状 本章首先介绍家乐福超市的企业概况和发展历程，再重点阐述企业文化相 关内容，便于详细了解家乐福超市的问题和产生问题的原因。，.1 家乐福超市概况 家乐福集团成立于 1959 年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有 11，000 多家营运零售单位，业务范围 遍及世界 30 个国家和地区。家乐福超市于 1989 年在中国台湾创办了第一家分店，1995 年家乐福第一家店在中国大陆地区开张

2、，1999 年与普美德斯集团合并，成 为欧洲第一、世界第二大的零售企业，员工总数超过 43 万人。随后陆续在中国 连续创办了 120 多家分店。2007 年家乐福公司被财富杂志列为全球 500 强企 业第 32 位。家乐福于 1995 年进入中国后，采用了一系列国际先进的超市管理模式，目 的是致力于为社会各界提供物美价廉的商品和优质的服务，这样的举措深受到 广大消费者的青睐和肯定，其中“开心购物家乐福”、“一站式购物”理念已经 深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的 25 个城市，最北至哈尔滨、最 南至深圳、最西至乌鲁木齐、最东至上海的中国广裹土地上开设了 110 多家大型 超市，聘请几万

3、名员工。由于凡万名员工的素质参差不齐，学历构成高低不一。现分别针对 2008 年和 2009 年长春几家分店员工的学历构成进行统计，如表 1.1 和表 1.2 所示:从表 1.1 的数据中，可以看出本科以上学历的人数占总人数的 160k，中专以上 学历的人数占总人数的 46%，高中以下学历的人数占总人数的 38%。从表 1.2 数据 中，可以看出本科以上学历的人数占总人数的 18%，中专以上学历的人数占总人 数的 46%，高中以下学历的人数占总人数的 36%。从以上数据分析可以得出，超 市员工的学历在提高，素质对应也相对较高.这些人将会成为家乐福超市前行中 不可缺少的人才。2007 年家乐福超

4、市进驻长春新天地购物公园，这将意味着零售国际巨头在 长春开始瓜分蛋糕了，随着多家超市相继退出了长春市场，打破了以前的供应 平衡，而家乐福超市的进入正好填补了当时这个空缺，家乐福超市与新天地购 物公园二者强强联手，一定会激活新天地商圈和广大周边区域的商业发展，发 挥其世界连锁“大鳄”的辐射力量，从而在一定程度上促进了长春市第三商圈 的快速形成。随着长春经济的快速发展，必然导致的结果是人均收入水平的增 加，这就意味着长春老百姓的购买能力还有着很大的潜力空间。长春老百姓的 购买能力比较乐观。这就是家乐福超市进入长春的主要原因。1.2 1.2.1 1 家乐福超市核心员工非物质激励现状 家乐福超市核心员

5、工的界定和非物质激励的含义 家乐福超市核心员工的界定 核心员工主要是指那些掌握了企业的核心业务、控制企业的关键资源、创 造企业的核心能力、拥有企业所需的核心技术及技能、在某些方面“无法替代”、对企业的长远发展有深远影响的那部分处于企业关键岗位上的关键员工。据美国马里兰州大学学者 DaVldLepark 和 ScottASnen 人力资本混 合雇佣模型理论，可以从人力资本战略价值这个维度和稀缺性这个维度将企业 员工加以分类，即从企业核心能力的角度对企业起到核心作用的核心员工进行 划分。超市属于劳动密集型行业，而超市的核心员工的范畴又较为宽泛。一般来 说，主要指中高级管理人才(如店长、营运部门主管

6、)、采购人才、专业技术人 才(如客服经理、收银员等)。对于家乐福超市来说，这些掌握核心业务、控制 核心资源、创造核心能力的核心员工同样是家乐福超市前行中不可或缺的力量。家乐福超市核心员工身上具有的特点为:核心员工的需求层次比较高、核心员 工具有比普通员工更强的危机意识、核心员工的独立性和工作的自主性比较高。2.家乐福超市非物质激励 非物质激励主要作用在人的心理，主要是通过物质、福利以外的途径来满 足于人的精神需要。它不仅可以弥补物质激励方面的不足，而且可以成为长期 起作用的力量，在很大程度上可以激发员工的工作热情，满足员工的自我发展 的需要。非物质性激励主要是指从精神层面来提高员工的自觉性、主

7、动性和首 创性，挖掘员工潜能，从而真正实现员工和企业的价值。家乐福超市的非物质性激励是指除薪酬福利以外的起到辅助性激励的措 施，能够起到满足员工的需要，实现员工自身价值的激励措施。主要包括:清晰的员工职业生涯规划、完善的培训机制、合理的岗位配置及晋升机制、和谐 的员工忠诚度、科学的绩效考评体系。1.2.2 家乐福核心员工非物质激励的现状 核心员工的非物质激励体现在自我价值的实现、社会认可、工作满足感及 成就感、工作安全感等诸多方面，而家乐福超市中核心员工在非物质性激励方 面存在一下几方面的状况。1.2.2.1 家乐福超市非物质性激励在核心员工高层次需求方面的现状 根据马斯洛的需要层次理论，主导

8、需要集中在社会需要、受尊重需要和自 我价值实现需要这三个较高的需要层次上。家乐福超市中核心员工的需要主要 在于追求自我价值的实现。追求自我价值的实现主要表现在追求来自工作本身 的满足感和成就感上。成就的欲望较强，核心员工愿意接受具有挑战性的工作，同时他们要求工作中有更大的自主权和决定权，并强烈期望得到社会的承认与 他人的尊重。而对于家乐福超市的核心员来说，工作的过程完全是按照总公司 制定的标准及流程进行开展的，长期进行着重复性的执行工作。在管理过程中，不允许有较大的创新和改革。同时，家乐福超市管理过程中也不提倡、不鼓励 管理创新。这样不能给他们它来满足感和成就感，也不能在某种意义上真正体 现他

9、们自身的价值，反而，他们在工作中失去了自我。另外，家乐福超市员工 通常的工作时间为每天不超过 8 小时，但有些岗位甚至延时到 23:00 左右，家 乐福超市在不支付额外工作时间的工作报酬，由于工作时间的延长，使员工长 期出于一种疲倦的状态下开展工作，导致员工普遍反映对工作产生了一种厌倦 感，工作的积极性、主动性降低，工作的效率反而降低，这样的恶性循环，使 核心员工的需求更得不到满足。.2.2.2 家乐福超市非物质性激励在核心员工危机意识方面的现状 家乐福超市核心员工尽管收入相对较高、具有丰富的专业知识和专业技能，但市场环境对他们也提出了更高的要求，外界环境的变化总是影响个人的发展。因此，核心员

10、工也在不停地寻求工作的安全感。家乐福超市常常重视普通员工 的工作安全感，每月定期开展几次相关的业务基础知识培训和专业技能培训等。但忽视了核心员工的工作安全感，这种安全感并不是他们在收入方面有多高的 工资及福利，而大多时候他们这种安全感也需要心理方面的。家乐福超市的制 度执行比较严格，一旦出现工作失误和违反相关公司规定，将受到超市的严格 处罚。同时在针对核心员工的高水平业务技能培训和专业知识培训是极少开展 的，自 2007 年家乐福超市进驻长春以来，很少进行具有针对核心员工的培训。通过调查了解家乐福超市核心员工普遍希望公司提供一种良好的工作氛围，使 他们得到良好的培训、为员工制定个人的职业生涯规

11、划、工作的认同与肯定等。目前，家乐福超市核心员工的危机意识有上升的趋势，工作中的不到领导的重 视与认可，部门之间出现问题会相互推卸责任，不敢承担责任。直接导致服务 质量的下降、销售业绩下滑、甚至出现个别监守自盗的现象。1.2.2.3 家乐福超市非物质性激励在核心员工工作条件方面的现状 家乐福超市核心员工在超市中具有较强的独立性和自主性。这种独立性、自主性，如果表现在工作的态度上，就是较为自觉和主动;如果表现在工作的 方式上，则较有主见有想法。核心员工的这种意识不愿意被他人和传统做法所 左右，更不愿意受到较多的控制和约束;核心员工的这种独立性和自主性还需 要来自企业的必要支持和重视，如果表现在工

12、作环境上，他们要求有较为灵活 的工作场所、工作时间和宽松的组织氛围，即倾向于一个更为自主的工作环境，强调自我管理和自我约束。家乐福超市商场的环境和卫生较好，但员工工作场 管理所相对混乱，所有员工集中在办公大厅内，各个部门之间没有明确界限:工作气氛相对比较喧闹。家乐福超市核心员工工作压力较大，家乐福所有员工 均与整个店的销售任务挂钩，按照店的销售任务完成情况，评价员工及部门的工作。另外，家乐福超市核心员工工作量较强，经常是一名核心员工负责两个 以上岗位的工作。同时，管理方式粗放、整个组织氛围紧张，员工之间的沟通 较少，各个业务部门及员工之间各自为战、协作配合不默契。客观上没有为核 心员工提供灵活

13、自主的工作条件，抑制了核心员工的独立性与自主性的发挥。导致核心员工的主观能动性极大的削弱。第第 2 章家乐福超市核心员工非物质激励问题及成因分析章家乐福超市核心员工非物质激励问题及成因分析 管理心理学认为，激励就是通过影响员工个人的需要从而来提高他们的工 作积极性、主动性、创造性，从而引导他们在公司经营管理中的行为。在物质 性激励方面，如果公司的发展水平比较低，物质性激励还起到了一定的作用。对于任何公司来说，工资福利方面多有自己的上限，物质性激励对于一些公司 来说，容易效仿，很难分出伯仲。所以研究非物质性激励对公司的良性运行更 为必要。本章对家乐福超市核心员工非物质激励产生的问题进行了说明，并

14、对其产 生的原因进行综合分析和阐述。其目的为了提出解决措施和非物性激励设计提 供依据。2.1 家乐福超市核心员工非物质激励存在的问题 家乐福超市核心员工非物质性激励方面，主要要从家乐福超市和员工自身两 方面进行论述。从家乐福超市方面上存在的问题主要有员工培训投入不足、定 岗定编与晋升机制不合理、缺乏科学的绩效考评体系;从员工自身方面上存在 的问题有核心员工在思想上缺乏职业生涯管理意识、核心员工忠诚度下降。2.1.1 员工培训投入不足 员工培训投入不足。对于员工的培训需要一个长期而又持续的过程，这样的 过程在超市运行和发展中起到了重要的保障，同时又可以留住和吸引核心员工。培训对于一个企业来说，可

15、以提升企业的知名度，员工对企业的认知度和企业 的凝聚力。持续而有目的的培训，对于一个企业的良性发展和运行起到了保障 作用。而家乐福超市对于培训这一项，力度不够，培训的机会少，培训的质量 很难保障，没有建立一个合理有效的培训机制，也没有有针对性的对核心员工 无论从专业知识上还是岗位知识上进行彻底的培训，培训的经费不足，没有满 足核心员工的需求。因为培训对于核心员工来说尤其重要，许多员工也非常的 重视，在这方面上，薪水反而显得不重要了，核心员工不仅想得到物质方面上 的满足，还想在精神方面上得到提升。根据家乐福超市内部做的一次不记名投 票显示，对所提供的福利(如医疗保险、工伤保险、带薪的年假、培训、

16、工资 外补贴)有 41%的人选择了培训，工作只是赚钱的一种手段，他们更希望通过培 训得到发展和提升。可见培训对于吸引超市中的优秀员工，尤其是核心员工起 到了非常重要的作用。2.1.2 定岗定编与晋升机制不合理 定岗定编是否得到了有效地配置，又是否能与晋升机制有效地结合，这关 系到是否对核心员工从精神方面上有效激励的一种表现。还关系到是否可以提 高员工岗位的工作效率，对核心员工形成精神激励和实现人力资源配置的最优 化。把核心员工安排到最重要的岗位上工作，发挥其核心员工的主观能动性和 工作积极性，主动调动员工的工作热情，提高工作效率，满足职务晋升给核心 员工带来的心灵满足感。如果职务方面得到了有效

17、的晋升，从而使核心员工的 内心得到了尊重、自我价值实现得到了满足，从而产生有效的激励效果，反而，如果岗位的定岗没有得到有效地配置，又不能与晋升机制有效地结合，很难产 生激励的效应，还影响到核心员工的工作热情，对企业的良性发展不利。当前，我国家乐福超市在定岗定编和晋升机制方面还有不足之处，这是核 心员工激励机制不完善的重要体现。主要表现在以下两个方面:1.定岗定编没有得到有效地配置。家乐福超市的人员招聘及岗位的配置统 一由人力资源部门负责，人力资源部门会根据各部门的具体岗位要求进行人员 的有效配置，但人力资源部门缺乏专业性，他们招聘往往凭借个人的喜好、主 观决定来对应聘的人员进行面试，而面试的过

18、程中又草草了事，对应聘的人员 没有详细的了解，这种情况下很难保证招聘的人员适应岗位的要求，而对员工 的岗位配置有没有考虑到个人的意愿，尤其是对于超市中的核心员工来说更为 重要，核心员工本身对自己的要求就很严，期望值很高，如果岗位的调配不合 理，严重的挫伤了他们工作的积极性，核 J 自员工的潜能不利于发挥，影响到超 市的工作效率。2.晋升机制老化。在家乐福超市内部，体现一个人的能力高低主要表现在 这个人职务晋升的快慢程度上，如果一个员工在一段时间内职务没有变化，严 重影响到员工的情绪，尤其是对于家乐福超市中的核心员工来说，不利于核心 员工的个人发展，对家乐福超市的文化氛围很难形成知识管理，同时又

19、不能满 足核心员工的心理需求，对家乐福超市中核心员工的激励起不到有效地作用。2.1.3 缺乏科学的绩效考评体系 家乐福超市的考核机制没有形成科学的绩效考评体系。而考核执行的是目 标考核，对于员工个人来说，考核机制还有待改善。1.考评没有统一的标准，在考评中缺乏客观性，这就直接导致了在考评中 考评结果的真实性。因为在家乐福超市中，还是沿袭着“德能勤绩”的考评。无论丛哪个方面进行评价，都是仅仅有描述性的标准，而缺乏对考核标准进行 系统的量化的标准，而考评的考官又仅依靠自己的喜好，被考评人的人际关系，来对思想道德、工作能力、勤奋程度、工作业绩的进行考评，没有使考评建立 在一个公平、公开、公正的基础上

20、，也没有对考评人进行系统的培训，在员工 心中没有的到认识。这样就使考评的结果缺乏可信度和有效性。2.考评标准没有进行系统的量化，比较单一。考评标准缺乏客观性，家乐 福超市中员工对考评的结果不信任，没有形成科学有效的考评系统。与此同时，国内零售超市行业间的竞争也日趋强烈，日销售额、日提篮的数量、日收银款 台结账数额、顾客的购买力等，员工的业绩主要靠这些数据是否能够于日上升，这就直接关系到员工的工作业绩及职务的晋升，对考评也形成了一定的影响，是考评标准的单一化，而日销售额、日提篮的数量、日收银款台结账数额、顾 客的购买力等因素与员工的个人努力显然不成正比，这种看似客观的标准只能 造成更大的不公平，

21、因为员工岗位间的工作差异、工作业绩是不同的，所以无 疑这种单一的考评对员工的工作积极性产生了极大的影响。3.考评的方法过于简单化，考评的技术没有革新。考评体系主要是建立在科学的、先进的、适用的基础上进行的。针对不同工作岗位的员工、不同工作 性质的员工、应采取不同的又有针对性的又适用的考评来进行。目前，家乐福 超市在针对员工进行考评时，也试图进行改变，进行调整，但由于考评方法过 于简单化，考评技术没有革新，所以使考评很难达到预期的效果。目前家乐福 超市针对售卡的员工进行目标考核，绩效工资与销售的福卡的数量挂钩。这就 导致了员工在利用各种人际关系来销售家乐福超市的福卡，以便完成自己的任 务，使自己

22、在考评中取得好的成绩。而像这种情况超市花费了大量人力物力，而形成这样的结果原因主要在于考评标准的单一化、考评技术的简单化造成的。2.1.4 核心员工在思想上缺乏职业生涯管理意识 职业生涯是员工个人职业发展的前景，对未来的展望，是员工的奋斗目标，是员工对自己职业的一个规化。对于任何企业和个人来说，职业生涯必须要在 思想上认识上去，而家乐福超市恰恰在这一方向上无论是管理者还是员工，没 有在思想上意识到重要性，缺乏对职业生涯的理论了解和研究，没有意识到职 业生涯可以把核心员工的人才培养和超市核心竞争力有效的联系在一起。而超 市中核心员工没有从思想上认识上去，他们简单的想法就是自己的发展要依赖 于职务

23、的提升，岗位的调整，没有对自己的职业生涯发展做出一个清晰的规划，对这个问题也比较迷茫。家乐福超市职业发展路径比较窄，尤其对于核心员工，国外家乐福超市特 别强调能力主义，在工作上随着个人能力水平和岗位需要随时进行调整，每隔 一段时间进行一次职务评定，随着员工能力水平提高，就会给员工调整岗位，否则将继续保持原来的岗位，而对于工作表现太差的，则给予职务的降级。而 国内家乐福超市内部，员工的岗位调整职务比较单一，内部关系也相当复杂，裙带关系相当明显，这样对一些核心员工来说，在岗位调整职务晋升上存在相 当大的阻碍，不能满足核心员工的晋级需求，特别对于专业知识和业务能力强 的核心员工来说，不能找到自己的发

24、展空间，无法体现个人价值，劳动付出得 不到回报，从而打消了核心员工的工作积极性和主动性，对于家乐福超市的良 性运行尤为不利。2.1.5 核心员工忠诚度下降 国内超市的不断崛起，尤其是外资超市的大量进入，对国内超市的发展起 到一定的冲击作用。主要在核心员工身上表现为流失率增高，责任心差，工作 热情不高。家乐福超市中每年都有将近 10 万多人频繁的跳槽，工作中将利益划 分得一清二楚，工作就是在例行公事，工作热情衰减，造成核心员工对企业忠 诚度下降的原因有如下几点:1.缺少对家乐福超市应有的安全感和归属感 在家乐福超市内，每天员工承受着很大的心理及身体上的压力，领导与员 工之家缺少必要的工作沟通，员

25、工的工作热情不高，工作的积极性大大减弱，从而影响到了员工的创造性，直接导致了员工对自己前途和命运的担忧和恐惧，尤其对家乐福超市起到主导作用的核心员工来说，短期的安全感及归属感的下 降，最终给超市带来损失。2.价值观念变化 随着竞争的日益激烈，员工越来越关注个人的发展，而个人的发展是和公 司的发展相关连。公司是否对员工个人的发展有所重视，是否认识到员工是公 司的一部分，员工的发展关系到公司的前途。所以希望在寻找到或创造出更多 更好的发展机会，从而提升自己的人力资本。来实现个人的价值。3.激励和发展策略不完善 超市属于高度劳动密集竞争的行业，如果不能在某个方面做到最好，就可 能会被淘汰，这种危机意

26、识己经深入人心。核心员工对职业成长的追求非常强 烈，如果家乐福超市员工发现自己能力不能得到充分发挥，缺乏良好的教育培 训和晋升的机会，年轻有为的员工必要时就会考虑离职。2.2 家乐福超市核心员工非物质激励存在的问题成因分析 1.家乐福超市核心员工在非物质激励方面不充分 首先，家乐福超市对员工在工作方面上激励不到位。无论是从工作内容还 是从工作周围事物上，没有从工作的内部调动员工的工作积极性。没有使核心 员工感到自己时超市中的一部分，同超市共呼吸，共命运，从工作的内容上没 有获得成就感和认同感，更没有获得有挑战的工作机会，从中承担相应的责任。而员工是超市的一份子。对于超市的良性发展和运行起到了关

27、键的作用，超市 中核心员工更能为超市的高效运行献计献策，还能提出具有创新观点和思路，这时作为超市的管理者应给予员工充分发挥和表现自我能力的机会和工作环 境，对他们提出的方案进行系统而又充分的研究，必要时约见员工面谈具体方 案的计划、实施及预期结果等。这样一来，员工认为公司对他们充分重视和信 任并把他们视为公司发展、创新的源泉而更努力工作。因而，家乐福超市应该 把员工看成公司的财富而不应仅仅是员工，并和员工之间创建新型的双赢模式，可以持续不断地提高员工工作的积极性。其次，家乐福超市核心员工在心理方面激励不够。心理激励可以为员工提 供学习、训练的机会又能为员工创造发展提供不可缺少的资源，实现员工的

28、自 身价值。心理激励还可以使员工对超市从心理上忠诚，自始至终为超市服务，为超市的发展创造出不可缺少的人力资源，只有使员工在心理方面上得到激励，才能吸收住员工，使之换来稳定而又忠诚的人才，而心理激励不足时，员工对 超市的认知度不够，尤其是核心员工，这样的情况下员工的流失率增加，家乐 福超市的员工每年的离职率都在上升，而新员工对家乐福的管理理念又很难达 成共识，这就很难避免所谓的唁息不对称，所带来的负面影响。当前家乐福环境 急剧变化下，无固定期限劳动合同的运用就显得与环境越来越不和谐了。同时 还会造成人才的流失和超市管理技术外泄，使家乐福超市造成一系列损失。最后，家乐福超市对员工的工作氛围激励方面

29、还不够重视。公司中的工作 氛围可以使员工心情愉快，也可以使员工产生一种抵触情绪，而一个好的公司 氛围能为员工提供一个好的平台，产生一种积极向上的工作氛围，员工的工作 积极性极大的提高，同时还能发挥员工的潜在的能力，使员工之间增强团队协 作能力和合作精神，员工之间为了共同的目标而共同努力协作，极大的提高了 员工对公司的归属感，家乐福超市的工作氛围是在一个非常吵闹的环境下进行 的，员工的工作产所都集中在一个大的工作区内，每天超市中的员工工作就非 常紧张，加上环境的吵闹，长期以来员工的心理会很烦，心情很压抑，从而产 生一种抵触的心理。对工作也不会热心，工作中出现问题会相互扯皮或推楼，不敢于承担责任，

30、所以，一个良好的工作氛围会使超市朝向好的方向发展，提 高工作效率，同时还能使员工对超市产生认同感及归属感。2.人力资源战略规划不能与企业发展目标达成一致 人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，观测人 力资源需求和供给状况，从而制定出一系列人力资源规划，保证不影响组织目 标和员工利益的前提下，为组织提供相应的人力资源过程。实际上，人力资源 战略规划是一种宏观的人力资源政策，它是企业各项具体的人力资源管理活动 提供了指导方针，主要包括三个方面的内容:人力资源数量规划、人力资源素 质规划、人力资源结构规划。人力资源战略规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行

31、动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人 才后备系统。目前，随着家乐福超市的快速发展，快速开店计划的实施，家乐福超市中 出现一系列人力资源方面的问题。首先，家乐福超市对人力资源规划的作用认 识不全面，无论从管理者还是员工，没有从根本上对人力资源规划有一个清晰 的认识，家乐福超市中有的管理着甚至不知道人力资源规划的作用及具体实施 的流程，同时不清楚人力资源规划是超市发展中的重要组成部分，是超市以后 工作的基础和依据，特别是家乐福超市快速开店计划的实施，在管理中没有成 功的借鉴以往的经验，往往只是照抄照搬，因此，如家乐福超市缺乏明确的人 力资源规划，在工作中摸索前进，没有和有效的战略目标相结合，那么对

32、家乐 福超市的发展或多或少起到了抑制作用。其次，家乐福超市在人力资源存备上，缺少对人力资源规划的专业人士。家乐福超市中虽然成立了人力资源部，在超 市中只起到了上传下达的作用，只是严格执行总部的命令，缺少创新精神，同 时工作中总是在重复同样的事情，计划和目的的用心是好的，但在实施的过程 中，相反，这种情况下，就需要专业的人员通过对工作中的总结和体会中获得，而单纯的凭借理论知识和数据处理，无异于纸上谈兵。最后，家乐福超市中管 理水平粗放，对人力资源战略规划的开展起到了制约的作用。在家乐福超市中，管理水平粗放，管理者素质不高，对超市的管理制度、管理理念无视于中，这 种现象的出现原因是家乐福超市中重要

33、的岗位一般不是在超市中优秀的人员中 提拔而来，而是从其它的城市中调转来，这种现象不可避免的会出现任人唯亲，容易使员工对家乐福超市产生反感，同时还抑制了员工工作的积极性，在心理 上得不到满足，更难将高素质的人员招致摩下。是许多核心员工对自己的未来 没有希望，跳槽后反而形成竞争对手。在这种情况下，家乐福超市在开展和执 行人力资源战略规划上可以说是难上加难。第第 3 章完善家乐福超市核心员工非物质性激励的措施章完善家乐福超市核心员工非物质性激励的措施 本章首先介绍了家乐福超市核心员工非物质性激励的前提和基础，重点阐 述了家乐福超市非物质性激励的措施及绩效管理体系的设计程序，其目的为了 全面解决家乐福

34、超市非物质性激励的问题，改变家乐福超市核，白员工非物质性 激励的现状。3.1 家乐福超市核心员工非物质性激励实施的前提和基础 家乐福超市核心员工非物质性激励实施的前提和基础家乐福超市核心员工 非物质性激励实施的前提和基础是制定符合实际并适合家乐福超市的人力资源 战略规划。只有在建立并完善人力资源配置标准规划、素质规划、结构规划的 情况下，才能使家乐福超市人力资源管理整体效率提升。进而保证家乐福超市 核心员工非物质性激励得以实施。家乐福超市应依据超市的实际要求，制定一 套符合实际情况的人力资源规划。家乐福超市应该根据目前家乐福的现状，结 合现实情况，制定出符合实际要求的人力资源规划，这种规则不是

35、给予某个人 所导致的个人规划于超市的整体规划结合，所以家乐福超市根据现有的实际情 况，对以下三方面规划进行研究。首先，从家乐福超市人员配置标准上进行规划。人员配置的好坏关系到一 个企业前进的方向，同时为人力资源的发展提供了有力的依据。所以家乐福超 市应该努力摸索适合超市发展的方法，尽量缩小现有的人力资源与超市所提供 的配置的差距，努力实现利益最大化，人力资源有的配置即明确超市目前所需 的人员数量与未来人力资源供求计划相吻合，不能出现人员过剩及优秀的人员 短缺现象相并存。这就要求家乐福超市战略目标和人力资源组织构架清晰，明 确需要的岗位及关键的职务所需要的优秀人员数量及有效的配置，即将最合适 的

36、人安排到最重要的工作岗位，使其发挥个人的潜能，同时将这些最合适的人 选视为超市中的核心员工。还需要建立多种晋升渠道，这种渠道可以通过超市 内部竞聘，通过最有竞争力的薪资待遇及工作环境，培养这些核心员工对超市 的忠诚度及归属感，还要对岗位职责进行系统的分析及考量。从而来确定各类 员工的比例及总人数。通过不断提高辅助岗位从业人员的工作技能，实现减少 辅助人员数量的目标，总而言之，通过合理的配置，对具体岗位进行的工作分 析，使最合适的人在最重要的工作岗位上，使其尽其所职，人尽其才。从而实 现人力资源配置的最优化。其次，从家乐福超市人员组成素质上进行规划。不齐。严格，随着家乐福超市在内地快速开店计划的

37、实施，家乐福超市员工素质参差 人员组成结构要求不是很 加之家乐福超市的薪资及福利待遇同其他超市没有竞争力，工作程度加 大，压力加大，人员离职率每年上升的情况下。家乐福超市中一部分人员素质 不高，目前家乐福超市中，高中以下学历占总人数的 38%，中专学历占总人数的 46%，大专学历占总人数的 4006，本科学历占总人数的 16%，研究生学历占总人 数的 0.2%。而绝大多数管理者也从未接受过专业系统的培训，本身也不重视自 己的学习与能力的提升，其中大多数人不会看财务报表。家乐福超市人才结构 单一化，过分重视现场的管理人员，从而忽视了管理人才的引进和培养，大多 数管理者都是本行业经验较丰富的人员，

38、对超市的运营工作有着明显的优势，但容易陷入主观的经验主义。没有结合目前超市的实际情况，对具体问题进行 具体分析。这就要求家乐福超市要根据目前超市战略计划和运行方式，明确各 个职业的岗位要求，以及岗位责任。同时要对现有的人员进行内部盘点，找出 超市中员工知识和技术与其所从事的岗位要求能力差距，还要对分析得出的结 果制定出具体实施的计划和政策，从而减少不必要的损失，使超市员工素质不 断提高。最后，从人力资源的结构进行规划。人力资源结构主要主要从家乐福超市 中各个级别的人员从职责和权限上进行规划，理顺家乐福超市中各个级别人员 职责与权限地位及相互关系，从而修订和建立人力资源管理系统。家乐福超市 中岗

39、位分析和职责分工比较明确，但从整体的工作的效果来看，没有发挥其整 体的协调优势，没有同日常超市运营工作有效的结合。所以家乐福超市要重塑 超市整体的人力资源结构体系，需要任人唯贤，合理搭配人力资源，保证家乐 福超市人力资源的吸引力。维持人员数量和质量的结合，发挥人力资源的优势，使超市实现利益最大化。3.2 家乐福超市核心员工非物质性激励的措施 3.2.1 家乐福超市应增加对员工培训的力度 家乐福超市培训建立科学有效的培训机制，可以有效的提高与昂工对超市 的忠诚度及降低员工的流失率。培训可以增强员工的凝聚力及对企业的认同感，并且配合职业生涯设计建立从上而下的培训体系，对培训增加力度，并且根据 核心

40、员工的特点制定符合实际的培训计划，结合家乐福超市每个员工提供发展 的空间和机会，让核心员工清楚的看清自己的在家乐福超市中的发展前途，找 到自己在超市的位置，这样可以提高工作效率，改进员工在工作中的不足，有 效的服务于超市，并且还能在工作中获得满足感和成就感。3.2.2 家乐福超市应建立多种晋升机制 建立多种途径的晋升渠道，可以建立完善的技术等级和管理等级制度，家 乐福超市应该增加晋升途径的丰富性和广泛性，能对员工产生最大的激励作用，还要通过对职位的描述和职位的评估进行量化分析，使超市中员工都有各自的 发展渠道和发展空间，家乐福超市的晋升渠道有两条:一是与运营管理相应的 职务失衡。如:员工、资深

41、、助理、培训课长、课长、培训处长、店长，另一 种时职务相应的职务失衡。如:助理、课长、处长、店长，多种晋升渠道的建 立有效的解决组织结构单一化带来的晋升机会，给员工建立多种晋升渠道，尤 其是超市中的核心员工，他们对自己的要求很高，为了实现自我价值，体现工 作中的能力，晋升途径的拓宽，如:工作经验、资历和业务能力，是对员工价 值的肯定晋级路径的丰富性和广泛性，对员工能产生极大的心里激励作用。如 图 3.1 所示:家乐福超市的晋升渠道主要有两条:一是与业务技能相应的职务头衔，如 助理、培训课长、培训处长、店长;另一条是与职务相应的职务头衔，如课长、处长、店长。多途径的晋升渠道不但可以解决组织结构扁

42、平化带来的晋升机会 减少的问题，更能留住那些只想在专业研究上获得提升的技术核心。在建立多渠道晋升机制要在企业建立完善的技术等级和管理等级制度，以 确保合理的标准将技术人员、管理人员和业务人员加以分级处理。在分级的过 程中，要注意纵向和横向都具有可比性。纵向的可比性主要是指同一类别员工 的分级要有可比性，以体现公平的原则。而横向可比性是指管理类和技术类员 工也要有可比性。这些级别既要反映员工在超市的表现和基本技能，也要反映 其经验价值。3，2.3 家乐福超市应建立合理的绩效管理体系用以客观评价核心员工 目前家乐福超市的绩效考评在实施过程中，没有做到很细，只是在表面上 下功夫，绩效考评没有统一的标

43、准，相对而言比较笼统化、抽象化。对考评客 观性起到了一定的阻碍作用，特别是对家乐福超市中的核才自员工而台，绩效考 评的困难性和特殊性可想而知，为了使绩效考评更加公正，客观和会面，家乐 福超市可以采用平衡记分卡绩效考评体系来完成对员工的考评，平衡计分卡绩 效考评可以从四个维度对员工进行考评，分别为财务性指标，内部运营性指标，客户性指标，学习于成长性指标。对工作业绩考核力求全方位，准确。对家乐 福超市员工采用平衡计分卡考评需要一个过程，因为员工的岗位不同，工作性 质上有很大的差距，员工对平衡计分卡考评需要一个过程，因为员工的岗位不 同，工作性质上有很大的差距，员工对平衡计分卡要有一个认识的过程，家

44、乐 福超市绩效管理首先要对超市中的员工进行分类，优秀的中层管理者，如处长，部门经理，具有广泛外部关系与客户打交道的核心员工。如:大宗经理，卡部 经理，具有专业技术的核心员工，如工程师，电脑部，防损部员工等等，然后 具体对这些人员所在岗位进行认真的工作分析;同时还要通过员工的具体行为 或事实评价的反馈，将考评进行双向的沟通，从而提高员工的效率，另外家乐 福超市的绩效考评还要与相关制度相互链接，考评体系的效果还要取决于考评 的客观性和操作性。3.2.4 家乐福超市应为核心员工个人发展制定有效的职业生涯发展规划 职业生涯规划时制定出符合个人的职业生涯发展计划，实现个人的职业生 涯目标，通过个人的不断

45、努力，清晰的认识自己未来发展的成就，从而实现事 业的发展和个人的成长。职业生涯规划对家乐福超市中的核心员工尤为重要，因为核心员工本身对自己要求就非常严格，工作只是他们赚钱的一种手段，而 制定出明确的职业生涯规划关系到超市中核心员工个人发展创造的机会。实现 个人的自我价值，还能清楚的看到自己未来发展的目标及成就，这就要求家乐 福超市要为核心员工量身制定出符合实际的职业生涯发展方案，使超市的战略 目标于个人发展需要，发展规划相结合，并为个人发展目标的实现提供有效的 发展路径，还要求超市中的领导同核心员工共同分析，结合岗位需求及个人测 评确定员工的职业生涯目标，由于核心员工对职业生涯规划积极的参与，

46、使其 热情高涨的同时对设计的目标有认同感，为尽快实现自己的职业生涯发展目标，工作中表现更为积极和努力，同时还会客服一切困难，发挥个人潜在的能力，对超市有的战略目标有认同感，使其融入到超市中去，同时员工个人的职业生 涯是把个人能力融入到企业发展的一个有机的、逐渐发展的过程，家乐福超市 中人力资源部还需要对员工个人职业生涯规划进行帮助，保证员工能选择出一 条符合其适应核心能力和价值观的道路，建立多种职业生涯发展阶段及职业发 展路径，通过员工的选聘，提升和交流于业绩考评相挂钩，融入到个人职业生 涯设计，为超市中每个人员工创造平等的竞争机会，提高认识决策的透明度。值得强调的是，员工职业生涯是把个人能力

47、融入超市发展的一个有机的、逐渐展开的过程，而不是一个机械的、预先设计好的过程。因此，人力资源部 在帮助员工设计职业生涯规划时，要注意核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其获得业绩发展的 成就感和个人成长。要实现这一点，家乐福超市应为核心员工建立多重职业生 涯发展阶梯，从职务提升、管理发展、技术等级提升、工作分享与轮换、工作 重新设计等多方面进行尝试。3.2.5 家乐福超市应增强员工归属感及提高核心员工忠诚度 提高家乐福超市核心员工的忠诚度，可以有效培养家乐福超市中员工对于 家乐福超市的准确度和提高核心员工的责任感，还要进行有效的沟通，使员工 与管

48、理者面对面进行交谈，使其了解双方还可以通过有效沟通，适时调整对策 及改进方法，还可以激励员工使员工努力工作，发挥其潜在能力。管理者还可 以通过业绩强化员工的积极行为，通过对目标完成情况的反馈来激励员工，这 种激励也可以增强员工与领导者之间的信任感，加强彼此之间的理解，使相互 可以互换角色，站在对方的角度去看待一切事情。通过情绪的有效释放确保管 理者与员工之间的沟通是真诚的，员工将自己的个性和才能得到发挥，用制度 保证和鼓励员工，以求得员工对家乐福超市战略目标决策的认可，重视听取他 们的意见和建议，使员工对超市产生归属感，主动保持好的提议和意见，最大 程度的为超市着想。3.3 家乐福超市核心员工

49、非物质性激励的程序 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和 监控绩效数据。绩效管理体系既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合 平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者和员 工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到 目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。家乐福超市核心员工的非物质性激励的核心工作是建立科学合理的绩效管 理体系，客观评价核心员工。解决员工非物质性激励的方法主要通过平衡记分 卡的考评体系建立来得以实现。3.3.1 家乐福超市核心员工非物质性激励的方法通过平衡计分卡得以实现 平衡一记分卡是一个由

50、多个职能、业务部门参与的项目，具体操作流程涉及 到传统的财务管理、关键业务流程的再造、市场和客户服务、管理/岗位责任的 明确、企业日常管理体系的建立健全、员工的培训与发展等多个层面，远远超 出一个普通的人力资源部所承担的职能。平衡一记分卡通过四个维度进行考核:财务性指标、客户性指标、内部运营性指标、学习与成长性指标。财务性指标属于结果性指标，客户性指标属于过程性指标，内部运营性指 标属于对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程指标，学习与成长性 指标的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三 个方面获得卓越成果的动力指标。3.3.2 家乐福超市战略发展的实际情况来确定