实业有限公司房地产开发成本控制管理制度.doc

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1、四川XX实业有限公司房地产开发成本控制管理制度目第一章总则录第二章房地产成本管理职责第一节 集团总部的成本管理职责第二节 项目部的成本管理职责第三章房地产建造成本控制系统第一节 建造成本管理控制系统第二节 建造成本管理组织机构及岗位职责第三节 建造成本管理控制系统的要求第四章第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节第八节 房地产成本开发环节的建造成本控制 立项环节的成本控制 规划设计环节的成本控制 施工图预算管理 建造成本控制目标的制定 施工招标环节的成本控制 合同管理中的成本控制 施工过程的成本控制 工程材料及设备管理第九节 工程结算管理第五章房地产开发的其它环节成本控制第一节 销售环节的

2、成本控制第二节 期间费用的成本控制第三节售后工程维修费用的成本控制第六章第七章所属企业的房地产成本控制附则1第一章第一条总则为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，实现房地产开发成本控制管理制度化、规范化、流程化，根据国家有关法律法规的规定，结合集团相关管理规定和工作流程，制定本制度。第二条本制度所称房地产开发成本控制管理，是指从房地产项目可行性论证、项目立项、项目策划设计、施工招投标、合同管理、施工过程管理、工程材料及设备管理、楼盘销售、竣工结算管理到售后工程维修费用管理的全过程成本控制流程管理。第三条开发成本控制管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节

3、、规范操作为手段，提高经济效益为目的。第四条开发成本控制管理的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。第五条集团的经营计划部、策划设计部、投资发展部、项目部共同负责集团房地产开发成本控制管理工作，按照工作职责分工，负责相对应的房地产开发成本控制管理具体事项。第二章房地产成本管理职责第一节 集团总部的成本管理职责第六条经营计划部是集团成本管理的责任部门，负责制定、修正集团成本管理制度，建立并完善集团成本管理控制体系，督促、指导各项目部建立完善成本管理制度。负责确定各开发项目的成本控制目标。并对开发项目每个成本控制环节

4、进行监控和分析。第七条控制土地成本，在选择新的开发项目时，应进行房地产市2场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，有针对性地选择新的开发项目，最大限度降低土地成本，新开发项目的毛利率应不低于 15%。第八条加强规划设计阶段的成本控制，实行限额设计法。在设计合同中，应明确提出限额设计指标，设计概算不得突破限额设计指标，施工图预算不得突破设计概算，否则应要求设计单位修改设计直到满足要求为止。第九条要充分发挥联合审图的作用，由策划设计部负责组织集团内部的设计、技术方面的各专业人才联合组成审图小组，加强对各专业设计的审核，对不合理的设计，必须要求设计院进行修改；对审图小组审核降低造价明显的相关人员，可

5、按一定比例给与奖励。第十条制定项目开发目标责任书，明确项目部的开发项目的开发成本指标、毛利指标以及奖惩条款。第十一条定期跟踪、检查各项目部成本指标执行情况。负责审核各项目部预算和竣工结算。第十二条利用集团 OA 办公系统，建立成本信息动态管理监控中心，督促项目部及相关部门按照要求，及时录入各项成本数据信息。第十三条根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。第二节 项目部的成本管理职责第十四条认真执行集团成本管理制度和项目开发目标责任书，结合实际制定本

6、单位成本管理制度和实施方案，并自觉接受集团监督。第十五条遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本3异常偏差实行有效监控。保证开发成本控制在目标成本范围内。第十六条正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。第十七条根据集团下达的成本控制指标，分解成本费用控制指标，制定降低成本的技术组织措施。第十八条严格执行设计变更和现场签证手续，控制设计变更和现场签证费用。在装饰材料选用上，力求经济、美观、实用。第

7、十九条熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，力求预结算准确、合理，严格执行预结算审核制度。第二十条定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团经营计划部。第二十一条强化创新工作，积极采用新材料、新工艺、新技术、在管理机制、技术等方面进行改革创新，从根本上为降低成本打下基础。第三章房地产开发成本管理控制系统第一节 建造成本管理控制系统第二十二条责建立本系统。第二十三条根据集团的管理体制，实行总经理总负责、分管领导为明确责任，有效地控制开发成本，根据成本控制职直接分管、项目部经理负责、各职能部门具体实施的运行

8、机制，负责开发成本的管理和控制。第二十四条各项目部应根据管理需要和项目实际情况，设置成本、工程、设计等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利4进行，严格按照集团下达的成本控制指标控制施工过程的成本费用，保证成本管理工作的顺利进行，自觉接受集团总部监督。第二十五条各成本管理职能部门或岗位应树立全员成本意识，对房地产建造成本实行全过程监控。第二节 建造成本管理组织机构及岗位职责第二十六条建造成本控制管理组织机构设置：5总经理分管领导投资发展部策划设计部经营计划部项目部（一）项目部（二）所属企业（一）所属企业（二）审计监察部立项环节的成本控制本控制成的节环计设划规施工图预算、施工招标、合同管

9、理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制施工过程及工程材料（设备）管理环节的成本控制施工过程及工程材料（设备）管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料（设备）管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料（设备）管理环节的成本控制第二十七条岗位名称建造成本控制管理机构岗位职责说明：基本职责具体职责内容主要成员6负责成本控总经理总经理制管理总决策分别负责对各分管环节分管领导副总经理的成本控制管理及目标实现负责部门经理、副经理部门业务主管负责立项环节的成本控制审核批准项目可行性研究报告；确定项目目标总成本及目标总成本的分解落实；批准限额设计指标

10、和建造成本控制指标；批准重大设计变更、确定装饰材料标准、档次；审批工程预（结）算，负责工程招投标，批准各项销售费用；审批各部门、项目部的方案、报告、申请等；重大决策需报董事会批准的，总经理审核后报董事会决策，董事长或董事长授权总经理签发；总经理就建造成本管理对董事会负责。负责落实总经理审批分解后的目标成本的控制及目标实现负责对各环节的成本控制管理；审核各部门、项目部的方案、报告、申请等；协调各部门之间成本控制管理工作的衔接及配合；分管领导就各环节的成本控制管理对总经理负责。寻找新的土地资源或开发项目；负责项目可行性论证报告的编制、修改、立项；负责对立项环节的成本控制管理；集团规定的其他成本控制

11、管理工作。负责设计招标的具体工作，并对招标领导小组负责；负责规划设计阶段的成本控制，实行限额设计，审查设计图纸，确定合理的设计安全系数，降低工程造价；负责跟踪和协调各设计阶段的设计进度；负责与设计单位接洽，及时跟踪项目设计变更和审查工程相关设计变更内容；审核项目部编制的技术方案、报告、申请等；参加甲定价材料（设备）或甲供材料（设备）的定价工作；审核并确定装饰材料的标准、档次；参加图纸会审和工程竣工验收；集团规定的其他成本控制管理工作。负责施工图预算编制及审核环节的成本控制；负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作，并对招标领导小组负责；负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警；负责合同管理环

12、节的成本控制；负责工程结算审核环节的成本控制；参与立项、规划设计、施工过程管理、工程材料及设备管理等各个环节的全过程成本控制；利用集团 OA 办公平台，建立功能完备运行可靠的信息管理系统，实现各项目成本及时化及动态化，加强信息共享，提高工作效率；拟定各项目开发总成本控制目标，确定建造成本的各项控制指标；制定各项目开发总成本控制目标责任书，定期检查成本总控制情况；参加并审核甲定价材料（设备）或甲供材料（设备）的定价工作；审核重大设计变更、签证的成本确认工作；审核项目部编制的报告、申请等；审核已定标准、档次的装饰材料的单价；参加图纸会审和工程竣工验收；建立投标单位名册及资料库；对整个集团成本状况定

13、期进行全面的总结分析，不断完善及改进成本管理举措，总结先进经验；集团规定的其他成本控制管理工作。投资发展部对规划设计策划设计部部门经理、副经理部门业务主管环节的成本控制及目标实现负责负责施工图预算、施工招标、合同经营计划部部门经理、副经理部门业务主管管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制7负责施工过程及工程材项目部经理项目部料（设备）管理环节的成本控制并对集团下达的成本指标负责成本总监工程总监各业务主管负责施工图预算、施工招标、合同所属企业负责人相关成本、工程、所属企业材料（设备）采购等科室的业务主管管理、施工过程及工程材料（设备）管理环节的成本控制并对集团下达的成本指标负责负责施工过

14、程环节的成本控制；负责工程材料（设备）管理环节的成本控制；负责合同内容的洽谈和拟定；对项目进行详细的成本测算，细化集团下达的成本控制指标，提出成本管理控制要点，加强施工全过程成本管理，并严格按成本制度执行；及时输入各项成本数据，定期分析成本目标执行情况并制定相应对策，参与 OA 平台的动态成本管理；严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变，每月对设计变更、现场签证及时编制（初审）预算报经营计划部复审；认真审查设计图纸，及时提出合理的修改建议；负责组织甲定价材料（设备）或甲供材料（设备）的定价工作；严格各工序的检查验收，防止返工造成的浪费；对工程预（结）算进行初审；按规定向集团上报各类报表；负

15、责组织图纸会审和工程竣工验收；对整个工程进行全面的总结分析，不断完善及改进成本管理举措，总结先进经验；集团规定的其他成本控制管理工作。负责施工图预算编制及审核环节的成本控制；负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作；负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警；负责合同管理环节的成本控制；负责施工过程环节的成本控制；负责工程材料（设备）管理环节的成本控制；负责合同内容的洽谈和拟定；对项目进行详细的成本测算，细化集团下达的成本控制指标，提出成本管理控制要点，加强施工全过程成本管理，并严格按成本制度执行；及时输入各项成本数据，定期分析成本目标执行情况并制定相应对策，参与 OA 平台的动态成本管理；严

16、格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变，每月对设计变更、现场签证及时编制（初审）预算报经营计划部复审；认真审查设计图纸，及时提出合理的修改建议；负责组织甲定价材料（设备）或甲供材料（设备）的定价工作；严格各工序的检查验收，防止返工造成的浪费；对工程预（结）算进行初审；按规定向集团上报各类报表；负责组织图纸会审和工程竣工验收；对整个工程进行全面的总结分析，不断完善及改进成本管理举措，总结先进经验；集团规定的其他成本控制管理工作。负责各个环节的行政督察第三节 建造成本管理控制系统的要求第二十八条制度建设及工作流程的建立1、各项目部结合实际应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度（或规定），并

17、报集团总部备案，但不得与集团房地产成本制度8纪部门经理、部门业务主管纪负责各个环节的行政督察纪委负责对重大成本事项进行全程监督；纪委书记、纪委委员集团纪委审计监察部部门经理、部门业务主管内容相抵触。1.1 项目成本管理责任制及监控程序（含成本管理奖罚机制）；1.2 项目计划统计管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；1.3 项目合同管理制度；1.4 项目工程预结算管理规定；1.5 项目资金拨付程序；1.6 项目费用控制制度；1.7 项目内部分配与奖励制度；1.81.9设计修改（变更）审批制度；现场签证管理规定；1.10 项目销售管理办法；1.11材料设备管理制度；1.12 项目信息管理制度。

18、2、集团总部应制定建造成本控制的工作流程，明确责任，落实到人，指导各开发环节的建造成本控制。建造成本控制的工作流程见附件一。3、集团总部应不断总结各项目部成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度及建造成本控制工作流程。第二十九条计划管理1、 各项目部应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：1.11.21.3开发产品成本计划(按完全成本口径)；期间费用计划；降低成本技术组织措施计划。2、 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，9综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。3、 集团总部应逐步完善

19、成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。第三十条分析检查1、 各项目部在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：1.11.21.3计划及其执行情况；实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示。2、 集团总部对各项目的成本控制情况进行分析检查.第三十一条信息交流1、 应报集团总部的常规性成本资料主要包括：1.11.21.31.4项目基本情况；按会计制度规定应编报的成本核算报表；成本动

20、态情况及其分析资料；当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。2、 按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：2.12.2当地有关法规政策的重大调整；成本超降占单项工程成本总额 2以上、占其本身预算成本或计划成本 10以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设10计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；2.32.4合作条件更改；补交地价。3、 各项目部应将所发生相关成本信息录入集团总部成本信息库。第四章房地产开发环节的建造成本控制第一节 立项环节的成本控制第三十二条第三十三条投资发展部是立项环节的成

21、本控制的责任部门。新项目立项时必须由投资发展部向分管领导、总经理提交立项请示和详细的可行性研究报告。立项审查的重点是：1、立项资料是否齐全、规范。2、市场定位是否明确、恰当。3、投资成本估算是否经济、合理。4、投资回报是否符合集团利润目标要求。5、投资风险能否有效控制。第三十四条可行性研究报告经分管领导审查、总经理审阅后报集团办公会讨论通过，再上报市国资委批准；市国资委批准批准后，最后由董事长召开董事会作出决策，董事长签发正式立项文件。可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：1、

22、成本费用估算和控制目标及措施；2、 投资及效益测算、利润体现安排；3、 税务环境及其影响；114、 资金计划；5、竞投方案（仅限招标、拍卖项目）；6、 投资风险评估及相应的对策；7、 项目综合评价意见。第三十五条若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向分管领导、总经理提交立项申请。第三十六条招标或拍卖项目的竞价不得突破集团办公会批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。第三十七条控制要点控制内容征地费用新征土地拆迁安置费用市政配套费用规划条件买断项目开发形式付款总额付款时间三通或七通一平的标准手续风险合作方式

23、分成比例合作开发交房标准付款总额及付款时间不低于合同中交房标准选择有利于集团利益的方式交房时间为集团争取最大利益周期长、次数多明确验收标准明细与项目付款时间直接挂钩符合集团要求双赢原则；尽可能地延后交房，投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部买断内容立项环节的成本控制要点及处理措施：控制措施尽可能少交或晚交，力争减免房产确权后办理拆迁安置费用自建部分按照集团工程体系走；交政府部分按有关规定办理满足集团利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本明确买断内容明细责任部门投资发展部投资发展部投资发展部协办部门经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、

24、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部备注投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务

25、部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务部来承担。12第二节 规划设计环节的成本控制第三十八条第三十九条策划设计部是规划设计环节的成本控制的责任部门。根据产品的市场定位，结合经审批的可行性研究报告，由策划设计部拟订规划设计要点任务书（包括经营计划部初步拟订的建造成本控制总体目标），应首先经分管领导审查、总经理审阅后报总经理办公会讨论通过。设计要点任务书应作为设计合同的组成部分。第四十条规划设计单位的选择由策划设计部负责，应采取招标方式，择优确定。第四十一条总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应由集团领导牵头、有关专家为

26、主及相关部门人员参加组织召开“规划设计方案论证会”审查论证通过，经总经理签发后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，经营计划部对设计单位出具设计概（预）算进行审查，并与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较，均不能超过我方事先编制的建造成本概（预）算中确定的各成本单项的控制目标。第四十二条施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土、门窗等建材用量要求的条款和装修标准条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本概（预）算。第四十三条在扩初设计前，根据获通过规划方案估算和市场情况必须提出相应的限额设计的控制指标。在设

27、计过程中严格按照限额设计指标进行控制，若施工图预算指标超出限额设计指标则要求设计单位按照限期完成设计修改直至满足限额设计指标要求为止。第四十四条由分管领导、策划设计部、经营计划部、投资发展部、13项目部等各部门中的各专业人才联合组成审图小组，对施工图进行符合规范性审查、图纸质量审查、成本审查、施工可行性审查。对于审查出来的相关问题，必须要求设计院进行修改直至满足设计要求为止。审查需明确责任部门及负责人，责任人撰写审查报告，并提出建设性意见，相关审查人签字后，由审查小组汇总形成正式图纸会审意见报告报分管领导、总经理审批后存档。第四十五条控制要点控制内容规划设计环节的成本控制要点及处理措施：控制措

28、施1、市场信息搜集和分析2、市政状况信息分析3、规划要点确立4、可行性研究设计任务书规划设计招投标责任部门协办部门项目部、经营计划部、投资发展部备注规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。策划设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。规划设计（1）可行性规划设计策划设计部招投标领导小组专题办公会议（2）可行性规划设计方案评审1、组成可行性规划评审委员会，对可行性规划设计方案进行评审、确定。2、未通过的方案进入

29、可行性设计变更环节，再重新评审。（3）设计成果1、 对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，策划设设计出符合市场需求的产品2、设备选型方案提前确定根据提交的设计成果进行投资估算策划设计部策划设计部策划设计部专题办公会议策划设计部策划设计部项目部经营计划部项目部、投资发展部项目部方案设计报批（1）方案设计1、根据项目前期运营的情况，结合市场分析，确定产品定位，制订设计任务书2、设计任务书需报内部专家评审通过，总经理审批方案设计招投标方案设计评审（2）报批（1）扩初设计要求扩初设计（2）成本概算1、注意市政设计2、注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整1、对报批设计进一步调整2、设计要求3、

30、内部审核根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算，设计院的概算不得高于集团的投资估算。否则，重新调整设计。制订经营指导书项目部项目部策划设计部经营计划部项目部项目部14策划设计部（3）扩初设计图1、根据扩初设计要求、及施工图要求进行扩初设计及施工图设计招标2、专家评审3、内部评审设计调整专题办公会议策划设计部策划设计部项目部地质勘察地质勘察1、搜集权威地质资料2、按勘察要求招标3、制定详细的地质勘察报告1、根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求2、桩基设计 2 种以上形式，由专家进行桩基形式和桩基结构评审，进行成

31、本预算比较，选择结构可靠可行成本较低的桩基方案。3、凡设计单位将施工图建安造价控制在限额设计要求内且有节余的，按节余额的给予适当奖励；超过限额设计造价的，按合同相关规定追究其责任外，还必须调整设计，直至满足为止。政府部门报批费，按政府有关政策交纳。按政府相关规定出图报建1、规范性审查：从设计规范、规划设计要点及产品定位等方面进行审查，辨别是否符合要求。2、图纸质量审查：审查图纸当中的错、漏、碰、缺等问题，审查图纸标注尺寸是否准确、节点是否明确、内容是否完整。3、成本审查：对结构选型、配筋、砼含量、装饰材料标准等进行审查，看是否符合建造成本控制总体目标要求。4、施工可行性审查：相关作法是否施工可

32、行，是否节约措施费用。（五）面积测算（一）方案设计要求装修方案设计（二）材料设备选型成本方案设计图纸测算与实际施工时检验相结合根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求1、市场信息调研2、根据设计要求确定装修材料和设备1、制订装修设计目标成本计划明细表2、装饰综合价格拆分分析制订设计任务书（三）招投标评审功能设计（1）小区建筑物功能的经济评估（2）市政配套方案市场调研项目部（一）施工图设计要求策划设计部经营计划部、项目部施工图设计（二）报建（三）报建图项目部策划设计部策划设计部策划设计部经营计划部项目部策划设计部策划设计部财务部项目部项目部、策划设计部、经营计划部、投资发展部及

33、监理集团等相关部门互相配合经营计划部项目部、客户服务部策划设计部、经营计划部项目部、客户服务部（四）审图要点项目部策划设计部招投标领导小组策划设计部策划设计部策划设计部有针对性扩充建筑物功能1、市政状况调研2、争取政府有利条件项目部、客户服务部项目部、客户服务部项目部15（3）环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额招投标1、市场现状分析，智能化必要性分析2、智能化内容控制招投标，寻找外部合作，争取双赢策划设计部招投标领导小组客户服务部招投标领导小组客户服务部策划设计部策划设计部策划设计部招投标领导小组项目部、经营计划部（4）智能化设计策划设计部、项目部设计变更（5）销售

34、承诺（1）设计调整费用（2）设计变更洽商材料设备（2）采购（1）选型保持各部门与客户服务部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性凡属设计原因造成的设计修改，按合同相关规定追究其相关责任。严格按照设计变更洽商流程进行1、在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装项目部项目部、经营计划部项目部项目部、经营计划部招投标第三节 建造成本控制目标的制定和下达第四十六条第四十七条经营计划部是建造成本控制目标监控的责任部门。集团经营计划部应及时制定各项目部的项目开发经营责任书，明确各项目部的开发项目的开发成本指标（详见附件二：项目开发目标成本表）。第四十八条根据集团下达的成本控制

35、指标，各相关部门、项目部及下属企业应客观、认真地进行项目成本费用测算，分解成本费用控制指标，确定项目及每个单项工程的目标成本，编制项目总成本费用计划、分析项目成本控制要点和制定相关成本控制措施。第四十九条各下属开发企业和项目部按照集团要求及时录入各项成本数据动态资料，分析成本节超原因，每月上报成本控制情况报表；集团经营计划部应每季度分析、总结下属开发企业及项目部上报的成本动态资料，汇编集团建造成本动态报表及评价各下属开发企业及项目部16的成本控制状况；为集团管理层提供充分、有效的决策依据。控制要点如下：控制要点控制内容编制预算一、责任书的制定制定责任书控制措施1.按审批的施工图编制预算2.施工

36、图预算计费按政府推荐费率，1.根据预算制定经营责任书控制指标，责任书指标是考核工程造价的唯一标准2.根据市场平均投标下浮率作为责任书的控制指标3.责任书指标内容必须齐全、数量必须正确，必须明确开发成本指标、毛利指标以及奖惩条款责任书的审批二执行书的三、责整书的调任责任书的调整任、责责任书的执行4.开发成本中的不可预见费不能超过总建安造价的 5%由经营计划部经理签署意见，分管领导审核、总经理审阅后报总经理办公会议讨论通过1.对责任书的总控指标详细分解2.严格按照责任书指标和要求执行3. 及时录入各项成本数据动态资料，分析成本节超原因，定期上报成本控制情况报表1.发生增减 50 万元以上的重大结构

37、设计变更2.发生增减 50 万元以上室内外装修标准变更3.发生增减 50 万元以上室外环境景观工程变更4.其它发生增减 50 万元以上成本事项的重大调整5. 所有重大的设计修改必须按程序审批，否则为不认可成本1、以部分工资作为风险抵押，项目经理按工资的 50%抵押，项目总监按工资的 30%抵押，其他正式员工按工资的 20%抵押，聘用员工不抵押2. 正常合理降低成本，提取降低额的 30%作为奖金，3、经批准超出成本指标，按超额部分的 30%增加利润指标4、未经批准增加成本，增加部分的 20%从奖金中扣除；如增加成本超过建安工程费和室外工程费用之和的 5%以上，成本总监要撤职，奖金减半发放，项目经

38、理和其他总监职务降一级，工资下浮二档，奖金扣 20%； 5、经批准或未经批准增加成本超过建安工程费和室外工程费用成本指标之和 10%的，要追查项目部、策划设计部、经营计划部的相关责任，负主要责任的，部门或项目部负责人（含成本总监）要降职或免职，主要责任人给予降级或辞退处理，并扣发 50%的当年奖金，所在部门或项目部将在年度考核中扣分10 分，负次要责任部门或项目部将视情节轻重酌情处理。6、项目被评为市优质样板工程，另加奖金 10 万元；7、工期和销售进度奖罚在年度目标责任书中予以明确。8、出现重大质量安全事故，每发生一次罚 10 万元；经营计划部项目部经营计划部经营计划部责任书下达部门经营计划

39、部项目部责任部门经营计划部协办部门项目部项目部四、责任书的控制责任书控制项目部经营计划部第四节 施工图预算管理第五十条第五十一条经营计划部是施工图预算环节的成本控制的责任部门。施工图预算是确定工程造价、招投标、实行预算包干、考核设计单位限额设计执行情况、拨付工程款和考核工程成本的依据。17施工图预算由经营计划部自行或委托造价咨询公司编制。第五十二条工程预算应具备以下基本条件：1、已进行技术交底和图纸会审；2、已有正式批准的施工方案和施工组织设计；3、有明确的设备材料规格、型号、品牌及订货分工。第五十三条编制的工程预算书，应当有人工、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，单列甲供材

40、料明细。第五十四条编制的工程预算书必须计算工程量准确，价格及取费准确，资料完整，编制完成及时，且满足招标要求。第五十五条控制要点二、咨询公司预算控制内容一、咨询咨询公司的资质及实力审查工程预算环节的成本控制要点及处理措施：控制措施责任部门经营计划部协办部门分管领导、总经理审批工程预算要做到透明、公平、科学、严谨、统一标准、控制得当，以最低及准确的成本，确保工程成本控制。工程预算环节的成本控制难点在于控制计算工程量、工料机单价、取费费率及措施费项目的准确性。为招标工作及项目成本管理提供参考依据。备注选择现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责的工程造价咨询公司1、要求必须提供计算后的预算及与承包商核对后的预算，并同时提供与承包商工程量的核对差异情况说明，要求细致，经营计划部必须逐项核实确认，复核其预算中造价比例大的项目，如建筑面积、砼含量、外架、地面、墙面、装饰等2、审查其工料机单价的准确性、取费费率及措施费项目等内容的合理性3、检查咨询公司计算工程量及造价的准确性，误差超过合同要求，应按合同要求扣除一部分咨询费用作为罚款1、委托咨询公司计