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1、引言 随着我国加入世界贸易组织后，企业直接面对的是更多、更激烈的国内外竞争，如何使企业在残酷的市场竞争中处于优势地位，并保持较快的持续发展是每个企业管理者所关心的问题！解决这个问题需要认真了解和掌握企业发展的内部和外部环境状况以及影响其发展的关键因素。就企业而言对外需要知己知彼，对市场环境和发展趋势做出深入的分析研究，制定出科学的企业发展战略，对内则需要加大企业科技创新投入，增强企业研发能力，激发广大职工的劳动积极性和创造性，提高企业管理水平，提高产品质量、服务质量和产品知名度，以保持企业在行业中的优势。然而，所有的这一切都需要一个强有力的高素质人才团队来保障。 实践告诉我们：人才是企业生存和
2、发展的决定性因素，如何发现、吸引和留住人才已经成为现代企业人力资源管理的一个重要课题。人力资源在企业中的作用和地位日渐突出，继而成为现代企业的一种战略性资源，成为企业发展的关键因素，是企业和员工工作绩效的重要保证。因此，目前我国各行业企业已经把人力资源管理的重要性提到了首位。人力资源管理在企业管理中究竟发挥什么样的作用，取得什么样的效果，很大程度上取决于激励环节的成功与否。激励机制定位的好坏和科学化程度会直接影响到企业人力资源的运行质量。特别是当前很多企业留不住人才和人才外流的现象已经成为阻碍企业发展的最直接因素，事实证明解决此问题的关键是需要建立一套科学完善的。目前在我国各行业企业中激励正在
3、作为开发和管理人力资源的一个重要手段被广泛地运用和发展。 第一章 激励和激励机制激励指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，它是激励方法和激励手段的一种模式化、制度化的表现形式。激励也可以理解为是最深层次的约束，企业是以人为主体的组织，企业发展的动力来自于人的能动性和创造性的发挥，而要使人的能动性和创造性得以最大限度的发挥，关键是要真正激励到位，这对企业的长足发展有着重要意义。激励作为在企业管理中的一种职能，是根据某种具体目标，为满足人们生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要，通过有效的
4、启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在的活力，朝着所期望的目标前进。这是一种目的性很强的管理活动，这个活动过程是：“激励需求动机行动”。激励作为一种有效的管理手段，要想取得成效，决定于两个方面，首先，被激励的人应有从事某种活动的内在的愿望和动机，产生这种动机的原因是需要；其次，人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，这种积极性是人们直接看不见，听不到的，只能从观察由这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上判断。所以企业要利用一切可以调动的因素，充分激发人的积极性和创造性来为企业工作，那么，企业应怎样激发员工的积极性，使他们创造性地为企业工作呢
5、？它在企业管理中又有什么作用呢？第二章 激励在企业管理中的重要的作用现代企业管理是以人为中心的管理，激励又是其管理核心，人是企业最宝贵的资源和财富。在当今社会，企业要想有效地发挥它既定的功能和作用，都离不开资金，但更离不开人这种资源，激励便是触发和诱导人力资源效能发挥的最大动力之源。 1.1激励可以吸引人才并激发他们的创新精神一套有效的激励机制可以吸引、招聘到优秀的人才到企业中来，激发他们的创新精神，把工作向更高的境界推进和发展。同时激励还可以于企业中挖掘和激发员工的潜力，这一点在生产和经营管理过程中有着极为重要的作用。2.1激励有利于经营者队伍的稳定 在当前多种所有制经济共同发展，多种分配方
6、式共同存在的条件下，如何稳定企业经营者队伍和科技人才队伍，减少人才流失，是一个重要而突出的问题。3.1激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效企业任务的中心是效益，有了好的效益才能生存和发展。企业要有较高的效益水平就要求员工有较高的个人绩效水平。好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，更主要的是取决于员工的工作积极性，积极性是发挥员工潜在能量的催化剂，而积极性则来源于激励机制对员工的触动和激发。目前，有许多企业都曾实施过多种多样的激励措施，以期达成上述目标。实施这些激励措施，有的取得了明显的效果，比如在我国的改革实践中，一些企业在改革开放过程中通过实施对经营者、管理者和员工共同持股等激励形式，
7、有效地调动了经营管理者和员工的积极性，并把这种积极性转化为自觉行动，由于共同利益的驱动，每位员工都由被动约束变为自觉遵守，变他律为自律，变外在压力为内在动力，达到激励与约束效果的双赢，从而更加丰富和完善了企业经营机制；提高了生产效率。但也有些企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益高低完全取决于员工素质的高低。其实，这个观点是非常片面的。因为个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系，激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能有良好的行为表现的。由此可见，激励是挖掘潜力的重要手段，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业
8、管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，也是现代企业发展过程中的一种必然产物。但是激励的实施需要根据企业自身特点和激励对象的特点，制定出一套切合实际并行之有效的激励机制和方法以及能对其效能进行科学评估的评价系统。第三章 实施激励和制定激励机制的先决条件激励的实施和激励机制的制定需要针对不同的企业性质和不同的职位层次及其它的实施对象进行科学的理性化的分析和研究，最终拿出一套切实可行的具体方案去执行和实施。比如要想使员工被激励，那就得了解员工的切实需要是什么？根据马斯洛的需要层次论之激励理论中可以知道员工的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。员工工作的动
9、机正是为了达到自我需要的满足，尤其是优势需要的满足，只有需要达到满足，员工才有较高的工作积极性。另外激励之所以有效，原因还在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，针对员工各式各样的需求，所采取的激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。好的激励手段不仅是满足员工的需要，还应该引导其需要向高层次发展。总之，只有满足员工需要的激励机制才是有效的。如何保障激励机制的有效性呢？那就需要有一套科学的考评体系，这里所指的考评体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价体系。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，也是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能
10、起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策，以期达到激励员工的最好效果。 第四章 企业中的激励框架和分类任何理论只有运用到实际中才有意义，激励也是如此，现在大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法；当单纯的制度不能满足经营发展的需要时，我们便要通过企业文化来弥补。激励机制是属于企业文化范畴的，我们的任务便是要通过激励机制的实施来达到“人尽其才，物尽其用”的目的，并做到“靠事业留
11、住人才，靠诚挚而良好的感情留住人才，靠良好的发展空间和发展前景留住人才”，最终促成企业的可持续发展。要使企业朝气蓬勃、充满活力，要使职员充满斗志、尽心尽力，构建整体的激励框架就显得尤为重要。企业的整体激励框架大致可分为三个层面：对基层员工的激励、对经营管理层的激励、对权益层的激励。制定企业整体激励框架基本原则是在定编定岗的前提下，针对不同阶层、不同部门、不同个人采用不同的激励措施。现将近几年来一些企业中常用的激励方法大致归纳如下：1.1对基层员工激励企业在工作过程中首先将每位员工安排在需要、他愿意做、有能力做而又有一定挑战性的岗位上，以便员工在履行岗位职责、完成工作过程中持续提高专业技能、积累
12、工作经验，时机成熟时再扩大其职责范围，同时适时有序的内部轮岗也是拓宽员工专业经历解决职业倦怠、帮助员工成长的重要举措。另外，让员工不断地接受新挑战、有项目做、有新东西学，以体现他们的价值和作用、感到自己被需要和受到尊重，他们才能得到满足感和成就感，觉得自己的职业在不断的发展，这也是员工能够主动做好工作的重要基础。企业在工作中用心培育员工、挖掘员工潜力并帮助他们实现可持续发展，还利于延长员工在本企业的有效职业生命，也是企业用“事业留人”的具体表现。认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多
13、数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。普通的认可就会在员工身上所产生积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如打一个私人电话祝贺取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识等。 称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何好，有部分管理人员则将此归咎于缺
14、乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们
15、将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如：是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。以往国内的企业很不重视这点，很多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。如果企业能够重视员
16、工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。在这一点上美国的麦当劳公司做的是相当到位，一直以来他们把对员工的职业生涯规划设计作为一项长期的激励措施，是一种非常有效的激励手段。吸引人们加入麦当劳的不仅仅有完善的培训体系，还有以培训体系为支撑的快速晋升机制，在麦当劳员工可以清楚的看到他们的职业发展路径，每一位有能力的员工都可以凭借自己的努力得到提升，正所谓从收付款到炸薯条直至做冰激凌，每个岗位上都会造就出来餐馆经理。在麦当劳，员工的晋升速度是根据自己的实际
17、能力决定的，一位刚参加工作的年轻人，完全可以凭借自己的能力在一年半内当上餐厅经理，在两年内当上监督管理员。对那些适应快、能力强的人再配以各个阶段的培训，晋升就是很自然的事了。工作职位和职权。员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。每位员工都希望自己对生活拥有更多的掌控。组织和管理层要考虑给员工增加工作自由度，给予带有职权的职责，员工就开始像老板一样思考和行动。良好的工作环境。员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。比如，从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错？墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗？这些通常都是属于能使人们感觉得到的环境不错的因素。为员工提
18、供一个良好的工作环境，包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的环境支持，员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的，若环境对员工的工作产生负面影响，员工会有持续的不满，当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。给予一对一的指导。管理者花费一定时间对员工直接指导，传递给员工的信息是你非常在乎他们！对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得
19、见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。团队精神。团队精神对于增强企业凝聚力、加大员工之间的相互协调力度和提高工作效率有着非常重要的作用。加强员工的团队精神有很多非常有效的办法，一种就是关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队建设的建议，将员工提交的每一个建议都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。还有也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置，这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠
20、别人，也要准备好让别人依靠。培训。对员工的培训永无止境。在实践中，不少管理人员认为 “我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果，但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让其在返回时为其他员工做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。如今是知识经济的时代，科学技术突
21、飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，给予员工培训的机会建立符合自己企业实际的培训体系优为重要。例如美国麦当劳公司强调的是员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划，从各区域的培训中心到汉堡大学的阶梯式培训，使员工能够有机会不断地学习和发展。麦当劳的管理人员有95%是从员工做起的，每年公司也要花费1200万元用于员工培训，一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他制定一套结合国内外资源的训练计划，不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育，还有机会去
22、汉堡大学进一步深造，接受更高的训练。这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低，形成了一批稳定的管理队伍。但是培训只是手段，使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来，才能达到培训的目的。 团队集体活动。不定期的公司聚会可以增强凝聚力，同时也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如公司组织拓展训练、郊游、爬山、体育趣味竞赛、员工的生日蛋糕庆祝等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光，使员工感受到团队的温馨。特殊着装日。此方式较多地运用在商场、超市和工厂等天天都须穿工作服上班的领域。对那些每天穿工作服的员工来说，有一天能穿非正式装上班成为
23、一个普遍的奢望。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日，足以让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果：为每一位员工确定假期前的非正式日，让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正式日的绝好机会，可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生日也可以作为特殊着装日。自然而幽雅的特殊着装日会产生许多有益效果或以惊讶、自豪为基础的激励作用。休假奖励。实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是
24、休假。额外的责任。在组织中肯定会有一些员工希望能承担一些额外的责任。作为经理人要能识别出那些人并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配。这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。制定激励性的薪酬和福利制度。员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。 激励性的薪酬政策的制定。双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有良好效果的激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以
25、起到激励作用的。 A 在保证公平的前提下提高薪酬水平。 研究发现，企业员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。 B薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可
26、以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。 C适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。比如麦当劳实行的是按工作表现支付薪酬的原则，他们把员工工资标准主要分为五个等级，至于员工会在哪种等级上获得工资则取决于该员工的上级主管，他
27、根据员工的工作表现来确定员工的工资等级。麦当劳的各个餐厅对每一位员工都建立有评价手册，由每一个店长在每年的1月、4月、8月和11月对每一个员工作一次评价，对员工的工作表现定出不同的等级，然后由店铺经理考察，但最后仍由店长作最后审查。评价的依据是根据不同员工的职位内容，来考察员工完成工作的情况。在整个绩效考核期间，并不是管理者一个人说了算，而是充分听取员工本人的意见，做出一分为二的评价，充分体现了对员工的尊重。麦当劳的薪酬制度是公开的，每一等级的薪酬都是有明确规定的，不仅减少了员工心里的不平衡感，而且可以让员工清楚地看到自己未来的努力方向。考核结束后，店长就会根据评估的等级来具体确定员工的工资以
28、及工资增长的百分比，工资增长的百分比会根据每年的情况作适当的调整。在这里会有一个最高工资额的问题，因为考虑到大多数情况下在制定工资标准时，工资不会超过本职务工资的最高标准，一旦工资超过了该职务的最高工资，只要是在良好或良好以上，员工仍然可以按照绩效考核所应获得的工资增长，在薪酬奖金激励方面，麦当劳还为员工提供了形式多样的特殊奖励计划，只要员工个人努力，工作表现优异，就有机会获得丰厚的奖励。具体奖励包括：总裁奖、金色拱门奖、团队奖、服务工龄奖、优胜奖、年度杰出经理奖、积极管理奖等。除此之外，麦当劳还十分注重精神激励的作用，而且也做得颇有特色，比如 “麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”，参赛人员是在中国
29、的400多家餐厅的数万员工中，经过几轮比赛层层选拔，脱颖而出的，这些被选出的员工作为各地区的代表参加奥林匹克岗位大赛。比赛主要分为柜台、煎区、炸区、大堂几个赛区，内容是关于品质、服务、卫生、训练和团队合作等。大赛的目的不是为了评出优劣，而是通过这种形式鼓励员工不断的充实自己，提高自己的能力。同时，公司也会从中选拔出有潜力的优秀人才，对人才的培养也起到了重要的作用。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段，这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。 设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。A采取弹性福利制度。不同的员工对福
30、利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利于长期激励。B保证福利的质量。拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断，本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。因此，加
31、强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段“股权激励”。 股权激励 据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果，是一种先进的长期激励手段。 针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们得到的股权不可能很多；企业
32、整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。 股权激励在我国企业中的运用虽然还不是很广，但在已实施该项激励的企业里其效果已经很可观。比如，华为早在1990年便开始内部股权激励制度，正如华为总裁任正非所说：“他自己所拥有的股权与公司主要领导的股权相差无几，同时中基层员工所持股票总额超过了公司高层所持股票的总额。这种普惠员工的制度对员工的激励作用非常之大，这正是华为能够壮大的重要原
33、因之一”。只要在华为工作3-5年，股权收益很可能会大于工资与奖金的收益，华为虽没有培养出亿万富翁，但已经培养出数以百计的千万富翁和数以千计的百万富翁。股权激励作为一种有效激励手段必然也有其不足之处，其在我国作为一种新的激励方法，要想起到积极作用，还需要企业的管理者们结合我国企业自身的实际情况，参照外国成功经验，对其创新继承。 人性化的管理手段人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。授予员工恰当的权利现代人力资源管理的实践证明，现代员工都有参与管理的愿望。任何员工都不想只
34、是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。目标激励目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果
35、。A员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标相一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。B目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行者
36、的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。C当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。鼓励竞争很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范
37、竞争。营造有归属感的企业文化企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。良好的企业文化有着以下特征：A尊重员工。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助于凝聚力的形成。尊重员工，是人本管理的体现。B强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。C 鼓励创新。注意管理中的细节细
38、节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。另外，还要注意企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务！2.1经营管理层激励经营管理层是指在企业中从事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。企业经营管理层对企业效率起着决定性的作用，因而也是企业激励的主要对象。竞争上岗与末位淘汰计划A 主要针对中、基层管理人员，采用公开选拔的方式来竞争上岗，做到能者上、平者让；B 通过每年一次的述职评价会，淘汰排名最末
39、1位，做到庸者下。目前华为的“万人辞职事件”便是一个很好的例证，集体辞职，让大家先“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞争上岗则体现了竞争机会的均等。此运动的目的就是为了清理不思进取的“沉淀层”，激活老员工的活力，构建更合理的激励体系。企业要想持续发展，则必须保证员工的“退出机制”也就是华为总裁任正非所提倡的双向激励模式：一方面“不让雷锋吃亏”，另一方面“末位淘汰永无止境”。目标管理计划在工作目标制订相对合理（标准：明确性、时间性、可评估性、与整体目标的相容性、适度的挑战性）的前提下，经营管理者的绩效工资与工作目标挂构：达到目标，绩效工资全拿；超越目标，加发超额奖金；未达到目标，视情况按比例扣除
40、。利润分享计划利润分享计划是一种运用广泛的奖金支付方法。计划面对的是经营管理层的所有成员，在企业的税前利润中提取小部分依据每位经营管理者的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。实行公开透明具竞争力的薪酬政策A 公开透明的薪酬；B 略高于本地区的平均工资水平，比如高出10%，特殊岗位采用协议工资制；C 工资构成的合理分解：基本工资（逐月发放），岗位工资（逐月发放），绩效工资（年终统一发放），工龄工资（逐月发放，服务满1年以上即可享有，比如以20元/月为一梯度），再加上其它福利（诸如住宿、膳食、交通补助等）。充分的授权并允许一心为公之人才适度的犯错 较为舒适的办公环境与融洽的人际关系 3
41、.1权益层激励 权益层是指通过对企业投资（包括人力资本投资与非人力资本投资），并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下，权益层就是指企业股权的持有人，即所谓的股东。对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。对此阶层最好的激励方式就是通过高效经营让股东获得稳定而可观的分红，并创建一支能征善战的企业团队，从而让他们看到企业发展的远景。从上面我们可以看到，企业中常用的激励方法有很多。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够，在对激励的认识和运用上存在很多误区，往往采用了激励手段，也
42、无法起到激励的效果。 第五章 激励在企业管理中存在的一些误区 1、1管理意识落后 有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。在这些管理思想落后的企业，员工很难有高的积极性。 2、1激励是人事部门与主管的职责 许多公司的管理层和董事机构把大量的精力和时间放在公司管理流程、项目、财务和设备等等上，而忽略了对人的管理。他们认为，把这个任务交给别人，自己不用亲历亲为。然而，组织工作要有效，员工激励工作就必须涉及公司最高
43、管理层的决策。 3、1企业中存在盲目激励现象 不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中曾论述过激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。 4、1激励措施的无差别化 许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干
44、等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们的激励可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励等。5、1激励就是奖励这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中有的部分并不是企业所希望的，因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。6、1激励过程中缺乏沟通记得“凯黎世国际有限公司”（中国）CE0权雳的手记中写到：“很多企业只把沟通作为管理应急的方式，很少上升为一种更为
45、增效的组织管理，其实沟通的终极目标就是增效协作”。企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。对员工所做成绩进行肯定。所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢他们对企业的贡献，对员工进行肯定，贴近与员工的距离，这才是对员工的极大激励。 透明管理。 让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。 谈
46、论失败。 所有个人和组织都会犯错误。管理人员通过将自己所犯的错误告知宣传，以提醒员工，所有的人都会犯这些错误。员工一方面接受了管理人员失败的教训，另一方面，员工也分享了成功的喜悦。 7、1重激励轻约束 在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。武汉晨鸣纸业公司采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。这对我们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。8、1过度激励 有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激
47、励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。 激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的发展滋生出新的问题。本文仅对一般性问题进行论述。中国企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国企业的激励体制是必由之路。第六章 企业应根据自身特点建立有效的激励机制 1、1管理层融资收购，培育忠诚的企业管理队伍 对我国的职业经理，特别是国有企业的管理者来说，如何造就他们对企业的忠诚？是一个急需解决的问题。对管理层融资收购，造就忠诚的企业管理队伍是较好的途径之一。在珠海市重奖过的科技人员中，迟斌元、查雁群、徐庆
48、中、赵玉成等已经离开原来的公司，自己做了老板。当年，段永平要求小霸王进行股份制改造，遭到拒绝，他断然离开这家公司，在东莞创建了步步高。珠海市重奖过的科技人员为什么离开原来的企业？段永平为什么离开小霸王？他们是不忠诚于原来的企业，但不能说那些科技人员不忠诚于现在的企业，也不能说段永平不忠诚于步步高。问题不在于他们个人，而在于企业的激励机制。科技人员和段永平不忠诚于原来的企业，是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在的企业，是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。 2、1对于技术研发型企业适合建立多元、复合激励体系。 这一点主要是基于知识技术型员工期望的多样性特点，包括报酬期望、成就期望、机会期望等。因此，在组织内部人力资源激励管理制度与机制建设过程中，应充分考虑其多元复合性激励措施制定和机
