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1、浅谈市烟草直营店当前存在问题及解决方法 摘要：本文旨在通过分析研究市烟草直营店在当前时期存在的问题及解决方法等问题，解决市烟草直营店建设方向不明、标准不一、经营不善、资源配置不均的问题。在指出市烟草直营店发展瓶颈的同时，以“放权”、“分类”、“优化”、“标准”、“加减”、“统一”为手段，有效解决市烟草直营店的发展方向和经营管理上的问题。关键词：功能型直营店、经营型直营店、资源配置、存在问题、解决方案目录：一： 当前直营店的主要形态3（1） 以功能发挥辅助主业为主的直营店（以下简称功能型直营店）3（2） 以探索多元化经营为主的直营店（以下简称经营型直营店）3二： 当前直营店存在的主要问题4（1）
2、市场定位不准。（2）整体布局还需要进一步优化5（3）产品线不够丰富，竞争力不足6（4）信息化支撑不足6（5）直营店功能发挥明显不足7三：解决问题的办法7（1） “分类”解决方向不清、定位不准、功能发挥不足的问题8（2） “标准”解决建设规模不统一的问题8（3） “放权”解决经营不善的问题9（4） “加减”解决资源配置不合理的问题10（5）“优化”解决竞争力不足的问题.11引言：从2012年首家直营店开业至今，市烟草直营店已经走过两个年头，累计销售额突破亿元，从最初的月销售额十几万元，到当前的300万元，烟草直营店已经逐步走向成熟，但是当前存在的一些问题，严重阻碍了烟草直营店的下一步发展，亟待解
3、决。正文：1 当前直营店的主要形态当前各地的烟草直营店，有的是以品牌培育为主，有的是以体验示范为主，有的是以经营销售为主，差异较大，总的归纳起来主要有两种类型。1.1 以功能发挥辅助主业为主的直营店（以下简称功能型直营店）功能型直营店实质上是终端建设的一部分，以品牌培育、示范引领等非经济效益为主，其售卖行为更多的是一种姿态，谈不上多元化经营。此类直营店基本上是按照国家局“将直营店打造成为培育行业重点品牌的优质平台和现代零售终端建设的样板”的要求建设的。特点是：1.着眼点依然立足于烟草主业。其目的是为了健全终端网络形态，意图在更国家局次上实现烟草的品牌培育、消费体验、示范引领等目标，眼下一些地方
4、的“感知中心”、“体验示范店”等大多如此。2.经营品类单一。这些店面在经营上基本上是以卷烟为主，鲜有其他商品。3.行政化管理。在管理上采取的是烟草内部机构的管理方式，而不是以经营主体的方式管理。4.功能全成本高。功能型直营店在店面设计上，售卖区、体验区、示范区、宣传区等各个功能设施完善先进，功能极为全面，投入成本也较高。1.2 以探索多元化经营为主的直营店（以下简称经营型直营店）此类直营店在发挥部分终端功能的同时，更加注重经营，其售卖行为绝不仅仅是一种姿态，而是实打实的市场化探索，符合国家局“终端建设的试验田”、“一个自我研究的平台” 的描述。特点是：1.着眼点在于地方公司的可持续发展、市场化
5、、多元化运作的探索和演练。2.经营品类相对丰富。经营型直营店经营范围除了卷烟以外，还包括酒、茶及一些高档礼品等，品类相对丰富。3.半行政化、半市场化运作。为了应对市场竞争和探索，此类直营店拥有一定的经营自主权，但由于体制、机制的原因，其权限受到多方面的掣肘，因此只能算是半行政化、半市场化运作。4.功能不够全面，建设成本低。此类直营店在店面设计布局上，以售卖为主，没有单独的体验区、宣传区等功能区域，因此功能不如功能型直营店全面，但也正因为如此，其建设运营的成本也较低。5.除了必要的经济效益以外，此类直营店还比较注重市场化的货源渠道、经营方式、管理制度、运作机制等方面的建设成果。这是经营型直营店与
6、功能型直营店最为本质的区别。目前，兼具功能型直营店和经营型直营店两种类型。2 当前直营店存在的主要问题2.1市场定位不准。直营店的市场定位一直模糊不清。如果瞄准的是商超类群体，则零售为第一位，提高知名度为首要任务；如定位为烟酒连锁店，则经营方式需要与市场接轨，以保持高度的灵敏度和灵活度为首要任务。直营店目前同时具备了两种业态的不同特点，但又不够全面，如在硬件资源上可与商超看齐，但却不能按照商超的模式经营，因为在知名度上不如商超。主要是消费者不知道“徽映”与安徽烟草、烟草的关系，影响了“徽映”品牌的传播。在规模上与烟酒店近似，但也不能按照纯粹的烟酒店经营，因为经营管理的体制机制上不如烟酒店灵活。
7、如在内部监管方面：卷烟的价格由省局公司统一制定，直营店无权擅自调整价格，而价格是市场竞争的最重要手段，因为必须遵守统一的零售指导价，市场上一些极为畅销的卷烟在直营店反而卖不动；在财务制度方面：在经营酒类等商品时，厂家给的广告赞助费、返点等只能算作利润而不能计入成本，导致直营店的非烟类商品价格远高于一般的零售店；在政策法规方面：任何一家零售实体都会想方设法的通过宣传促销活动来提高自己的知名度，但是直营店不行，不但不能做宣传，甚至要远远的避开各种媒体近年来，虽然直营店在一定程度上做出一些改变，实现了部分市场化，但行政化管理运作的根本并未改变。2.2整体布局还需要进一步优化。目前徽映服务部下辖的6家
8、直营店的业绩差异极大，市场的销售占到总体销售额的85%左右，有着巨大的市场潜力，但只有两家店，而巢湖、庐江三地却有四家店，尤其是巢湖，销售额不及总体的10分之一，却有三家店，占到六家直营店的一半。巨大的收入落差彰显出当前直营店的资源配置极不合理，巢湖与两地资源浪费和资源不足的情况同时存在。从市场的整体潜力来看，远非当前两店可以承载，还有较大的市场潜力可挖。另外，从庐江店的表现来看，长丰、肥东、肥西三县的县级市场也具有一定的资源配置价值。2.3产品线不够丰富，竞争力不足。直营店的市场定位为中高端烟酒专营，在酒类业务上，更是以五粮液为代表的高端白酒为主，其他高端白酒虽有销售，但是价格上厂家的支持力
9、度上与市场其他竞争对手相比劣势明显，竞争力较差。此外，高端白酒市场低迷的态势下，市场需求向省内著名的中档白酒转移的趋势明显，但是，直营店的中档白酒一是产品线不丰富，畅销的省内品牌口子窖、宣酒以及外省的中档白酒等还未上柜，品种少，同时也缺乏畅销的拳头产品。二是以代销形式经营，虽然规避了经营风险，但同时也存在缺乏足够的价格竞争力和利润空间的问题。2.4信息化支撑不足待添加的隐藏文字内容3徽映服务部自成立以来，一直受到信息化不完善的困扰，最突出的矛盾有几个方面：1是两套系统并存，、庐江采用的是中软系统，而巢湖三店用的是小猎豹系统，两套系统不兼容，系统内的商品名称也不统一，每月的数据核算均需手工统计汇
10、总，耗时耗力，且容易出现数据冲突、数据不准确的问题。一些大的复杂的销售数据无法统计，不能对营销决策起到应有的支撑作用。2是系统不完善，目前中软系统并不完善，存在很多问题，软件功能不健全，无法支持数据分析、消费追踪、建立顾客档案的需求，且数据更新不及时，部门需要的数据不全面，系统运行也很不稳定，经多次反映，仍然难以根本解决。3是巢湖小猎豹系统的合同早已到期，无法进行后期维护，继续使用一则数据安全存在隐患，二则可能引起法律纠纷。2.5直营店功能发挥明显不足。目前，直营店的功能发挥还主要停留在最基本的销售层面，形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集和消费跟踪等功能发挥有限，主要是相关活动开展较少，活
11、动的连续性、系统性不强。相关活动的开展缺乏长远、可行、整体的规划，活动偏少且较为零散，各品牌、各店、各项活动之间的动作不整齐、内容不协调、形势不统一。直营店的各项功能未能得到有效发挥。3 解决问题的办法3.1 “分类”解决方向不清、定位不准、功能发挥不足的问题现阶段的直营店有两个最基本目的，1是辅助主业，2是多元化探索。这既是国家级和地方公司对直营店建设方向上的分歧所在，也是两种类型直营店并存的根源。分开看，这两个目的一个是做现在的事，一个是做将来的事，现在谈论轻重对错还为时过早，直营店的整体建设也完全可以做到两者兼顾、并行不悖。不过个体店面面对两个目的时必须要有主次之别，以集中资源更好的实现
12、本店目标。所以直营店的建设可以分成功能型和经营型两种类型，功能型直营店的主要任务就是在示范引领、消费体验、品牌培育等领域积极发挥功能作用，辅助主业获得良好的社会效益和品牌效益，同时兼顾经济效益。经营型直营店的主要任务是积极开展卷烟零售及其它商品销售领域的多元化和市场化探索，同时兼顾对烟草主业的辅助和支持作用。这样，两种类型的直营店就可以主次分明，更好的实现各自的主要目的，同时也可以互相支撑形成合力，不至于在某个方面势单力薄。 根据烟草直营店的优劣势分析，直营店的市场定位为：依托徽映服务品牌的服务差异和资源体制上的优势，努力把直营店打造成为在中高端烟酒消费市场具有广泛的影响力、旺盛的生命力和卓越
13、的竞争力，独具特色的现代烟酒零售连锁经营实体。3.2 “标准”解决建设规模不统一的问题直营店的分类虽然暂时解决了直营店建设方向思路不清的问题，但也带来了其他的问题：两种类型的直营店同时建设是否会照成投入过大、风险过高的情况？建设的数量和投入多少才算合适？解决这个问题的办法就是建设标准的圈定。功能型直营店建设投入较大，且主要目的达成在于本身的功能完善和发挥程度，在精不在多，所以此类直营店拥有1-2家即可，目前已经有两家这样的直营店。在功能发挥上，可以以功能型直营店为主，经营型直营店为辅，互相支持配合，这样就避免了投入大收益低的诟病。经营型直营店不需要发挥那么多的功能，在硬件设施、后期运作上的投入
14、较少，为形成一定规模效应，此类直营店数量也不能过少。3.3 “放权”解决经营不善的问题前述提到的种种经营管理上的问题本质上是如何“放权”的问题。“一管就死，一放就乱”是延绵改革开放三十多年的老问题，但是回首整个改革开放的历程，其主基调依然是“放”，事实也证明了只要放开管制，给予经营者更多的自由，经营者就会自行解决好自己的生存发展问题。前面的分类与标准只是解决了方向与标准的问题，要解决各地在经营管理中遇到的各种实际问题，还需要与之相适应的机制、体制和制度上的保障，这需要时间和经验的积累，不可能完全靠预先设定，因此需要摒弃行政化的管理模式，将经营管理中涉及到的种种管理和经营权限下放给地级公司，由国
15、家级、省级公司两级对地级公司的变革予以监督，再逐步提炼成适宜全国的完善的运行机制和制度体系。这样，直营店 “试验田”的作用才能够名至实归，经营和管理才能适应市场竞争的需要，多元化和市场化才能得以施展，经营不善的问题才能得到有效解决。3.4 “加减”解决资源配置不合理的问题最佳的资源配备应该首先满足市本级的需求，投入产出比要远远高于其他区域，如果本级每个区（含经开区、新站区、高新区）都至少有一家直营店，整体实力将上一个大台阶。因此，合理的配置应该是巢湖三家店做减法，由三家减为1家，同时做加法，在没有直营店的区、县各增加一家直营店，即保证了足够的数量，使直营店总数达到11家，又确保了一定的质量，县
16、直营店月销售额在20万元以上，市区在40万元以上。3.5“优化”解决竞争力不足的问题优化产品结果主要包括三个方面，从卷烟产品来说优化结构主要是多培育几个拳头产品，在弥补“天都”扩点扩量造成的损失的同时，避免对单一规格过于依赖带来的经营风险。从酒类品牌来说，优化结构主要是：以国内一线高端白酒为主流，具体品牌为茅台、五粮液、剑南春，以主流规格为主，副牌及下属品牌少营、慎营。以二线品牌为辅助，洋河、国窖、郎酒等二线品牌在最畅销规格中待选，并严格控制数量。大幅增加古井贡酒、口子窖、宣酒等省产畅销品牌的比重。增加张裕、长城等国内一线红酒品牌的中高端规格，国外品牌以高档畅销为主，并严格控制数量。同时增加少量高档畅销的洋酒，并严格控制数量。3.6“统一”解决信息化支持不足的问题在全部直营店中统一采用，中软零售管理系统，摈弃小猎豹等不兼容的零售系统。积极在使用中发现问题，提出问题、改进问题，逐步完善中软零售管理系统，在1年的时间内达成系统与需求的完全匹配。参考文献：国家局何泽华副局长在2011年全国卷烟销售网络建设现场会上的讲话
