《责任成本管理相关知识.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《责任成本管理相关知识.doc（21页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、责任成本管理相关知识第一部分 责任成本管理相关知识第一章 相关概念一、责任成本：是指在施工过程中，按照责任者的可控程度所应归集的应由责任者负责的成本。通俗的说，责任成本就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的帐户上，一个责任中心所发生的可控成本之和构成这个责任中心的责任成本，项目部所有责任中心发生的责任成本之和构成了项目部的责任成本。责任和成本是一个有机的统一体，成本是责任范围内的成本,责任是成本范围内的责任，只有责任范围明确了，成本才能正确归集和考核，要先明确责任，后归集成本，因此科学划分责任中心，明确责任范围是搞好责任成本管理的关键。二、可控成本：是指在特
2、定的时期和责任范围内责任人可以计量、掌握其发生情况，并加以调节的成本，通俗地说就是责任人可以控制的成本。它必须同时符合四个条件：1、责任和成本是关联对等的；2、责任中心有办法知道将有哪些成本支出；、3、责任中心有办法计量其耗费；4、责任中心在其范围内可自行调节其耗费。对于成本的是否可控与项目的管理方式（主要是指外包队伍的管理模式）和责任范围有关。可控成本和不可控成本是相对而言的，这个中心的不可控成本可能是另一个中心的可控成本；下一责任层次的不可控成本往往是上一责任层的可控成本；在这种管理方式下的不可控成本，而在那种管理方式下则可能是可控成本。三、成本中心：是指直接控制工程数量的中心，其耗费直接
3、构成构造物成本。责任中心划分时可按单位工程或工序来划分成本中心。对于长大项目可设责任区，下设若干成本中心（如武广），工程数量比较集中的项目可直接设立成本中心，不设责任区。四、费用中心：是指为考核某一单项经济指标的完成情况而设立的过渡性费用归集中心。如内部管理费中心、人工费中心、材料费中心、机械费中心等等。五、责任预算：责任预算指根据责任主体的可控成本编制的预算，从横向它包括责任成本预算和责任资金预算，从纵向他包括公司对项目的责任预算、项目各中心责任预算，责任预算是责任主体支出的最高限额。责任预算实行动态管理，并严格执行“两级预算编制”体制，以确保责任预算编制准确性和及时性。六、责任成本管理：责
4、任成本管理是成本管理的现代化方法之一，是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，在施组方案一定的条件下，根据各责任中心可控的责任范围、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包，把企业上交款同项目部责任预算的编制情况挂钩，充分调动各级、各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性。是实现全员参与，全过程控制成本的一种管理方式。七、责任成本管理体系：责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理,是技术和经济结合的管理。它既与企业财务管理密切结合,又是企业管理的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂
5、的系统工程，因此构建一个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。目前集团公司责任成本管理体系的基本框架包括以下内容：1、编制审批施工组织方案0建筑施工过程,是生产建筑产品的过程,也是技术活动和经济活动相互作用的过程。技术活动在整个项目的生产过程中起着先导作用，而技术活动的具体体现就是施工组织设计。因此，确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。项目开工之前必须有经过公司业务部门审核、总工审批的实施性施工组织方案。此方案是公司编制项目部责任预算的法定依据。2、清查审核
6、工程数量工程数量是编制责任预算的重要依据之一，公司依据施工图数量和现场实测工程数量编制项目部责任预算，项目部以优化和实测数量作为责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量和责任预算数量建立工程数量总帐，依据各中心责任数量建立工程数量明细帐。施工方案优化、变更设计等引起各责任中心工程数量的增减，要及时调整帐务，项目竣工后各中心计价总量不得突破总帐数量。3、调查确定内部价格材料价格、机械台班价格、外部劳务综合单价是编制责任预算的又一重要依据。4、建立责任中心，确定责任范围责任中心是责任成本核算的主体，责任中心的建立必须科学、规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立。责任中心
7、的建立必须突出“责任”二字，要依据责任定中心。责任中心建立后，要按照“谁能够控制什么就负责什么，谁负责什么就控制什么”的原则确定可控范围。可控范围是指根据各责任层次和各责任中心对成本的控制能力，所确定的责任者控制成本的范围。可控范围一定要和责任相吻合并与可控成本的四个条件相一致。5、编制责任预算（这一节在后面的章节会详细讲解）6、签订责任合同，进行责任控制（在成本预控章将会详细讲解）7、验收工作量，归集成本费用计量验收每个责任层和责任中心的工作量，是准确计算责任中心成果，兑现经济利益的重要依据。每个项目部都必须制定计量和验收工作量的办法；要杜绝由于计价原因导致成本不实，考核不实的现象发生。财务
8、部门要按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确地按照考核对象进行归集，特别是对“待摊费用”要选择正确方法分摊，以免因分摊方法不正确导致责任成本不实。8、进行责任成本核算，准确计算盈亏责任成本核算方法，由集团公司统一制定，项目部不得随意变更。责任成本核算体系要与责任体系相一致，责任层次有几层就要设几个核算层，责任中心有几个，就应核算出每个中心的责任成果。要做到考核到哪一层就应核算到哪一层，考核到谁就应该核算谁。9、考核、评价责任成果，兑现经济利益。上一责任层要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核、评价和兑现经济利益。每个项目部都要制定
9、科学合理的责任考核办法。对责任预算执行情况的考核，应在责任中心编制的责任报告基础上，对项目责任预算完成情况进行分析，总结成功经验，揭示存在的不足，提出改进意见，对责任中心的责任成果进行考核、评价后，上一责任层要根据责任预算承包合同的有关规定，给下一责任层兑现经济利益。第二章 责任成本管理体制及工作程序一、责任成本管理体制及运行机制管理体制：各级责任成本管理机构是责任成本管理的主管部门，具体负责本单位责任成本管理工作。公司设责任成本管理办公室，项目部责任成本管理办公室设在财务部门或计划部门。公司职责：1、制定公司责任成本管理规划，并负责实施；2、制定公司责任成本管理办法或实施细则；3、组织编制和
10、调整项目部责任预算；4、组织签订公司与所属项目部责任成本管理承包合同；5、审核并组织签订项目部劳务承包合同；6、审核项目部劳务竣工结算；7、审批项目部责任工资和效益工资；8、考核项目经济效益和责任成本管理开展情况；9、建立健全各类台帐和上报责任成本管理报表；10、完成其他有关工作。项目部（分公司）职责：（重点）1、参与编制项目责任预算；2、组织责任成本合同履约和责任预算实施；3、根据工程需要设立责任中心；4、编制和审批责任中心责任预算；5、签订各责任中心责任成本承包合同，制定本单位实施细则和考核兑现办法；6、按批复的责任预算组织材料采购、机械设备的购置租赁和周转材料的购置加工；7、按公司规定签
11、订劳务承包合同并办理计价结算；8、建立、健全项目各类台帐；9、组织责任成本会计核算和成本分析；10、定期考核，及时兑现责任工资；11、按时上报统计报表、总结；12、完成其他有关工作。责任中心的划分及职责（重点）责任中心划分原则：1可控性原则、2划清责任单独核算的原则、3责权利相结合的原则、4与现场实际相结合的原则、5避免责任交叉的原则。依据责任中心的权责范围及控制内容不同，可划分为成本中心和费用中心；成本中心是指直接控制工程数量的中心,其耗费直接构成构造物成本，可按单位工程、责任主体或工序等划分成本中心。费用中心是指为考核某一单项经济指标的完成情况而设立的过渡性费用归集中心。责任中心职责（重点
12、）(一) 施工管理中心（或称方案及工程量控制中心）1、编制和优化项目实施性施工组织设计或施工方案，并负责实施；2、控制分项工程数量；3、控制施工技术标准；4、对工程质量和安全负责；5、办理变更设计；6、建立中心台帐，定期分析、兑现。(二) 计划管理中心（或称劳务单价控制中心）1、参与编制项目责任预算并负责项目责任中心责任预算的二次编制；2、按公司规定执行定额标准，控制水、电、运杂费等预算基础数据和费率标准；3、控制由劳务队伍自行购买的材料单价，机械设备使用费和周转材料摊销费用； 4、组织外部劳务招标，签订劳务承包合同；5、负责工程验工计价，对劳务承包项目单价进行预控；6、负责办理调概补差；7、
13、建立中心台帐，定期分析、兑现。(三) 物资管理中心（或称材料费控制中心）1、调查料源并编制材料价格目录表；2、组织物资采购招标和签订供货合同；3、控制由项目部采购供应的材料价格和运杂费；4、负责周转材料回收及租赁费用的结算；5、负责项目部的材料采购、供应和管理；6、建立中心台帐，定期分析、兑现。(四) 机械设备管理中心（或称机械设备费控制中心）1、编制购置和租赁机械设备价格目录表；2、负责组织机械设备购置和租赁招标并签订购租合同；3、负责控制自行组织施工的机械设备费用；4、负责出租设备回收和租赁费用收取；5、负责项目机械设备管理；6、建立中心台帐，定期分析、兑现。(五) 管理费用中心（或称间接
14、费控制中心）1、牵头组织项目责任成本管理工作；2、参与编制项目内部管理费成本预算，分解公司批复的内部成本预算；3、负责项目责任会计核算；4、负责控制责任总额核定、申报及兑现；5、负责控制项目管理费用开支；6、建立中心台帐，定期分析、兑现。7、负责建立项目责任成本管理总帐，定期上报报表及总结。(六) 项目长调控基金中心主要用于归集公司批复的责任预算与项目部各责任中心责任预算之和的差额。此中心由项目经理负责；(七) 其它费用中心1、能够独立确定成本，划清责任的单位工程，如临时工程、辅助工程、制梁等或某些独立的费用（如检验试验费）均可设立的成本或费用中心；2、对工程至关重要的环节，如大批量征地拆迁项
15、目、补差索赔任务较重的补差索赔也可设立中心。项目部根据项目投资规模、工程特点和施工组织形式，可增减相应的责任中心。一个体系六个机制体制是工作的规范，机制是工作的动力，责任是关键,只有进一步完善责任成本管理体系，落实“六个机制”，才能将责任成本管理真正落到实处。1、施工方案逐级优化机制（1）施工方案是逐级编制责任预算的主要依据。（2）施工方案逐级优化实行各级总工程师负责制。（3）施工方案逐级优化的成果与各级经济利益挂钩，形成激励机制。2、工程数量逐级控制机制 （1）逐级核定的工程量是编制逐级责任预算的重要依据；（2）工程量的逐级核定、控制实行各级总工程师负责制；（3）工程量的逐级控制成果与各级的
16、经济利益挂钩，形成激励机制。3、价格逐级控制机制（1）材料、机械台班、外部劳务价格是逐级编制责任预算的主要依据。（2）价格的确定与各级经济利益挂钩。4、零利润承包机制（1）含义：零利润承包也可以称为零亏损承包，即各责任中心实现的责任利润全部作为效益工资来发放，亏损则全部由责任人的岗位工资来弥补。（2）条件：责任预算编制与切定切合实际，并实行动态管理；责任交叉的问题可以及时调整该机制有以下几个特点：责任预算动态管理是推行零利润集体承包责任制的基本前提。对责任预算的准确性，提出了更高的要求。进一步明确了责任主体，突出了主承包人的责任。严格合同管理进一步增强责任预算和承包合同的约束力度。体现了公平、
17、公正的原则。在完善过程监控和考核的基础上，更加重视了项目的终效考核。5、项目长基金调控机制（1）基金的组成及来源：项目长基金是工程公司批复确认的责任预算总额与项目部向各中心确认批复的责任预算总额的差额。凡是不能明确具体责任人的责任预算或责任利润，均纳入项目长基金管理。（2）基金的意义与作用：解决项目长的权利问题；解决项目长的利益问题；体现项目长的成本管理水平。（3）基金节余的分配：用于发放项目长的效益工资；由于调节各中心的效益工资。6、责任预算动态调整机制施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无
18、意义的。所以制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。二、责任成本管理工作程序（重点）1、项目中标后，由公司责任成本办公室组织项目部根据责任成本管理办法编制责任预算，报公司领导审批。2、经批复同意的责任预算，下达项目部执行并签订责任成本承包合同。3、项目部视工程情况设置责任中心，根据“零利润”承包机制对各责任中心编制责任预算，经项目领导审批后，签订各中心责任成本承包合同。4、公司批复的责任预算与项目部批复责任预算的差额作为项目经理调控基金。5、项目部建立健
19、全各种控制制度，认真进行过程控制，定期分析成本开支情况。6、公司责任成本办定期或不定期地对项目部责任成本管理开展情况进行督察。7、项目部每季末根据责任成本实际情况计算应上交款和应分配的工资，报公司成本管理办公室审批。8、公司成本管理办公室根据该项目责任承包合同条款规定审核上交款和工资，与人力资源部会签后，经主分管领导同意后批复执行。9、项目竣工后，项目部提出项目绩效审计报告，公司责任成本管理办公室会同审计部门进行终结审计，清算工资、考核最终兑现和评价项目绩效。中途审计由审计部门按公司规定实施。第三章 成本预控一、预控制度的建立与实施1、预控制度的基本内容责任成本预控就是通过施控方案的实施，规定
20、受控对象的成本范围，换句话说，就是通过预控制度的建立和实施，要事先知道，完成一定的工作量能花多少钱，活怎么干才能省钱，从什么地方着手才能省钱。 成本预控是责任成本管理一个很重要的环节，他与过程监控既有区别又有联系。区别在于：预控主要是指事前的控制，过程监控主要是指实施过程的控制；所谓联系，就是预控措施往往延续到事中，在实施中逐步变成了过程控制。预控措施的内容从性质上来划分主要有方案预控和成本预控两大环节。所谓方案预控，是指任何工程在开工前必须有一个经过审批和优化的实施性施工组织设计，在保证工期、质量、安全的前提下，使成本支出最小化；所谓成本预控，就是要在充分做好市场调查的基础上，实事求是地编制
21、责任预算，使广大职工在干活之前就知道大致能开支多大成本，并通过有效的规章制度，保证责任预算的实现。2、制度的建立与实施建立实施性施工组织设计审批制度。施组设计的科学与否与成本的节超密切相关。为了确保施组方案最优，工程公司对项目部的实施性施工组织设计要实行审批制度，审批前要组织专家论证和评审。要确保方案的科学性和成本的节约性，把好成本开支的源头。项目部责任预算的编制，必须以公司审批的施组设计为依据。建立工程数量控制制度，把好工程数量控制关。一是要做好施工图数量和实际工程数量的核实清理工作，建立工程数量控制台帐；二是把好已完工程数量的计价关，避免超计价问题的发生，要建立有效的工程数量控制机制，杜绝
22、工程数量的流失。建立价格控制制度，有效实施比价采购。有效的组织机构是价格控制的保证，认真细致的市场行情调查是价格控制的重要手段，项目部要从增强价格控制的透明度出发，真正实行比价采购，避免走形式、走过场。建立劳务成本控制制度。 建立和完善项目部内部的其他规章制度。二、责任主体的确立责任成本是责任和成本两个主题的有机统一，而实现责任和成本有效链接的是责任主体，因此明确责任主体是搞好责任成本管理的关键。1、责任主体的确立。“谁签合同，谁负责；谁负责，谁承担。”是确立责任主体应遵循的基本原则。项目经理是项目部责任成本管理的第一责任人，对责任成本管理负全责。每个项目部都要建立以项目长为首的,各分管领导分
23、工负责,全员参与,全过程控制其责，职责明晰的责任成本管理体系。2、责任层次的划分。项目经理、书记、总工、项目副经理、财务总监和总经济师为第一责任层，依据与上级签订的责任预算承包合同，对本项目部的责任成本负责，并以责任预算合同来调整公司与项目部的经济关系。项目部责任预算执行情况由公司负责考核兑现，并对主要责任人实施奖罚；项目部各费用中心、责任区为第二责任层，主承包人依据与项目部签订的责任预算承包合同，对本中心和责任区的成本负责，责任预算的执行情况由项目部组织考核兑现；责任区所属的成本中心和成本中心所属的分中心为第三责任层，各成本中心依据与责任区签定的责任预算承包合同对本中心的成本负责， 成本中心
24、和费用中心发生的经济往来,一律按照内部价格实行责任转帐，责任预算的执行情况在项目部的协助下由责任区 组织考核兑现。3、责任抵押为了体现奖罚对等的原则，进一步增强承包人的责任意识和风险意识，所有的责任预算承包合同必须有责任抵押的内容。责任抵押一般应按照承包人的责任大小而定，责任越大承包人的抵押额度也应相应加大。关于抵押额度应本着既有约束效力又能使承包人有能力承受的原则来确定。抵押的方式一般分为现金抵押和工资抵扣两种方式，对考核期完成承包指标的，除偿还本金外，还应按照现行的银行利率给予一定的补偿，对未完成承包指标的按照欠完成指标的程度，实行部分或全部罚没，情况严重的还应按照资产保全监管办法的规定进
25、行处理。三、责任中心的划分1、责任中心划分的原则责任中心是进行责任成本核算的基本单元，科学划分责任中心是解决责任交叉，正确归集费用，及时考核兑现的关键。责任中心的建立必须遵循以下原则。可控性原则。对每个责任中心而言，有些是自身可以控制的费用或成本，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。责任中心只能对可控成本和费用负责。可控成本一般应同时具备三个条件：责任中心能够通过责任预算和责任预算承包合同了解和掌握要发生的成本；责任中心能够对成本进行计量；责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。掌握可控性原则是合理界定中心责任，避免责任交叉的关键。划分责任，单独核算的原则。建立责任中心实际上
26、是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都必须做到能分清责任程度。就划分责任与单独核算而言，划分责任是前提，单独核算是保证，只有既能划清责任又能进行单独核算的内部单位才能作为一个责任中心。责权利相结合的原则。建立责任中心除必须明确具体责任范围与责任程度之外，还必须赋予其相应的权利。如果责任中心有权决定某项费用的开支，就应对该费用的支出承担责任；如果拥有生产决策权就应相应地承担工程质量、安全进度及工程成本等方面的责任。一个中心可以同时拥有好几项权利。除此之外，还必须将责任中心履行责任的情况与其物资利益挂钩，实现责权利三者的统一。、与现场实际相结合的原则。项目有大小之分，情况也各不一
27、样，每个单位的管理模式也各不相同，因此，责任中心的设立必须与现场实际相结合，不能机械地照抄照搬。、避免责任交叉的原则。责任中心的划分要粗细结合，对容易造成责任交叉的环节要在划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。2、责任中心的划分由于每个项目的具体情况不同，责任中心的划分方式也各有所区别。从大的方面来讲，依据责任中心的权责范围及控制内容不同，将责任中心划分为成本中心和费用中心，对于长大项目可设置第二控制层责任区，责任区下设若干责任中心，对工程数量比较集中的单位工程可直接设立成本中心，不设责任区。所谓成本中心是指直接控制工程数量的中心,其耗费直接构成构造物成本.费用中心是指为考核某
28、一单项经济指标的完成情况而设立的过渡性费用归集中心。一般而言，费用中心归集的费用，随着项目内部供求关系的发生和内部责任转帐结算的完成，最终都要按照一定的方式转移分摊到各成本中心去。因此，费用中心的责任预算指标有的设为“零”，有的只考核本级发生的费用。 费用中心 费用中心 （第二责任层） 收入中心 职能部门费用中心项目部 第一成本中心成本分中心（第一责任区） 责任区 第二成本中心成本分中心 成本中心 第三成本中心成本分中心 （第二责任区） （ 第三责任层第二责任层）3、中心的责任范围责任区和成本中心的责任范围。责任区和成本中心的责任范围原则上以责任预算承包合同的内容为准，一般应包括工程工期、安全
29、、质量和成本指标。费用中心的责任范围。费用中心可根据项目大小和组织机构情况灵活设定，其责任范围在避免责任交叉，满足单独核算的前提下予以明确。一般情况下，费用中心的责任范围包括以下内容：技术责任中心：负责全管区的技术管理、工程数量控制。其具体职责如下：对全管区施工图工程数量实施考核并汇总、变更设计、施组优化的组织协调；并牵头实施经批准的变更项目；除此之外还要负责制定技术方案、组织优化施工方案的实施，并根据实际完成工作量提供真实可靠的验工计价工程数量。计划责任中心：负责责任中心责任预算的二次编制，监控责任预算的执行情况；编制外包预算，组织外部劳务招标，签订劳务工程承包合同；负责向甲方办理验工计价，
30、办理责任中心的责任预算计价；进行工程数量和价格的预控。财务责任中心：牵头组织项目的责任成本工作，负责现场经费的控制与分解，组织项目责任成本核算监控责任预算的执行情况及时准确地归集各中心的成本费用，定期组织责任成本分析，负责项目内部的考核兑现。物资责任中心：负责材料的采购、供应和管理，进行市场调查，组织物资的比价采购招标；对材料的单价负责，按照规定的价格和材料供应数量进行物资采购，按照各成本中心的定额计划用量进行限额发料，材料的计划采购价和实际采购价的差额即为物资中心的责任利润或亏损。机械设备责任中心：负责直管机械设备的单机单车核算，考核单机单车成本节超；制订设备租赁管理办法及具体收费标准，回收
31、出租设备及租赁费用；为避免责任交叉，可把机械费用直接划归各成本中心，这样的管理方式可不设机械设备责任中心。其他费用责任中心的设置可依据“责任中心划分的原则”进行灵活设置。四、责任预算合同管理责任预算合同是工程公司与项目部及项目部与责任中心之间发生经济往来时，为了确定各自的经济权利和经济责任而共同制订并遵守的书面协议。1、责任预算合同的内容责任预算合同是履行责任和义务，并对行为人实行奖罚的法定性文件,一旦生效必须严格遵守，以确保合同履行的严肃性。合同的内容要以签订合同的目的来设置，并做到条款完整，内容具体，格式规范。工程公司与项目合同的内容工程名称和地点；承包期限；项目责任预算总额及责任预算调整
32、的原则和方法；项目责任工资的确定原则及发放办法；项目责任工资的确定原则及发放办法；效益工资的提取及发放办法；变更补差收入的处理原则；工期、质量、安全方面的要求和规定；甲、乙双方的权利和义务；合同变更的原则和条件；违规处罚的措施及标准；责任抵债；其他需要明确的条款；项目部与责任中心合同的主要内容承包期限；主要工作量（附属工程数量及工作量清单）；费用总额及责预任算总额；工期、质量、安全指标；责任中心的工作标准及要求；责任中心人员工资的确定分配；双方的权利义务；违规处罚措施及标准；其他需要明确的条款；2、合同签订的方式责任预算合同的签订，根据企业具体情况一般采取指定责任人和投标竞价上岗几种方式进行。
33、目前，由于责任成本管理与企业人力资源的配置政策还不能完成对结，所以责任预算合同的签订多采取竞争上岗与行政命令相结合的方式进行，但随着企业内部市场管理机制的进一步规范，责任预算承包合同的签订应多采取投标竟价上岗的方式进行，达到进一步控潜增效的目的。3、责任仲裁责任仲裁是在责任合同的履行过程中，由于责任交叉和责任范围的变更需要对责任进行调整的过程。为了完成这一工作，各项目部需要成立责任交叉仲裁机构。内部责任仲裁机构是负责为各责任中心之间的经济纠纷进行调节和作出裁决的权利机构，他本身必须具有权威性。因此内部责任仲裁机构应当由项目部的最高管理层来负责，一般由项目经理负责，各种专业人士参加，以利于仲裁机构从各个专业角度对经济纠纷作出判断，提出解决的意见，最终作出正确的裁决。内部责任仲裁机构在处理经济纠纷时，必须保持公正的态度，既要解决问题，又要注意防止挫伤各责任中心的积极性以达到协调关系，找出证据，解决矛盾，提高效益的目的。
