集团财务解决方案.doc

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1、XXX集团财务集中管理解决方案武汉用友软件有限责任公司 制作2007年11月22日1. 目录1.目录22.集团企业财务管理概述32.1.集团财务公司管理现状32.2.集团财务管理模式设计的原则52.3.国外集团公司财务管理模式分析92.4.集团财务管理模式设计103.用友集团财务管理解决方案123.1.方案背景123.2.用友ERP/集团财务管理的应用架构123.3.用友ERP/集团财务的应用部署133.3.1.集中财务核算133.3.2.财务合并与报告163.3.3.资金集中管理183.3.4.全面预算管理193.3.5.企业绩效管理与财务分析203.4.用友ERP/集团财务管理方案带给用户

2、应用价值234.集团财务管理系统部署模式分析244.1.集中管理软件选择244.1.1.用友NC管理软件244.1.2.用友U8管理软件244.1.3.对比分析244.2.网络部署模式选择254.2.1.完全集中部署模式254.2.2.分步集中部署模式265.部分典型用户名单282. 集团企业财务管理概述随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前企业集团财务管理存在的问题。2.1. 集团财务公司管理

3、现状在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，大多数的集团公司财务管理的水平不容乐观。1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。市场经济体制的逐步确立和新的会计制度的颁布与实施，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考

4、虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带资金纽带松弛，导致了企业集团内

5、部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。4、集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然

6、事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是：1）会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。2）放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流

7、失。新的财会制度建立的基础不牢靠，在经济生活中产生副面影响。新的财会制度建立的环境是：一是在社会主义市场经济体制尚未建立的情况下就建立了市场经济条件下的财会制度。二是为了尽快与国际接轨，使新财务制度与西方财会制度在模式上基本一致。西方财会制度是建立在生产资料私有制的基础上的，而我国是以生产资料公有制为主体的多种所有制经济成分并存的所有制结构，因此新制度在执行中难免产生磨檫。3）下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。4）法规不完善，不配套，“会计法”难以贯彻执行。6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使

8、会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。比如：通过以下几种方式可以影响利润表的真实信息：1）好消息和坏消息区别对待。比如通过将好消息列示在经常项目，而将坏消息作为非经常项目，从而为财务报表分析设置了一定的障碍。2）熨平收益。有些企业为了使收益看上去比较平稳，就在收益比较低的年份将它作高，而在收益比较高的年份将它做低。3）一次性亏损确认。有的管理者认为与其年年亏损，不如一次把今后可能的损失全部列出来，以使今后的收益情况比较好看。这种做法在许多上市公司中非常常见。4）变更会计方法。会计方法的变更虽然不影响企业的现金流，但必然会对资产负债表和损益表产生影响。5）成本核算方法的影响。财

9、务报表除受会计方法的影响之外，还受成本会计方法的影响。6）另外，通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目的选列和资产负债计量标准的不同选取，企业资产负债表的作用会受到影响。同样，通过对现金流分类标准、投资活动的划分等作一些变动，从而影响现金流各项所占的比例。以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的变化。2.2. 集团财务管理模式设计的原则集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，可

10、以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。1、集团公司财务管理的组织结构集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。集团财务组织机构的设置通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公司（企业）的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既使主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团

11、公司根据具体情况来定。一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。2、集团公司财务管理的基本原则集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便

12、发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。

13、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响

14、集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：1) 投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。2) 子公司接受外部投资的决策权应该集中。3) 子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。4) 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。5) 子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收 购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。6) 主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。7)

15、基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。8) 其他集团公司认为需要集中的权利。3、集团公司财务管理的层次划分由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：第一层，对母公司和全资子公司

16、的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。4、集团公司财务管理的主要内容集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：1) 预算管

17、理集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。2) 投资管理集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。3) 资金管理集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。4) 资产管理集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券

18、、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。5) 价格管理集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。6) 信息管理集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。7) 财务制度的管理集团公司应该按照财政部的要求，指定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。8) 财务人员的管

19、理集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。5、集团公司财务管理的约束机制集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。1) 对各类资产进行监督管理，控制资金流向A. 固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。B. 集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部

20、统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。C. 成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。D. 成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。2) 适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。集团总部要根据“两则”“两制”及国际会计的要求，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。3) 加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。A.

21、各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。B. 集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。C. 加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。4) 建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。A. 各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。B. 各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负

22、债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。C. 按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。D. 集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。5) 建立财务总监制度有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责有：A. 参与重大经营决策，制定管理制度。B. 参与拟

23、订筹资方案，签批资金收支事项等。C. 拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。D. 组织开展财务会计管理活动。E. 拟订利润分配方案。F. 审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对成员子公司的经济运行结果承担相应的责任。6) 编制集团公司的合并会计报表。为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。7) 加强财务会计队伍的建设。A. 集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。B. 搞好在职财会人员的

24、培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个月；对财务负责人的培训不少于1个月，并对培训情况作记录。C. 加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进行一次岗位能力评测等等。D. 针对集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。这项工作可由监事会、内审机构等监督考核。2.3. 国外集团公司财务管理模式分析国内的集团公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。这种模式存在的问题已在前文作了分析。在八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基

25、本上与我国目前的这种管理模式相似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行

26、记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。Motorola公司也是全球性大型企业集团，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的竞争压力，Motorola公司从1997年开始公司“业务流程重组”，目前尚在进行之中。本次Motorola公司的管理重组对以前的管理模式进行了彻底地重新设计。最后形成的管理模式也是三级集中式财务管理模式。Moto

27、rola公司在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。亚太区的财务与结算中心设在中国的天津。北京汉普管理咨询有限公司参与了天津结算中心的业务流程设计与信息系统的实施工作。各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。2.4. 集团财务管理模式设计建议集团在对组织实施集团“业务流程重组”的基础上（重组二级公司，清理三级及三级以下公司），设立二级集中式财务管理模式。现简要描述如下。1、财务管理的结构和原则1) 对二级公司财务进行直接管理；2) 设定岗位，集团

28、财务对二级公司进行对口指导；3) 统一财务制度、会计制度；4) 各岗位工作设计明细和规范化；5) 资金结算与运作一体化；6) 建立各种分析体系；7) 财务简报体现集团业绩与财务状况；8) 财务经理、副经理统一调配；9) 财务经理二年轮换；2、二级公司的岗位设置根据对外贸企业会计核算工作的特点，建议每一个二级公司的财务部门设立以下四个岗位：1) 总账会计与财务分析。负责总账、明细账、结账、财务报表、业务情况分析、财务状况分析、财务计划，一般由财务部经理完成。2) 外贸业务会计。负责进货、供应商与应付账款管理、存货核算、出口合同执行、客户与应付账款管理、客户分析、业务分析、供应商分析、出口退税管理

29、，一般由副经理完成。业务核算按每项目、商品和业务员进行辅助核算。3) 费用会计。负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、科目间转账、其他核算，由会计完成。4) 出纳。负责现金日记账、银行日记账、银行对账等。3、集团财务部岗位设置与职责集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责：1) 应收会计：负责客户管理、应收账款管理、应收账龄分析、摧款、客户信誉分析、客户交易分析、业务收入统计分析（按商品、项目、业务员分析）、对二级公司相应业务指导与分析等。2) 应付会计：负责供应商管理、应付账款管理、付款计划、应付账款分析、购货价格分析、采购商品分析、与供应商的交易分析（按供应商、采购人员、

30、项目分析）、对二级公司相应业务进行指导与分析等。3) 集团费用会计：负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、对二级公司进行指导与分析等。4) 纳税会计：公司营业税核算、增值税等各税项核算、出口退税分析与处理、对二级公司进行指导与统计分析等。5) 总账会计：期末处理、结账、总账、明细账、财务报表、合并报表、对二级公司进行指导与分析等。6) 资金会计：现金流量、资金结算分析、付款审批、资金计划等7) 分析会计：财务状况分析、其他各种业务分析等。8) 电算维护：会计电算化系统运行维护、操作技巧培训与研讨、会计数据安全管理、 电子数据档案管理等。9) 出纳：现金日记账、银行日记账、银行对账，会计档案

31、管理。3. 用友集团财务管理解决方案3.1. 方案背景集团财务管理面临的七个主要问题：1. 集团如何确定责任中心的预算目标和预算控制？2. 如何贯彻统一的财务制度，加强对分子公司的财务监控？3. 如何保证整个集团财务数据的及时、真实、有效、准确？4. 如何进行有效的集团资金管理与控制？5. 如何能对集团企业资产进行有效管理？6. 如何解决财务和其他业务系统的集成问题？7. 如何做到快速完成集团财务报告和财务分析？用友公司紧紧围绕着这七个核心问题，提供集团财务管理解决方案，并根据企业的实际情况，提供合适的集团财务解决方案的部署模式，快速辅助集团企业实现财务的集中管理，提升集团企业的管理水平。3.

32、2. 用友ERP/集团财务管理的应用架构用友在研究集团企业的财务管理迫切需要与国际集团公司的管理实践后，形成如下集团财务管理模型。它通过建立集团企业整合的共享服务中心，将企业的价值追求与企业核心竞争能力融合在集团管理的业务与信息系统中，使它成为实现企业价值的支撑系统。在这样的体系下，用友的集团财务管理包括了共享服务中心下的全面预算、集中财务核算、资金集中管理、财务合并与报告、企业绩效管理与财务分析五个基本系统。用友ERP/集团财务管理解决方案的八个特色：1. 业务过程的可视化：集团实时透视下属公司的经营过程与结果2. 实时监控：业务与财务数据直接可见，没有人为因素干扰3. 预算与财务、业务无缝

33、集成，实现预算控制4. 资金集中管理，优化资金效率，提供内部资金支持5. 集团化资产运作，优化资源配置6. 快速完成合并财务报告7. 绩效分析、发现改善业务的机会8. 财务协同，财务管理流程的标准化、规范化3.3. 用友ERP/集团财务的应用部署3.3.1. 集中财务核算用友集中财务核算系统可以有效支持集团的财务监控，进而支持集团经营业务的协同增效；其价值还在于：实施可控制的标准化与规范化会计流程，同时满足集团和子公司对外、对内的会计信息需求；规范会计核算，忠实记录业务活动、资产状态和经营成果，为业绩考核提供数据支持。用友集中财务核算系统的特色与关键成功要素：1) 集团多组织模型与多种布署方式

34、。支持集团多级业务组织的集中管理、分布集中、混合集中等管理模式；2) 支持多语言、多账簿、多会计准则和集团并账；3) 集团财务核算规则的制定与控制；4) 可分级控制的集团会计科目与存货、客商、项目等基础编码体系；5) 支持公司内部与公司间的会计审批流程，支持并实现集团行使对重要会计事项审批与财务预警控制；6) 支持公司间完成协同凭证，自动产生双向往来凭证。满足集团内部交易、往来的会计业务协同，并支持对子公司的资金拨付与往来账目的清算；7) 提供单主币和主辅币核算功能、汇率调整和多种汇兑损益计算功能，满足国际化应用；8) 支持金融行业的表外科目；9) 提供科目交叉验证规则与辅助项输入控制规则；1

35、0) 提供全面、丰富的账龄分析功能和应收/应付的自动预警功能；11) 提供公司间对账和公司间应付/应付款的核销功能，支持多币种和异币种核销，有效减少企业应付款管理的会计成本，支持国际贸易的结算；12) 自动生成现金流量表，及时了解集团现金流与资金分布状况；13) 定义结转顺序，自动依次生成转账凭证；14) 多银行网银接口，支持在线支付、对账与银行余额查询；15) 实时查询公司实体账与集团合并账；16) 由报表软件自动生成自定义的内外部财务报表；17) B/S结构的财务系统，支持整个集团的快速布署实施；18) 开放接口，支持与用友的业务系统或第三方系统集成；3.3.2. 财务合并与报告在财务核算

36、的基础上，将各个经营实体的财务数据按投资关系或内部管理关系重新分类、聚合，自动化地抵消内部交易与内部债权与债务等往来，按股权份额确定少数股东权益与少数股东损益，及时形成符合投资人与内部管理者需求的合并财务报告。用友财务合并与报告的特色与关键成功要素：1) 同时支持按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；2) 支持跨行业经营的集团财务合并；3) 支持会计制度差异的调整与外币报表的折算；4) 不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；5) 自动进行内部利润抵消计算；6) 支持对资产减值准备的自动抵消；7) 灵活的抵消模型生成器；8) 提供复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法；9) 支持股权投

37、资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；10) 可以灵活确定合并范围，或按区域、经营版块进行分部合并报告；11) 系统留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；12) 支持自定义的分类数据汇总与统计分析；13) 在线催报与提交状态管理；14) 与财务系统的集成；15) B/S结构的WEB合并报表，支持快速布署实施；16) 合并报表的数据可成为后续的用友自动化财务分析系统的数据来源。3.3.3. 资金集中管理无论是资金政策制定还是政策的执行，由分散方式向集中方式发展成为集团公司资金管理的共同趋势。用友软件支持并实现在集团财务公司、结算中心、内部银行管理模式下的资金集中管理，优化集团资金配置。用友资

38、金集中管理的特色与关键成功要素：1) 资金系统与应收、应付和总账系统的自动接口；2) 经常性银行、内部结算账户的对账；3) 支持多银行网银接口或服务协议，实现收付款的自动划账；4) 准确及时的集团资金监控和短期预测；5) 定期活期信贷与内部结算处理规则；6) 支持多种灵活的资金利率计算规则；7) 可依据内部结算规则处理内部结算手续费；8) 支持本外币分账制；9) 提供资金预算与支付计划，尽量减少备用金和外币金额；10) 提供内部信用评价以支持对贷款额度的控制；11) 在线的内部结算门户，提供适合电子商务系统的安全认证方案，确保交易安全；12) 开关机控制机制，保证数据的一致性。3.3.4. 全

39、面预算管理用友的预算管理支持集团公司完整的预算管理循环。即：预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。它实现了集团企业事前编制预算、事中控制和事后分析的过程控制，成为保障企业战略目标达成的管理工具和组织手段。用友全面预算管理的特色与关键成功要素：1) 支持自定义的多级责任中心与预算组织；2) 自定义的预算项目与责任指标体系；3) 集团预算体系与子公司预算体系兼容；4) 区别于财务科目预算的多维预算数据指标模型；5) 支持预算管理完整的流程；6) 允许建立预算假设；7) 支持以外币计量的预算；8) 支持按年，季度，月编制预算；9) 提供多种

40、预算编制方法：零基预算、定额预算、定率预算、基于历史数据的预测方法；10) 支持集团预算合并与多级审批，支持几上几下的协商机制；11) 多种预算控制模型的选择；12) 供责任中心查看剩余预算额度与预算执行进度的预算控制卡；13) 自定义的预算分析工具，从多角度、多维度分析预算执行与完成进度；14) 支持预算调整与审批流程；15) 类似EXCEL风格的数据输入、输出界面。3.3.5. 企业绩效管理与财务分析用友的BPM是在Hyperion公司BI产品基础上发展出来的，其应用层面分为战略层（战略规划和平衡记分卡）、管理流程层（包括预测、预算、合并与汇总报表等）和分析层（财务分析、供应链管理分析、客

41、户关系管理分析和人力资源分析等）。用友BPM不仅为企业中的员工提供了商业智能的技术平台，而且提供了商业规则、业务内容和支持横跨整个组织协作的商业过程以及共享的管理和改进绩效的方法。用友BPM与预算管理、ERP、合并报表所组成的完整解决方案，构成了一个以追求改善企业绩效目标为核心的完整管理循环。企业拥有了用友BPM系统，就能预见性地管理企业战略与商业的成功。用友企业绩效管理系统（BPM）从四个方面支持集团企业的绩效管理，使企业的绩效管理进入到完全崭新的境界，并获得控制、改善业务过程价值回报。具体体现在以下几个方面：1) 内外部报告的财务分析：提供对集团企业内外部报告的多维分析和自动化分析报告。2

42、) 企业绩效记分卡解决方案：根据财政部最新的企业绩效考核算法，从基本指标、修正指标和评议指标等三方面全面考核子公司或整个集团企业的绩效情况。3) 提供财政部和上市公司的最新的行业分类和行业五档标准值，以满足集团企业从整个行业的角度衡量对比集团企业或下属子公司的经营情况以及绩效状况，并制定企业新的战略目标。4) 供应链管理和销售管理分析：包括供应链和销售在线多维分析、供应链和销售进程追踪以及供应链和销售数据挖掘。用友BPM与财务分析的特色与关键成功因素：1) 支持集团企业战略管理 战略情报报告：提供了包括财政部颁布的财务指标行业标准和根据上市公司分行业财务数据形成的财务指标行业标准的动态数据；用

43、友将逐步地提供动态的行业情报数据、资本市场、货币市场、汇率市场和宏观经济面的数据。战略分析模型：用友BPM推出包括企业增长模型如SFG（自筹资增长）模型、企业竞争地位分析模型如产品生命周期分析模型、SPACE（战略地位和行动评估矩阵）模型以及Boston Matrix（波斯顿矩阵）等。战略选择：上述的财务分析、SCM分析、CRM分析等也为战略分析提供了战略分析和选择提供了启示。战略实施：企业每年的目标管理、预算和绩效考核是企业的战略目标在年度计划中的具体体现，当目标绩效的评价采用了行业的标准时，其战略的意味便油然升起。平衡记分卡：用友引入了反映当今战略实施管理的最先进思想和方法的平衡记分卡作为

44、企业战略实施管理的利器。2) 自动化财务报告分析用友BPM系统最激动人心的成果之一便是提供自动化财务分析报告，它运用财务分析专家智能和语言碎片技术对企业的局部或整体进行分析，自动形成具有一流职业财务专家水平的分析报告。分析内容涵盖公司异常财务状况、综合评述、单个企业的经济效益分析（包括经济增加值EVA分析）、集团整体和经济效益分布状况的分析，报告的形式有文字、图形和表格。3) 企业绩效评价记分卡用友BPM支持财政部最新制订的企业效绩评价操作细则，它包括综合记分卡、经济增加值分析、功效系数法评价体系。并可参照财政部的财务比率行业标准，或由本系统根据上市公司的财务报表数据形成的行业标准以及用户自定

45、义的标准对集团企业或下属子公司的管理绩效进行客观的评估。4) MOLAP在线多维分析采用Hyperion提供的Essbase OLAP Server和Essbase Application Manager所构筑的MOLAP平台，从多维度（如：客户、区域、产品线指标的沉积）来对企业的财务状况、经营成果、现金流量作出专家的分析，并形成图文并茂的报告。3.4. 用友ERP/集团财务管理方案带给用户应用价值1. 促进企业战略目标与绩效管理、资源分配相结合，并结合财务与业务过程与报告的管控，现成完整的PDCA管理循环；2. 优化集团资金资源，减少资金沉淀；集团对业务提供资金支持与资金管控；3. 支持预算

46、控制与预算调整，业务过程可控制；4. 实现忠实的财务记录，减少60%的会计成本；5. 会计合并业务的自动化，满足投资人与企业管理者对企业信息快速报告的要求；6. 集团实时数据分析与非现场监督，采用财务预警和预算控制发现营运风险，寻找改善经营管理的机会，使得整个集团的业务进程与经营成果可视化；7. 实时监督控制，保障企业资产的安全、形成对运营风险敏捷反应与控制能力；8. 虚拟企业分析，分析资产分布与利润来源，进而支持内部资源的合理调配；9. 在集中财务核算的基础上，再引入行为分析法，为管理层重新定义企业经营活动，最后影响经营活动中价格策略、产品组合、客户服务、客户关系、销售激励等方面的决策支持；

47、4. 集团财务管理系统部署模式分析4.1. 集中管理软件选择 在多年辅助集团企业实现财务集中管理的探索与实践过程中，用友目前有NC管理软件、U8管理软件两套产品可以辅助集团企业实现财务集中管理，现分别简述如下：4.1.1. 用友NC管理软件是国内最早采用J2EE架构、按照“集中管理、协同商务”的产品设计理念，针对集团与行业客户群研发的NC全线产品，经过近十年研发和发展，形成了国际化的、技术和平台先进、成熟的集团应用架构、超过1000多家集团型客户与行业客户成功应用的用友高端业务产品与及解决方案体系。NC管理软件包括财务（集中核算、费用控制、预算管理、资金管理、财务分析）、供应链（集中采购、统一销售、内部物流协同）、人力资源、制造管理（流程制造、离散制造）、BI应用等多个领域。该产品的交付是采用标准产品与行业解决方案相结合的模式，目前已形成的行业解决方案有房地产与施工、钢铁冶金、军工、商品流通等多个行业的应用。在集团财务管理领导域，其核心的交付对象包括大中型集团企业的完全集中应用、超大