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2、控制问题。本文着重探讨了建立中小私营企业集团财务控制模式的关键因素，以及如何解决目前中小私营企业集团中普遍存在的集团内部不协调、集团所属的经营单位财务管理落后和控制不利的问题，提升集团整体管理水平，促进集团健康发展。 关键词 物流企业集团 财务控制 财务信息系统前言物流企业整合，就是整合“物流需求和供给的关系”、“物流手段与目的的关系”、“现代物流和传统物流的关系”、“新建和改造提升原有物流资源的关系”、“物流企业和企业物流的关系”、“物流产业与经济发展的关系”、“政府作用与企业运作的关系”、“国外经验和我国国情的关系”等，其主旨是整合物流资源、促进物流业发展。根据现代物流发展的规律，结合我国
3、国情，当前我们要进一步抓好物流功能、企业物流、区域物流、基础设施、物流信息、人力资源和管理体制等七个方面的整合。在我国，中小物流企业整合处于初期阶段，其整合的主要形式是物流企业集团这种组织形式，目前有许多地区的中小物流企业采用了这种形式，并取得了不错的效果，然而背后却存在一个严重的隐患，那就是财务控制问题。中小物流企业大多经历白手起家、从无到有、从小到大，现在或即将经过整合逐步形成以母公司为核心的企业集团的阶段，如何建立中小私营企业集团财务控制模式，解决目前中小私营企业集团中普遍存在的集团内部不协调、集团所属的经营单位财务管理落后和控制不利的问题，提升集团整体管理水平，促进集团健康发展。这是企
4、业家普遍关心而又比较头疼的问题。一、物流企业集团是目前中小物流企业整合的主要形式企业集团不同于集团公司。企业集团不是一个法人组织，是由有控制地位的母公司为核心的、以控股子公司、持股关联公司及相对独立的由企业家控制的其他企业或组织组成的企业群体。企业集团的财务体系实质上是以资本关系为纽带的各独立核算单位的财务系统的集合。企业集团内部财务控制的目的，是确定母公司作为核心企业的主导地位，对所属和关联单位的经营活动通过财务数据准确、及时的得到反映，并能够有效的监督和控制。合理处理集权与分权的关系，以发展和赢利为取向，最大限度的减少内部矛盾，调动各方积极性、协调步骤，协同发展，保证企业集团经营目标和战略
5、规划的顺利实现。二、中小物流企业整合中出现的主要财务问题中小物流企业在物流系统整合前，财务是独立的系统，就已经失去了对业务系统进行监控的功能。对于绝大部分中小企业来说，业务管理才是核心。因此，中小企业在物流信息化过程中，迫切希望实现财务系统与采购、销售、应收应付系统集成，实现物流、资金流、信息流的完美协调。 物流企业整合后，企业集团虽然对财务控制给预足够的重视，但目前财务控制仍然存在严重的隐患，主要表现在企业集团所属公司存在的问题：1.财务报表存在虚假，对虚报瞒报控制不力。由于财务控制体系的不完善和财务控制制度的不健全，集团所属企业的负责人普遍存在着用报表调节业绩的现象。当企业业绩好的时候，往
6、往隐瞒收入和利润，一是为了以后业绩下降时弥补业绩，二是不愿大年度分红时减少积累的运营资金；而当企业业绩差的时候，往往把虚增收入和利润，一是为了保持一个在团队的形象、保住自己的位置，二是为让团队领导层能够为自己的发展给予更大的支持。2.依然依赖于已有的内部控制制度，没有建立统一的财务控制标准。物流企业集团由于其自身的特点和构成决定了这种形式相对来说比较松散，缺乏统一和集中的管理，集团内部的所属公司依然没有改变过去把全部关注都集中在业务上模式，另外每个子公司往往规模不够大、机构人员配备不够齐全、人员素质参差不齐，只能被动执行母公司的已有财务制度和内控制度，很少有能精力和能力在实践中结合自已公司的实
7、际，研究和有效的改进已有的内部控制制度。最后造成内部控制制度难以适应企业的业务需要，制约了企业的经营的发展。3.报表内容单一，不够灵活。企业集团所属公司往往只根据母公司报表的固定要求格式填报相关内容，不能结合具体问题和实际情况项目公司反映真实的财务情况，而且通常只提供报表而不提供或不真实提供财务状况分析，因此报表简单、效率低、时效性差。集团整合规模越大，子公司（或分公司）就越多，对下面的监控力度就往往越弱。虽然每个月所属公司能够向母公司呈报上个月的会计报表，但普遍存在仅仅是为完成报表任务而填制，并不是真正为了把财务情况向上反映，只报表不分析。受财务复杂性和制度的制约，非财务专业的高管很难从财务
8、报表中全面了解企业的真实现状。4.不愿接受财务监督。采用企业集团形式进行整合，由于是受当前国内和国际物流行业竞争压力所迫，并非所有的子公司都出于自愿，所属公司具有法人地位，其经理人往往认为自己有能力管好所负责的公司，各公司之间仅仅是利益合作关系，是相互独立的，不愿意接受母公司和股东的监督，尤其是财务监督。如果母公司派人查账，经理人必然产生母公司对他的不信任感，如果在子公司设常驻财务人员，势必造成经理人觉得母公司在限制他的权力。三、解决财务控制问题的关键因素简单说，物流企业集团解决财务控制问题的关键就是财务管理和控制体系的健全，具体体现在以下几个方面：1.健全企业集团财务管理组织及职能。企业集团
9、必须在母公司建立能够有效管理和控制集团财务体系的财务中心。作为企业集团的最高财务管理机构的财务中心除了核算和监督职能外，至少应具备三个重要能力：(1)组织建设能力，也就是集团财务体系创立能力。要能够从财务控制、税收筹划、会计核算、队伍配备、监督机制、适应集团发展等方面设计和创立母公司和所属公司的财务组织。(2)项目评估能力，企业的财务中心要有信息加工能力，能够对企业新项目、新产品的可行性或最优性方案作出准确判断的财务评估能力，为企业筹资、项目投资和股利分配政策提供有力支持。(3)决策支持能力，要能够及时的为企业集团决策层、领导层提供集团系统、全面、完整的财务状况分析报告，而且报告要有连续、可比
10、且质量要高，能为决策层提供直接、明确的决策依据。2.建立对所属单位财务“双重领导”的制度。对控股子公司和实际控制的经营公司坚持实行委派财务人员制度。委派的财务人员可以是被委派企业的财务负责人，也可以是关键岗位的一般财务人员，其基本职能是能够全面了解被委派企业的全部财务状况，并能通过定期的财务报告向母公司报告。委派的财务人员人事关系、基本工资应在母公司，岗位工资及奖金在被委派公司，以保持委派人员的相对独立性。这样既可以保证财务核算的可靠真实，又能加强其财务控制和监督。3.健全和规范所属公司的财务体系。为实现企业集团的整体财务目标，加强财务控制必须有一个前提，那就是健全和规范所属各公司的财务体系，
11、包括财务信息系统、财务管理体系和财务制度。所以必须对所属公司建立相对统一的核算制度、采用统一的财务信息系统、要求统一的报送程序和统一的报送时间。最好采取以母公司为中心的集中储备，分布记账的远程网络财务信息系统。四、解决财务控制问题的具体措施1.培养企业的团队意识。作为一个优秀和有前途的企业，必须要合作、要有凝聚力，具备团队意识，如果各自为政，其结果只有一个，成为市场的淘汰者。所以企业集团首先要让个所属公司的经理人明白，作为所有者的（母公司）大股东，是有责任也有权了解企业真实状况的。所属公司有义务为母公司或大股东提供全面的、透明的企业财务状况，其次，财务状况是企业经营好坏的最直接和准确的反映，经
12、理人应该学会就财务数字描述企业经营状况。因此，财务分析不只是财务的几个比率分析，应该是从当前经营业绩、现金流量状况、资产负债状况等角度对整体当前企业经营情况的全面分析。其他参考文献Baker, Sheridan. The Practical Stylist. 6th ed. New York: Harper & Row, 1985.Flesch, Rudolf. The Art of Plain Talk. New York: Harper & Brothers, 1946.Gowers, Ernest. The Complete Plain Words. London: Penguin Bo
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