《00440质量管理体系资料集：业绩管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《00440质量管理体系资料集：业绩管理.doc（74页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、前 言近年来,世界经济在发生着急剧的变化,对公司、对雇员都产生了深层的影响。公司的结构发生了根本性的变化,管理者拥有了更大的自主权,同时也承担了更重的责任和义务。传统的对于事业的定义已经发生了变化,个人的事业未必仅仅局限于一家公司,雇员朝秦暮楚早已司空见惯。尽管公司可以对员工实行优胜劣汰,但忠实、富有责任感的员工无疑是公司的巨大财富。如何实现雇员个人目标与公司整体目标的平衡是一个核心问题。解决这一问题的关键在于管理体制和管理方法。已有的管理是真正有效的吗?过去人们信奉的管理理念是否已经过时?20世纪90年代,商业伦理学的兴起与公司的转型同时发生,这绝对不是巧合。心理学面临着新的来自商业的挑战。
2、商业竞争从未像今天这样激烈,提高组织绩效、激励雇员是老板们的头等大事。解决这些问题，无不需要对员工的业绩进行管理。然而，对业绩管理的理解和实施却形形色色，见仁见智。IMS的调查得出这样的结论：“在那些声称进行业绩管理的组织中,并没有一个一致的业绩管理定义。”理论界所倡导的完整、连贯、全面、综合的正式雇员管理在实际中少而又少。管理业绩的主要方法仍然是评估,有时会辅以工资与评估挂钩的制度。从这种意义上讲,将现在的业绩管理制度实践视为评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步也许最为合适。今天的许多做法仅仅是过去的延续。顺理成章的发展是可以理解的,但或许我们更需要革命。时代呼唤真正富有成效的业绩管理理念与
3、方法。这本业绩管理总结了已有的对于业绩管理的各种观点,在此基础上结合实践阐述了全新的业绩管理思想。作者对前人的观点有所继承,同时提出了种种质疑。可以说,作者对此问题论述的全面和深刻是前所未有的。我们翻译这本书,即意在使国内的读者了解新型的、实用的业绩理念,从职业心理学和管理心理学的角度来说明什么样的方法是真正有效的,怎样对员工的行为进行分析。对于许多企业的老总来说,业绩管理意味着传统的业绩评价,或许再加上业绩工资。这种理解是非常狭隘的,它过分地集中于个体的业绩,而没有对工作本身和制约工作的各种相关因素给予足够的重视。如果考虑到受影响的人的需求和利益,就需要在业绩管理的设计与开发中采取一种能够使
4、雇员更好地参与的方法。这也许有些理想化,实施时又必定受到经济因素的限制。然而有一种观念是必须树立的:把员工看做企业的资产。这意味着要制定并实施有关信息分享、参与、技能开发、雇员未来发展的计划。如果采取这种广义上的方法,业绩管理的前途还是很光明的。本书分为三部分:第1章定义了业绩管理,说明了为什么要引进业绩管理,以及关于业绩管理的不同观点。第2至6章从组织和个人两方面阐述了影响业绩的组织因素和个人因素。第7至10章论述了业绩的考查、提高、奖励,以及业绩管理的设计与实施。本书所面向的读者群比较广泛,不失为一本管理心理学领域的优秀作品。由于时间仓促,加之译者水平有限,疏谬之处在所难免,欢迎读者不吝赐
5、教。先行致谢! 一 、揭开业绩管理的面纱业绩管理并不是一个新思想,需对业绩加以管理这一点早已达成共识一一元论我们关心的是组织层次、个人层次,还是其间任何层次的业绩,都应对业绩进行管理。几年来,许多惯例、技巧、工具、系统和观念都将业绩管理作为研究对象。实际上,业绩管理这个词本身即可被视为一种观念或系统,它在20世纪80年代后期和90年代早期异常突出,但其准确性质仍然很模糊:关于业绩管理有很多观点,我将对此继续加以说明。如此说来,业绩管理决不是单一的事情。尽管如此,在实践中仍然有一种主要的诠释占主导地位,这一诠释将注意力集中在个人上，而且其实质在很大程度上是传统评估做法的演进和延展。但它有许多缺陷
6、，如墨守过时的对雇员、雇员动机、雇员业绩的价值的看法。相反,教科书(包括实用型和学术型)中关于这一课题所提倡的模型涉及的领域要广得多,它们所散播的价值观也大相径庭。例如,参与是作为一种改进行为还是作为关心雇员福利的做法加以实施?如果我们接受这些价值观,那么不仅业绩管理本身,而且整个系统的设计和发展方法都会有所不同。例如,鼓励对设计和实施的参与这一方法可能意味着系统会更好地满足受业绩管理最直接影响的那些人的需求和利益。有人说,应在基层建立并推行业绩管理,如果是这样的话,那么我们可能就会期望在发展过程中引入基层管理者,以帮助他们接受这一系统。参与是表明雇员受到重视和信任的一种方法。诊断和分析需要与
7、参与同步进行。在过去的十年中,这一主题在许多关于业绩管理的著作里都表达得很清楚,同时也强调了对业绩管理系统的维护、监控和管理。虽然评价往往被认为是事后附加的项目,但也是计划实施检验行动这一周期的必要组成部分。我们希望看到一个经过改进的观念,在业绩管理进程中逐渐体现出来,而不是过度强调控制和外部奖励,而这二者正是当前做法的突出特点。后者很重要,但需要通过更多地为雇员考虑来加以平衡,即考虑雇员的福利以及待遇的公平问题。持怀疑态度的人认为这样的想法利他性过强,对这些人而言,越来越多的证据可以向他们表明组织可以从中获得利益。然而,促使业绩管理引人的重要原因并不是出于对雇员的关心。实际上,业绩管理并非由
8、单独的某个因素,而是由许多相互关联、相互影响的因素引起的,这一点可能已经有人预料到了。这些因素在几年前密切相关,现在也一样。因此,不妨先概要地看看这些背景因素,然后再讨论业绩管理的性质。业绩管理的制约因素市场环境20世纪80年代,市场竞争日益激烈,这种情况一直持续到90年代初,直到今天也还是一个主导因素。许多评论者都认为这是导致人们日益关心业绩改进的一个主要影响因素。一些评论者(如Iawler1995)甚至认为竞争的性质是90年代商业环境最重大的差异:许多业务都已走向全球化,因而,要获得成功必须在以下三个领域取得更高层次的业绩:产品和服务的质量、生产成本、创新并将新产品和服务投入市场的速度。
9、(Lawler1995:52)一些部门,尤其是有些公共事业部门,如学校、医院以及医疗系统内部的其他单位、中央政府内部和地方权力机构内部通过强制竞争投标产生的执行机构等创造出了新的市场环境。所有这些情况使得公共事业部门更加关注业绩和业绩管理。在最近发表的有关组织和雇员业绩的论文中,竞争这一主题频繁出现。然而,竞争虽然重要,但也只是提高生产率和推动业绩管理的因素之一。如果另外几种力量也以同样的方式给组织以压力,组织就会产生一系列反应。今天对于竞争的关心可以看做是长期以来对提高生产率的探索的继续或发展，产生了许多“生产率提高方案”，但一些权威人士认为英国传统的提高生产率的方法过于强调降低成本。生产率
10、在短期内的确会有所提高，但长期呢？因此，关于扩展生产率概念内涵的观点日益高涨，并且更加强调“最优”或业绩因素。管理理论和运动：卓越和质量关于组织管理和业绩的看法也发生了变革,这亦有影响。两个值得注意的例子是追求卓越运动和对质量的注重。后者尤其具有影响力,原因在于它重塑了我们思考业绩的方式,并由此带来了生产和服务交付过程的变革。虽然彼得斯和沃特曼进行的调查受到了质疑(如Hitt and IREland1987),但毫无疑问,他们提出的关于卓越的八条原则是有相当的影响的。例如,接近顾客以发现顾客的需求,从而识别并满足不断变化的顾客需要和期望(需求)这一观点现在已被普遍接受。通过中央政府推行的许多变
11、革,这个观点在公共部门得到了强化。类似地，“各尽所能”反映了组织“核心能力”这一概念。而且许多人认为应通过激励雇员发挥潜能来实现生产率和竞争性。技术进步从某种观点来看，技术既是业绩管理的一部分，又是业绩管理的工具之一。例如，菲弗尔认为产品和过程技术是竞争成功的传统基础之一。实际上，技术，尤其是信息技术，在许多情况下都可以用来解决业绩问题，从而使企业获得竞争优势：美洲航空公司及其SABRE系统在这一点上就是个很好的例子。该行业的其他公司则只能步其后尘，且往往采取类似的技术方法。几年来,许多技术发展使组织对其系统加以变革,以管理业绩,即管理生产过程或服务交付过程。例如,自动化、计算机辅助设计、计算
12、机辅助生产、零库存、效率生产,以及商业过程重组通常会涉及信息技术的应用。所有这些对于希望进行操作的人都有影响。组织变革和技术一样,组织调整也可以被视为业绩管理的一部分。许多调整看起来似乎是对主要经济环境的反应,我们可以看到多种不同的叫法:精简机构、减员、灵活性”、团队工作、质量保证协议、高业绩工作系统、战略性事业单位、核心和等级、遥控工作、特许经营等。这些术语列举了我们将看到的不同调整形式,除此之外,还有所有权的变动与合并。在私营企业和公共部门都可以看到所有这些发展变化。上述各种结构变革虽然可能降低成本(从而提高生产率),但它们却不一定采取措施来提高业绩无论是哪种层次的业绩,无论业绩是怎样定义
13、的。它们为提高业绩提供了一个潜在的机会。例如,弗莱彻和威廉姆斯(William)指出精简机构可以促进业绩管理,因为它赋予每个管理者更多的权力来决定组织业绩气人事管理学会,Institute d Personnel Management 1992:82)。对此进一步扩展,我们就会发现授权通过投入进行控制等思想(Iawler1995),它们还推动了职权等级层次下放(也就是说仍然有等级层次!)。但仍留在组织内部的雇员对这种结构变革的看法可能完全不同,正如减员的负面结果一样。减员和分权化等调整的一个结果是基层管理人员角色的变化,前面引用的弗莱彻和威廉姆斯的话就是一个例子,也可能有其他变革。例如,人员管
14、理更加广泛,对更多员工参与雇员发展培训承担责任。换句话说,现在的管理所强调的内涵远比管理者的工作技巧更广泛。政府政策在上面提到的创造新市场的过程中,一定的政府政策对公共部门的影响尤为显著。其他一些立法变革,如学校的地方管理、社区医疗等等,已经影响了服务部门,而且这种影响将会持续下去。对组织有更普遍性影响的其他立法变革的情况也是如此,如有关就业和劳资关系的立法变革。劳资关系的变革弗莱彻和威廉姆斯评论道:80年代发生了许多立法变革,再加上其他一些因素(包括高失业率),破坏了传统的劳资谈判。这种情况所带来的一个结果是,将奖金分配更多地建立在个人而不是集体的基础上,而且更多地建立在功绩的基础上。现行与
15、就业有关的立法似乎将固定不变。典型的业绩管理与雇佣关系的个体化完全一致,目标设定、评估和业绩工资等在很大程度上都是在个人基础上进行操作的。业绩评估的不足最后一个影响因素是,有人认为业绩评估作为管理雇员业绩的方法存在着不足。这个观点在北美关于业绩的文章及著作中表现得尤为明显,当然其他地方也不乏此种情况(如South Africa-Spangerberg1994)。表1-2总结了业绩管理存在的问题,这些问题将继续对业绩管理构成潜在威胁。那么，在某种程度上，业绩管理可以被看作是对业绩评估的一种反应。实际上，更一般地来说，业绩管理的政策和实践在很大程度上是对上述总结中提到的压力和影响的反应。组织反应的
16、方式各有不同，因此，业绩管理显然没有单一的方法。调查结果以及学术和实践作品都证明了这一观点。业绩管理的不同定义业绩管理方面的作者们一致同意,要给业绩管理下定义是很难的。当然,许多其他创新也是这样,如全面质量管理和商业过程重组。尽管如此,我们还是有可能总结出关于业绩管理的三个主要观点,或称之为三种模型:业绩管理是管理组织业绩的系统;业绩管理是管理雇员业绩的系统;业绩管理是综合管理组织和雇员业绩的系统。这些观点的主要特征是什么?我将从这个问题出发,然后再讨论一些基本问题。业绩管理是管理组织业绩的系统在这方面,罗杰斯作了很好的阐述,他将地方政府进行业绩管理的权威系统描述为:这种系统的特征在于它是团体
17、的系统,具有一个一体化年度管理周期,其中包括以下过程:制定团体政策、资源目标和方针制定一套详细的业绩计划、预算、目标、指标和标准定期地有组织地对所有服务业绩进行考查(Rogers 1990:29)布雷德鲁普也对这个概念进行了阐述,他认为业绩管理包括三个主要过程计划、改进和考查。当然,这三个过程可以适用于业绩管理每一个层次的分析,如整个组织、事业单位、部门、团队、个人，等等。但布雷德鲁关于其模型的图解更清楚地说明了业绩管理在组织中的情况。在这个模型中，业绩计划包括系统地阐述组织的预期和战略，以及定义业绩等活动。业绩改进是一个过程，包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理等活动。业绩考
18、查包括业绩衡量标准和评估。这一模型引起大家特殊兴趣的原因之一在于它将20世纪80和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。最近发表的关于业绩管理的其他叙述也是这样人事和发展学会最近出版的一本关于业绩管理的书就是一个例子。迄今我们所看到的业绩管理的描述很难说是新的，它们在我们看来可能更像战略或事业计划、作业管理等。换名话说，这个模型的核心在于决定组织战备以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。雇员虽然将爱到技术、结构、作业系统等变革的影响，但并不是主要的考虑对象。业绩管理是管理雇员业绩的系统 这个模型有几种不同的形式，业绩管理通常被认为是一个周期。我们不妨来看看几个例子。艾
19、恩斯沃斯和史密斯认为业绩管理的周期分为三步。奎因也提出了一个三步过程:计划、管理和评估。类似地,汤瑞顿和霍尔也将其分为三步:计划、支持和考查业绩。这些作品中有一个共同观点,即管理者和被管理者之间在对雇员的期望问题上达成共识;投入和参与是大力提倡的达成一致意见的具有代表性的途径。支持业绩被视为基层管理者的一项职责,而且它在考查业绩中也起着特定的作用。另外,管理者和被管理者一致同意业绩考查是一项协作性活动,由工作执行者和管理者共同承担。而且,考查应是连续的活动,而不是在一年内只进行两三次。海勒斯等总结出业绩管理过程中的四要素：指导、加强、控制和奖励。施内尔等则总结出五个要素：计划、管理、考查、奖励
20、和发展。业绩管理是综合管理组织和雇员业绩的系统这一模型可能被认为是前两者的结合，这种看法将问题过于简单化了，因为它们的基本主题有差异。这一差异反映了上述两种主要模型对组织业绩和雇员业绩的强调程度不同。上述的第二类模型的重点完全放在雇员业绩上；尽管如此,这一类中的几个特定模型还是认为雇员业绩管理是在组织目标框架内发生的。但在某种意义上,这一框架是给定的。例如,艾恩斯沃斯和史密斯在叙述其以雇员为核心的业绩管理观点时,做了一定的假设:假设宗旨这一重要的团体问题以及团体目标的设定已被说明并解决,假设组织分部门(部门、分支或事业单位)的目标已在关键成果领域内设立,而且高级管理群体已经确定公司的竞争优势和
21、价值增值领域之所在,进一步假设所有这些已向所涉及人员传达并获得他们的理解。 (Ainsworth and Smith 1993:5-6)在其他有些将业绩管理视为综合体系的模型中,组织框架更加明晰。这在麦克菲和查佩奇、斯托里和西森提出的业绩管理周期中做了说明)。虽然这些模型意在加强组织业绩,但它们的特点却是强调对雇员的干预:业绩管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。业绩管理的中心目标是挖掘员工的潜力,提高他们的业绩,并通过将雇员的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩。(业绩管理)就是结合组织需要对雇员进行指导和支持,以使其工作以尽可
22、能高的效率获得尽可能大的成果。(WaItem1995:x)有些模型差异更大,虽然主张综合,但却更重视组织业绩管理。例如,罗杰斯对其团体模型做了详尽阐述,其中加入了雇员业绩管理的内容:团体系统包括以下过程,才能作为一体化年度管理周期的一部分:制定团体政策、资源目标和方针制定一套详细的业绩计划、预算、目标、指标和标准定期有组织地对所有服务业绩进行考查。将组织业绩管理程序和个人业绩管理程序综合在一起的系统还具有以下特征:计划、监督和评估个人业绩的程序和系统与组织业绩管理的程序和系统综合在一起有的,尽管不是全部,还具有第五个特征:使用业绩工资系统等以奖励个人成就。(Rogers 1990:29-30)
23、当然,所有这些都提到了一点,那就是有必要在几个层次进行业绩管理,这一点在许多模型中都作了阐述。例如,鲁姆勒和布拉奇详细阐明了三个相互依存的业绩层次:组织、过程和工作/执行者。斯潘根伯格,在借鉴墨赫曼及鲁姆勒和布拉奇的基础上提出的综合模型是最全面的综合模型之一。他指出了业绩的三个层次：组织、过程/职能及团队/个人。在每一个层次，他都设想了一个五步年度业绩周期。业绩管理的隐含问题关于业绩管理的几种观点中,始终存在着若干相互联系的问题。这里我将就此做些介绍,在后面的章节中还将会做出详细说明。不同模型的分类方法,即业绩管理操作的层次,表明了第一个问题。在一个极端,模型是关于管理组织业绩的;在另一个极端
24、,则将业绩管理限定为雇员业绩管理。后者中的一些模型清楚地表明雇员业绩必须设置在组织环境中。一些评论家认为,在这些模型中,雇员业绩管理被赋予了过高的战略重要性。更全面的模型涉及业绩管理的各个层次:组织、个人和介于两者之间的各个层次。与此相关的主题是综合和联系(linking);许多这类模型将业绩管理视为一个完整连贯的过程。许多模型都隐含了这样一个观点:组织的性质本质上是指组织的理性和指导作用。这个主题的一个因素是组织需要有预期和战略,有具体目标和长期目标声明。与此主题相关的是业绩的性质换句话说,什么是业绩?为了解释方便,我将此限定在两个极端组织业绩和个人业绩以内。在组织层次,目标定向似乎占主导地
25、位。但有关组织和组织业绩的其他观念也存在,如强调过程和适应/学习观念。这些观点同样适用于个人业绩,个人业生主要是从结果(成果)方面来讲的。但将业绩和行为等同起来的观点很明显。给个人业绩下定义概念上的和行为上的毫无疑问是业绩管理的关键问题之一。还有一个相关问题,即是什么导致了业绩的产生。业绩管理,尤其是个人业绩管理是为了什么?从广义上讲,其根本目的是为了实现组织业绩。但典型的业绩管理系统有许多要素,而且关于发展和奖励目的的平衡问题仍有争议。另外,其中为工人着想的是什么?业绩管理系统在何处考虑了工作满意程度、雇员福利待遇?如我所讲到的,雇员利益在业绩管理中并不明显。有一个问题特别清楚,那就是沟通的
26、重要性。一方面是组织沟通,在许多模型中,组织沟通基本上都是自上而下的,虽然有一些模型也认识到自下而上沟通的价值。另一方面是日常的人际沟通,这发生在管理者和被管理者之间。实际上,无论作为沟通者还是作为业绩管理过程的主人,基层管理者都应尤其重视以雇员为核心的业绩管理模式。而且许多模型都重视相互关系。例如,管理者和被管理者应共同制定雇员目标。因此,许多人提倡重视参与和投人的一套价值观。这些模型中关于组织该做什么、该怎样做的规定在程度上各不相同。前面提到的大部分模型倾向于规定,至少规定了该做什么。一些模型更进一步,规定了怎样做。但在实践中,这些模型普遍不能令人满意,因为实际发生的情况在许多方面与教科书
27、和大众作品所倡导的不相符。另一个问题是隐含或规定的政策及惯例在性质和范围上各不相同。这与前面提到的涉及业绩管理操作层次的主题相关。强调组织业绩管理的模型更侧重于商业过程,而且对业绩管理的干预往往是结构性的或技术性的。当然,这也会对雇员产生影响,但一般来说,这是间接发生的结果,而不是政策本身明确针对雇员。但当涉及雇员业绩时,干预的类型一般认为是在人事管理和人力资源管理范围内,且范围可宽可窄,既可以包括所有的人力资源管理,也可以仅仅是其一个分支。例如,前者包括招聘和选拔,以此作为业绩管理活动的基础,即第一次传达对雇员的期望。最狭义的概念包括成果定向评估,也许还包括与评估挂钩的工资,在这个问题上,控
28、制似乎是主要意向。组织文化的重要性是许多模型的特征。需要对两个方面加以区分,一个是业绩管理必须符合组织文化,另一个是业绩管理是文化变革的工具。后者实质上把高层管理者的价值观强加到组织的其他部分,这是一种一元化的观点,它忽视了大多数人的利益,而这才是我们希望在组织中能实现的。业绩管理的组成在英国学者中有影响的观点似乎是视业绩管理为一套实质上以雇员为中心的干预措施。其目的在于根据组织业绩管理个体雇员的业绩贡献。因此,业绩管理的中心实际上是一个活动周期,包括个人业绩在以下方面的某些或所有政策和程序:指导/计划管理/支持考查/评估发展/奖励学者们还一致同意,这些活动都是在)定的组织环境中发生的,其中有
29、两方面尤其重要:组织的宗旨和事业计划关于宗旨等事项的沟通所有这些看起来似乎都很有道理,明智而且具有理性。我们决定组织的方向、该努力做什么,然后将之传达给所有雇员。我们还有一套系统来计划个人的工作,从而正确地指导他们。当然,说起来容易做起来难,若看一下关于业绩管理实践的调查结果,就会发现这些情况似乎不会发生。关于实践：调查出真知几年前,当时的人力研究学会，现更名为就业研究学会，为当时的人事管理学会，现更名为人事和发展学会,所做的大规模信函调查虽因时间关系在某些方面已有些过时,但仍是信息量最大的调查。弗莱彻和威廉姆斯所做的小规模定性调查将之扩展到26个组织,其中的9个组织提供了雇员对于业绩管理体验
30、的调查数据。产业协会后来做的一份调查也引起了一些注意。下面的内容主要建立在这两个调查的基础之上,同时也用到了各种案例研究报告和其他的实践记录,如收入数据服务(Income Data Services 1992)、罗杰斯(1990)、地方政府管理委员会和审计委员会(the Audit Commission 1995a,1995e,1995b)等个人和组织的材料。审计委员会的材料也包括一些雇员对业绩管理态度的调查结果。调查对象1991年3月至6月间,IMS向1863家大小不同的私人和公共部门组织以及工业部门寄送了调查表(详情见调查报告:Institute d Personnel Managemen
31、t 1992),有效答卷率为46%。1994年4月,产业协会从其数据库中随机抽取了4351位人事及人力资源管理者,并向他们寄送了问卷进行邮寄调查,有效答卷率为23.6%。遗憾的是,产业协会的报告中没有关于其样本性质情况的充分说明,因而无从对二者的确切构成进行比较。类似地,两份调查的内容(如下所示)也不尽相同。因此,我们不便逐一进行比较,而将两份调查视为同一问题的不同方面。调查内容IMS的调查结构很清晰,围绕着业绩管理的一个突出概念一一对个人业绩为追求组织业绩所做的贡献进行管理。其内容主要关于业绩管理的七个方面。相反，产业协会调查的出发点很窄，其调查对象实质上是评估与评估挂钩的工资制度，而不是广
32、义的业绩管理（但这恰恰反映了英国业绩管理实践的核心）。调查结果为概述整体情况,仅在此总结主要调查结果,其他情况在以后章节中再做介绍。两份报告,尤其是IMP的调查报告,内容十分具体。有多少组织的政策和做法是以管理雇员业绩为目标的?根据IMS的调查,收回的问卷中,有正式业绩管理程序的公司不到20家,以其他类型的政策管理雇员业绩的占66%,根本没有这方面程序的占14%。哪一部分雇员?两份调查报告一致认为,较之体力劳动者,业绩管理更适用于管理层。在这方面,产业协会的调查比IMS的信息量稍大些。业绩管理目标IMS的调查表明提高组织效率、激励雇员和提高培训与发展是引人业绩管理的三个主要原因。与此相似,产业
33、协会发现,有必要将个人培训作为一个主要目标。其他目标包括设定目标或指标和提供业绩反馈;在有正式业绩管理系统的组织中,变革组织文化、工资与生产率挂钩也是重要的原因。组织有宗旨声明吗?它们向雇员传达宗旨声明吗?从IMS的调查中,我们可以看出,有元正式业绩管理政策的组织间是有区别的:图15明确阐明了这一点。有宗旨声明是一回事,将它传达给所有雇员又是另一回事!看起来宗旨声明并没有被普遍传达，甚至连一些声称有业绩管理政策的组织也没有传达。沟通要求和业绩考查在有业绩管理系统的组织中,业绩要求及其衡量标准通常是根据目标和结果来规定的,对管理者来说尤其如此。一般说来,基层管理是最常用的沟通渠道,评估过程次之。
34、对那些没有业绩管理政策的组织来说,二者的使用率比有业绩管理政策的组织低。怎样进行业绩考查呢?又由谁来执行呢?在有正式业绩管理或其他政策的组织中,雇员和基层管理者一起讨论是到目前为止进行业绩考查最普遍的方法,而对那些没有业绩管理政策的组织来说,最普遍的做法是“不考查”！根据IMS的调查,自我评估、同事之间的评估以及下级对上级的评估似乎都很少,而在有业绩管理政策的组织中,考查结果通常交给第三方审阅。在产业协会的调查报告中,自我评估的发生率却高得出奇，达到了71%。工资和业绩工资和业绩的联系有多密切？这因雇员的层次和有无正式业绩管理而有所不同。对于高层管理者，一半以上有正式系统的组织坚持实行业绩要求
35、实现程度与工资直接挂钩。这一比率与采用其他政策的组织和根本没有这一政策的组织相比要高得多。对于其他白领工人，情况大致相同，但直接挂钩的组织数目要小得多。对于体力劳动者，工资与业绩直接挂钩的比率就更小了。在不同的工资制度下,工资与业绩的联系也不同。对于体力劳动者,奖金制度最普遍,但对于白领工人,最常用的是与评估挂钩的工资,而且使用率随着雇员层次的提高而提高。并且,采用正式业绩管理的组织比其他组织更倾向于使用与评估挂钩的工资。本章评点:业绩管理:换汤不换药?IMS的调查员们根据自己的调查结果得出结论:在那些声称进行业绩管理的组织中,并没有一个一致的业绩管理定义。尽管如此,其调查的精细程度还是使他们
36、能够总结出有正式业绩管理系统的组织的特征,以此区别于采用其他政策管理雇员业绩的组织。虽然声称有正式业|绩管理政策的组织倾向于采取教科书中提倡的做法,但IMS的调查员们从856个反馈组织中只找出3%的组织接近其书本模型。 本章所述的调查结果很清楚地表明，很多文章中倡导的完整、连贯、全面、综合的正式雇员管理在实际生活中是很少见的。管理雇员业绩的主要方法仍然是评估，也许会辅以工资与评估挂钩的制度。从这种意义上讲，将现在的业绩管理实践视为“评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步”也许最合适。如此说来，今天的许多做法仅仅是过去的延续。系统的发展是可以理解的，但或我们也需要革命。有迹象表明思维发生了变革。
37、二、背景分析之一：组织愿景与战略我将在本章及下一章讨论以雇员为中心的业绩管理存在的组织环境。在前一章中我们已经讲到，关于业绩管理的文章一致同意，组织应有预期、宗旨和战略。我将仔细考虑这些词的含义及它们对业绩管理的影响。在第3章中，我将继续讲述组织业绩的性质，因为业绩管理即使是以雇员管理为中心的干预的一个中心目的就是为了有助于实现组织这一层次的业绩，这一点是很清楚的。组织的愿景、宗旨与战略提倡愿景、宗旨和战略并不仅仅局限于业绩管理的著述中,它在关于战略管理的作品中也很普遍,这是意料之中的事情。甚至在关于管理和组织各方面的其他作品中也很常见,如鲍恩兹等(Bounds et al.)(1994)写的
38、关于质量管理的文章,汤瑞顿和霍尔(1995)写的关于人事管理的文章,以及威尔德(Wild)(1995)写的关于作业管理的文章。愿景、宗旨和战略各是什么意思呢?这三个词有的部分是相互交叉的,而且根本没有清楚地区别开来,这种多样性反映了公司的实际做法,坎贝尔和耶扬(hung)(1991a)在他们对42个组织进行的调查中发现了这一点。所以,虽然并非所有作者都对预期和宗旨加以区别,但坎贝尔和耶扬(1991b)指出,前者意味着某种期望的将来状态,而后者更关心目前的状况,可能还表达了组织更持久的意愿。战略这个词可从两种意义来理解一一内容和过程,布朗所下的定义中暗含此意。一些模型将战略内容视为宗旨的一部分。
39、例如坎贝尔和耶扬认为,有力的宗旨具有以下四个相互关联的因素,这四个因素共同作用:目的:组织为什么存在;战略:竞争地位及与众不同的能力;价值观:公司信仰什么;行为标准:支持与众不同的能力和价值观系统的政策和行为模式。总的来说，预期、宗旨和战略是关于组织希望的未来发展方向以及达到目的的方法的一系列声明。这两个范例同时说明了此类声明的某些其他特征，对此有一些大家一致同意的衡量标准：指导组织的价值观；组织具有与众不同的特征；所有利益相关者的利益；组织的价值观价值观是什么意思？罗林将价值观定义为“个人所持有关于其在一系列情况下应表现出何种行为的一套核心信念”。我们都有价值观，它是在我们经历的生活的过程中
40、形成的。但是在我们目前讨论的过程中,价值观被视为组织的一项财产,组织要求所有雇员都赞同组织领导所清楚表达的一套价值标准。坎贝尔和耶扬(1991a)将达成个人价值观和组织价值观的一致,称为宗旨感,即雇员个人对组织宗旨的承诺。然而,个人价值观同宗旨声明中设立的价值观产生分歧时,就有可能产生不同意见甚至冲突。同时,日常事务的压力也会与大家信奉的价值观发生冲突。例如,斯蒂尔斯等(Stiles et d.)(1997)对一家销售公司、一家电信公司和一家银行的业绩管理活动进行了研究。这三家公司都有价值观声明。但是明智的管理者将达到预算和财务目标的短期要求视为连续的推动力,而不是更有价值的企业文化。在组织环
41、境中,价值观这个词往往是和组织文化这个词联系在一起的。组织文化这个概念还是难以说清楚,布朗列举了15个定义,他本人最欣赏下面这个定义:组织文化是指通过物资安排和成员行为表现出来的,在组织发展过程中逐渐形成的信仰模式、价值观和处理事务的习得方法。(Brown 1995:8)这个定义反映了文化层次的思想,斯科恩以及卡特尔和赫斯科特对此均举例做了说明,。在这些概念中,实际的行为和组织的做法与程序是根深蒂固的价值观(组织文化的根基)和习得的规范和准则(指导人们该做什么的行为标准)的外在表现形式。组织文化这一概念至少在两方面对业绩管理很重要,这取决于我们强调文化定义中的哪个(些)要素。首先,如果我们重视
42、价值/行为标准,那么文化则提供道德规范和行为方针以管理雇员的业绩,在合作银行的例子中指质量、卓越、伦理等。与此相关的一个观点是文化和组织业绩的因果关系。我将很快探讨这个问题。第二,如果我们强调人为方面,那么业绩管理可能被视为组织文化的一部分,即这就是我们做事的方式的一部分。从这个观点看来,业绩管理可以是维持文化(强化行为规范和价值观)或进行可能的完善(包括创造新价值观)的一个工具。第二个主题我以后还会讲到。文化与组织业绩这个论点的核心是组织文化影响组织业绩。换而言之,一种特定的文化一一强力型企业文化一一有助于目标一致,并形成高层次的雇员动机,而且能更好地从过去吸收经验教训。这一论点的核心被称为
43、组织文化的综合观点:文化的综合研究肯定认为强力型文化具有持续性、在组织范围内的一致性和明晰等特点。根据综合研究,文化之所以具有持续性是因为处于组织较高层次的人清楚地表达了一套已被采纳的价值观,有时是以管理观念或宗旨声明的形式表现出来的;这些价值观再通过各种各样的文化表现得以强化,这些文化表现形式大概会在组织范围内产生一致的价值观。综合研究结果明确地说明了组织价值观是什么以及应该是什么,何种行为更可取显然,组织成员都知道他们要做什么,并一致认可为什么值得这样做。马丁特别提到，这一观点“得到了广泛的承认，一部分原因在于这样一个和谐、明晰的环境很有吸引力，尤其对那些认为他们可以制定愿景和创造文化来唤
44、起这种一致的管理者而言”。显而易见，这种观点是在呼吁将文化作为“社会控制”的一种方式。但这种综合观点错在哪儿呢？对这个观点很重要的一个批评是，它是建立在组织具有单一文化的假设基础上的。在吸收了米克(Meek)(1988)的观点的基础上,梅布和萨拉曼认为企业文化这种管理方法忽视了组织内部系统的冲突,忽视了权力和利益结构,忽视了等级和不平等结构,忽视了不同群体和文化间的差别和演变(1995:291)。斯蒂尔斯(1997)等研究的三家公司中明显存在许多这样的问题,三家公司的目标设定都倾向于支持企业战略和价值观。然而,目标是自上而下制定的,并未经过协商,因此往往被视为是强加的。更有甚者,重组(裁员)减
45、少了职业机会,使管理者们怀疑实现目标是否符合自己的利益一一晋升的机会减少了,而且优秀业绩也不一定能保证工作的稳定性。另一种观点要现实一些,这就是别具一格观点。这个观点认为,组织是由相互交叉、相互嵌套的亚文化组成的,这些亚文化在和谐、冲突或中立的群体关系中和平共处(Martin1995:378)。换句话说,这种组织文化不具有持续性、统一性、单一性和管理性。这个观点存在的另一个问题在于它假设强力型文化在某种程度上是一件好事。最近有几则评论对这一假设提出质疑,布朗(1995)则指出四条原因,说明这一假设为什么可能站不住脚。这个观点存在的第三个问题是，我们掌握的能证明文化和业绩存在着有效相关的证据远远
46、不足以使人信服。在这方面，卡特尔和赫斯科特的研究成果尤为重要，他们认为“企业文化对一个公司的长期经济业绩有重大影响”。这一主张的基础是什么？文化失灵卡特尔和赫斯科特进行了两项研究。第一项研究的精髓在于将一个文化力量指数与衡量美国大量各种各样的公司样本的经济业绩的许多标准联系起来。向甄选出来的公司的六位高层官员寄送问卷,并从中得出文化力量指数。经济业绩是在12年内运用一系列标准如投资回报、股票价格上涨进行估价的。他们的结论是在企业文化和长期经济业绩之间存在着一个积极的相互关系,但并不是非常牢固。卡特尔和赫斯科特接着补充说,强力型文化创造优秀业绩这种说法显然是错的(1992:21)。他们之所以这样
47、下结论是因为他们认识到对于组织而言,强力型文化可能会失灵。这一思想在一些英国作品中也很明显,如在贝特(Bate)(1984)的作品中。贝特关心的是文化对组织解决问题能力的影响。在与三个公司进行交谈和讨论的基础上,他指出了文化的六个特征或六个方面。虽然这些定向本身是有益的，但很明显它们对组织解决问题有负面影响，这一点对于目前我们所讨论的问题来说是很重要的。适应性文化在进一步调查中，卡特尔和赫斯科特声称找到了支持其假设的证据，他们的假设是“一个文化只有当它适合其环境时才是好文化。环境在这时指行业的客观环境，或由公司战略规定的行业分割，或事业战略本身”。并且，他们坚持认为“只有能帮助组织参与并适应环
48、境变革的文化才能与长期优秀业绩联系起来”。布朗对卡特尔和赫斯科特的调查结果的评价是“相当漂亮“的，但也恰当地指出了调查中存在的方法论上的问题。例如，选取的是组织业绩的狭义定义，即经济业绩,然而现在更重视业绩的多重性质,这点我们以后会讲到。而且,某些文化带来高业绩这一基本前提过于简单,正如布朗所暗示的,因果关系可能该倒过来。虽然我们考虑组织文化对业绩可能具有的重要性,但我们还远没有理解它们的关系。组织特质与业绩关于战略管理的文章和著作向来提倡将优势、劣势、机会和威胁分析(SWOT analysis)作为发展战略过程中的关键因素。这方面有许多工具,一些工具关注组织的环境(机会和威胁),另一些则针对组织内部,实际上关心的是这样一个问题:组织的长处是什么?20世纪90年代,许
