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1、六西格玛在企业质量管理中的应用研究摘要：六西格玛管理于二十世纪八十年代产生，作为一种降低缺陷的方法，在实践中得到了不断的充实和发展。六西格玛管理不再仅是一种质量改进的方法，而是发展成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意度的一整套管理理念和系统方法。进入21世纪，世界500强企业的绝大部分都引入了迄今为止最先进的六西格玛管理法。随着六西格玛的不断成熟，来自全国的各大企业也纷纷参与，力促企业得到持续发展。很多企业开始推行了六西格玛管理，并取得了显著的效益，而且还提升了企业的整体文化和素养，而带来显著的经济效益和持续改进，是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效。围绕主题，结合
2、六西格玛理论，本文首先介绍了质量管理的发展历史，接着分析了六西格玛管理法出现的历史背景，然后系统论述了六西格玛管理法的概念、内容、组织结构以及统计方法在其中的应用，又论述了过程改进模式的步骤和内容。最后通过一个实际案例，运用统计学的分析方法，按实施六西格玛管理法的DMAIC流程，对六西格玛在定义、测量、分析、改善及控制各阶段过程中所应用的工具、方法及技巧等进行了全面诠释，并以此显示了六西格玛管理给企业在质量改进、工艺优化及降低成本等方面带来的巨大经济效益，同时，也树立了以顾客为导向、以数据为基础的管理理念。关键词：六西格玛管理，质量管理，统计，DMAIC流程 The Six Sigma in
3、Enterprise Quality Management Application ResearchAbstract: the six sigma management in the 1980s as a kind of produce, the method of reduces defects and develops in practice by constantly enrich. The six sigma management not only is a kind of quality improvement method, but becomes can make the ent
4、erprise keep continuous improvement, enhance comprehensive leadership, improve customer satisfaction a set of management concept and system method.Entering the 21st century, the world 500 strong enterprises most are introduced by far the most advanced six sigma way. With six sigma continues to matur
5、e, from the national each big firms are involved, urged enterprise get sustainable development. Many businesses start pushing the six sigma management, and achieved significant benefit, but also promoted enterprise integral culture and literacy, and bring about significant economic benefit and conti
6、nuous improvement, six sigma management brings to the enterprise is the most direct effect.Theme, combining, around six sigma theory, this paper firstly introduces the development history of quality management, then analyzes the six sigma administration appear history background, and then discusses
7、systematically the six sigma administration concept, content, organization structure and the application of statistical methods in them, and discusses the steps and process improvement mode content. Finally, a practical case, use statistical methods of analysis, according to the administration of si
8、x sigma implementation of DMAIC process, six sigma definition, measurement and analysis in various stages, improving and control in the process of application tool, methods and techniques for a comprehensive explanation, and to show the six sigma management for enterprise in quality improvement, pro
9、cess optimization and cost etc brings the huge economic efficiency, meanwhile, also set up with customer oriented, based on data management idea.Key words: six sigma management, quality management, statistics, DMAIC process 目 录摘要IAbstract1 绪论11.1 研究背景11.2 研究意义12 六西格玛管理概述32.1 六西格玛管理的产生与发展32.1.1 六西格玛管
10、理的产生32.1.2 六西格玛管理的推广与发展42.2 六西格玛管理的基本概念52.2.1 6统计学基础52.2.2 六西格玛管理含义72.3 六西格玛管理的组织92.3.1 六西格玛管理的组织结构93 六西格玛管理的过程改进模式123.1 定义阶段123.2 测量阶段123.3 分析阶段133.4 改进阶段133.5 控制阶段144 某企业应用6西格玛降低高温高压螺栓热处理的返工率164.1 项目选题背景164.2 定义阶段164.2.1 成立改进项目的6团队164.2.2 项目目标164.2.3 项目进度164.3 测量阶段174.3.1 热处理关键质量特性（CTQ）的确定174.3.2
11、螺栓热处理质量控制流程图174.3.3 螺栓处理工艺194.3.4 做好螺栓热处理数据的收集汇总204.3.5 对螺栓硬度的测量系统有效性进行分析204.3.6 对主要的热处理设备进行炉温均匀性测试214.3.7 螺栓硬度与测试表面状况的对比试验214.4 分析阶段214.4.1 做因果图214.4.2 返工原因分析、排列图234.5 改进阶段234.5.1 解决硬度偏高问题234.5.2 解决粗晶问题264.6 控制阶段304.6.1 措施304.6.2 综合经济效益315 总结32参考文献33附 录34附 录1： 英文文献34附 录2： 中文译文401 绪论 1.1 研究背景随着我国经济管
12、理体制和经济增长方式逐步与全球经济融为一体，企业竞争日益激化，企业参与竞争的手段已不再局限于资本的简单扩展，而已向质量经营战略推进。“21世纪是质量的世纪”，质量管理是各类企业永恒的主题。如今，质量管理的模式已经十分丰富，从传统质量观已迅速发展到顾客满意和追求卓越的理念。随着竞争日益激烈，产品开发、制造和服务所面对的提高生产力和效率的压力越来越大。开发部门需要在更短的时间里开发创新新产品，尽管这些产品可能非常复杂；制造部门的压力也与日俱增，既要提高产品质量又要缩减生产成本，既要增加产量又要节约资源，同时需要缩短周期；而服务部门则需要提高顾客满意度。因此，我们必须引进和推广先进的管理方法和技术。
13、通过有效地实施六西格玛管理就能够满足上述要求。只有不断追求卓越，不断提高产品和服务质量，才有可能在日益激烈的市场竞争中取胜。六西格玛管理的全面应用会在减少成本的条件下，产生更高的质量水平，以实现更多的利润和竞争优势，从而创造出比竞争对手更好、更快、更廉价的产品或服务1。六西格玛管理产生于20世纪80年代后期，它使摩托罗拉公司、通用电气公司等众多世界级企业取得了举世瞩目的非凡业绩。六西格玛管理是以持续改进和不断满足顾客需求为核心的管理理念和体系。经历了二十多年的时间，六西格玛管理已经突破了原有的质量管理控制方法而升华为一个可使企业建立持续改进体系、增强综合领导能力、不断提升业绩、带来巨大利润的管
14、理理念和系统方法。1.2 研究意义进入21世纪以来，经济全球化、地球村涉及范围之广、程度之深，甚于过去数十年经历的总和。在当今世界，任何一家企业，其产品(也包括服务)，面临着来自全球范围内同行业及其替代品的竞争，而且这种竞争程度是过去难以想象的，随着全球经济震荡不稳而呈现出前所未有的激烈。产品的竞争包括很多方面，其核心因素是质量的竞争，高质量不仅可以获得更多客户的青睐，而且因合格率高而获得低成本。质量管理水平的高低，是衡量企业是否具有较强竞争能力的关键指标之一，甚至在最大的程度上决定着企业是否能够长久地存在、立足和发展。2001年，中国加入了WTO，由此给中国的企业，尤其是中国的制造企业，带来
15、了不可忽视的冲击。其中，首当其冲受到来自世界大型企业，尤其是跨国巨头们的竞争压力，如日本的松下、日立等等。中国的企业与其还有相当大的差距。中国制造企业为了能获得生存发展空间，就必须不断地采取各种先进的科学技术和管理手段、方法去加强质量管理，提高产品质量，降低生产成本。正是如此，中国制造企业不断地在寻找这种管理技术，由此，六西格玛管理也成为了中国制造企业的优选质量管理方法。2 六西格玛管理概述2.1 六西格玛管理的产生与发展2.1.1 六西格玛管理的产生2.1.1.1 质量管理的发展历程生产活动和管理科学的进展推动着质量管理的发展2。一般认为，质量管理是随产业革命的兴起而发展起来的。从历史的观点
16、来看，自20世纪初的质量检验，到4050年代的统计质量管理，在到5060年代兴起的全面质量管理以及80年代出现的6西格玛管理法，质量管理的思想和观念一直在更新，质量管理的理论、技术和方法一直在发展。（1）质量检验质量检验阶段即为传统的质量管理阶段，主要是对有形产品的检验，在生产过程中，主要通过设立“专职检验”环节来判断产品是否符合标准，从而确保转入下一道工序的零部件及入库或出库的产品质量，但是这种检验主要是一种事后检验，在检验活动发生时，前工序产品的质量状况已成事实，而且这种检验容易受人为误差因素的影响。（2）统计质量控制20世纪4050年代是统计质量控制阶段。这一阶段的特征是数理统计与质量管
17、理的结合。从单纯依靠质量检验的“事后把关”，发展到工序控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。由于4050年代，质量管理强调“用数据说话”，强调应用统计方法进行科学管理，故称这个阶段为统计质量控制阶段。（3）全面质量管理20世纪60年代以来，随着科学技术和工业生产的发展，对质量的要求越来越高，这就需要运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全面质量管理。全面质量管理是充分考虑满足顾客需求的条件下，在最经济的水平上进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的质量活动构成一体的有效体系。（4）6西格玛管理法新潮流20世纪7080年代，全面质量管理在
18、日本企业界获得广泛认可。各企业通过创新和推广应用全面质量管理，使产品质量不断改进并由此迅速蚕食欧美工业品市场，大批的欧美企业因产品质量低劣而受到致命打击，面临生死存亡的挑战。为了提高产品质量，摩托罗拉公司于1980年末创立了6西格玛管理法。这一方法后经韦尔奇在通用电气公司的强力实践和进一步发展而风靡全球，一时成为质量管理的一个新潮流。（4）质量管理新发展随着社会的进步及经济、科技的快速发展，20世纪80年代以后，质量及其质量管理的内涵和外延发生了许多崭新的变化。除了6西格玛外，还形成了其他一些新的观点并表现出几种重要的发展趋势和进展。分别是：突破性变革与流程再造、现场管理的3N，4M，5S方法
19、、生态质量管理、“零缺陷”的观点、多品种小批量生产的质量管理、质量信息管理等。2.1.1.2 六西格玛管理的产生自美国的质量专家费根堡姆于20世纪60年代提出了TQC的概念之后，他的理论在日本被普遍接受，日本人根据自己的国情并结合自己的实践进行了创新。由于质量的改进，日本产品占领了很大一部分的美国市场，而美国企业的产品则逐步失去了自己的市场，许多美企面临着生死存亡的问题。摩托罗拉公司( Motorola)同样面临着生死存亡的考验。在20世纪70年代初期，摩托罗拉已经成为全球无线通讯产品的领导者，并与得克萨斯仪器公司以及英特尔公司一起争夺半导体产品的最大销售商的位置。1974年，8个最大的半导体
20、厂商有5个来自美国，3个来自欧洲。但很快半导体市场的竞争变得异常激烈起来，仅仅在5年后的1979年，8个最大的芯片生产商中就有2个来自日本。日本人也对摩托罗拉在美国的寻呼机市场的领导地位构成了威胁。在摩托罗拉首席执行官鲍勃高尔文(Pob Galvin)的领导下，一个特别工作组开始为摩托罗拉的创新和业务增长制定计划，这个计划就是全面实施六西格玛管理，其目的在于确保摩托罗拉在全球的领导地位。经过几年的努力实践，六西格玛在全公司范围内得到了广泛施行和推广。六西格玛产生的强大动力使得摩托罗拉制定了以前看上去几乎是不可能实现的目标：20世纪80年代早期的目标是每 5年改进10倍，后来改为每5年改进100
21、倍，到1992年产品和服务质量均达到了六西格玛质量水平。由于成功实施六西格玛，公司于1988年获得美国鲍德里奇国家质量奖。而公司从开始实施的1987年到1997年的10年间，销售额增长了5倍，利润每年增加20%，通过实施六西格玛管理所带来的收益累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3%，效果十分显著3。2.1.2 六西格玛管理的推广与发展1992年，博西迪将六西格玛引入联合信号公司。“我们不但要给人们提出目标，我们还要提供合适的工具和方法”，联合信号的管理层这样说。六西格玛改变了联合信号的经营与运作方式，公司的业绩出现了快速增长的势头，销售额和利润持续实现了每年两位数的增长4。1995
22、年，在杰克韦尔奇的带领下，通用电气公司开始了它的六西格玛之旅，在韦尔奇眼中，此时的六西格玛已经不是彼时的六西格玛。韦尔奇要将六西格玛提升到通用电气公司核心竞争力的战略层次。六西格玛方法演变为一个管理系统，将人事、财务和对推行和实施结果的衡量紧密地结合在一起，首创了“倡导者”(champions)、“黑带大师”(master black belt)、“黑带” (black belt)、“绿带” (green belt)的组织形式，并以通用电气独有的方式推进六西格玛。六西格玛诞生于质量管理蓬勃发展的20世纪80年代，是对全面质量管理特别是质量改进理论的新发展，其DMAIC改进流程模式源于PDCA循
23、环，其统计技术囊括了所有的数字类和思维类质量工具技术，其改进哲学秉承了“领导者的远见卓识”、“顾客驱动的卓越”、“质量免费”、和“零缺陷理论”等质量理念。1SO9000和六西格玛虽然属于两类不同的质量管理方法，但存在着很强的互补性。由于1SO9000是质量管理的重要基础，企业一般应先依据1SO9000标准建立质量管理体系，而在通过了ISO9000认证后，进一步提升质量管理水平，已成为大多数获证企业的需求。此时即可导入六西格玛，实施持续改进，增强其核心竞争力，应对日趋激烈的市场竞争。2.2 六西格玛管理的基本概念2.2.1 6统计学基础 作为一个希腊字母，在数理统计上代表着标准偏差，这是一个用来
24、代表一组数据和过程结果输出的数量指标5，用来量化稳定或者不稳定的程度，可以评估产品和流程的波动。在表示产品质量时，越大，表示产品质量越不稳定，在表示生产流程时，越大就代表着生产流程越不稳定。它的计算公式为：使过程输出的平均值和标准方差变成顾客的需求和规范，并在不同的供应商之间做比较，从而做出选择。它是一个为满足客户需求的过程能力的测量，越大，过程能力指数越高，产品质量越好，越能满足顾客的需求。反之，过程能力指数越低，产品质量便满足不了顾客需求。6管理中的6代表了很高质量水平，代表100万次机会只有3.4次缺陷。由于的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛采用“水平”的尺度来衡量过程绩效6。表
25、2-1列了不同的水平下对应的产品优率和缺陷率，是在质量特征分布的平均值与规格中心重合一致的前提下。但是这一假设的可能性不大，只能保持很短的过程，在这种情况下这一加工能力计算的是短期过程能力。表2-1 无偏移情况下与优率缺陷率的关系表水平优率（）缺陷率（DPPM)1.068.273173002.095.45455003.099.7327004.099.9937635.099.9999430.576.099.999999830.0018在生产过程中，即使是再稳定，再好的过程能力的情况下，波动和偏移也总是存在的7。长期质量水平必须考虑各种各样的条件和情况，在这种情况下的过程能力计算称为长期过程能力。
26、在计算长期过程能力时我们常常将正态分布的中心向左或者向右偏移1.5。表2-2给出的是过程输出的质量特征平均值和规格中心同时向左或者向右偏移1.5的条件下不同水平对应的产品优率和缺陷率的关系表。表2-2 在偏移1.5情况下与优率、缺陷率的关系表水平优率（）缺陷率（DPPM)1.030.236797002.069.133087003.093.32668104.099.37962105.099.97672336.099.999663.499%的合格率看起来已经很高了，为什么企业还在追求六西格玛质量呢? 当一个流程由100个环节组成，即使每一个环节的合格率均为99.73%，流程的合格率也仅为99.73
27、% 99.73%=76.31%，而当该流程由500个环节组成，则该流程的合格率仅为25.88%。同时，表2-3也说明了99%的合格率是远远不够的。表2-3 不同质量水平的比较99（3.8）99.99966（6）每小时丢失2万件邮件每小时丢失7件邮件每天有15分钟有不安全自来水每7个月有1分钟有不安全自来水每星期有5000例不成功的外科手术每星期有1.7例不成功的外科手术在一些主要机场每天有2个航班不能降落在一些主要机场每5年有1个航班不能降落每月有7个小时停电每34年有1个小时停电根据管理咨询的先驱詹姆斯麦金锡的调查和研究，如果一个过程能力在3的公司组织其所有资源每一年将其过程能力提高1，他将
28、获得以下利益：利润每年提高20%；产品销售额每年提高12%到18%；员工减少12%；资金注入将减少10%到30%。而且，过程能力提高到4.8之后，企业根本就不需要为过程能力的提高花费大量金钱。2.2.2 六西格玛管理含义2.2.2.1 六西格玛管理的含义6管理立足于过程，以结构化过程改进为核心，强调用定量的方法，综合应用各种统计工具，系统找出并消除质量形成过程中的缺陷，通过对过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度。其核心目标是降低成本和提高收益8。6管理关注在一个过程中管理者能测量出有多少“缺陷”，以及能否系统地找出消除缺陷的方式，并尽可能地接近“零缺陷”。所以它用比过去更广泛的视角来改
29、进业绩，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略的焦点出发来寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造最大的价值。6管理强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台，并采用各种统计方法来改进业绩。例如，针对不同目的和应用领域，采用专业化的改进过程9。2.2.2.2 六西格玛管理的理念（1）以顾客为中心获得高的顾客满意度是企业所追求的主要目标，然而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚。在六西格玛管理中以顾客为中心是最优先的事，是根据顾客的需求来确定项目，将重点放在顾客最关心、对企业影响最大的方面。（2）基于数据和事实推动的管理方法6西格玛把“以事实来管理”的理念提
30、到了一个更有力的新层次10。强调“用数据说话”、“依据数据进行决策”、“改进所需信息都包含在数据中”，6管理一开始就澄清什么是衡量企业业绩的尺度，然后广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一门可测量、数字化的科学。 （3）聚焦于流程改进在6管理中，流程是采取改进行动的主要对象。产品设计，产品生产，服务水平，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业，等等，都是流程。流程改进是必要且必须的，6管理可以帮助企业有效减少流程出现偏差或问题，流程在6管理中是成功的关键。（4）有预见的积极管理“积极”是指主动地在事情发生之前进行管理，而不是事后控制。有预见的积极管理意味着我们应当关注那些常被忽略了的细节
31、，要定下清晰的工作优先次序，注重预防问题而不是事后“救火”，不要不加分析地维持现状，要经常质疑做事的目的。6管理包括一系列工具和实践经验，它用有预见的积极管理方式取代了那些被动的习惯，促使企业能够快速向前发展。（5）无边界合作6管理是建立在广泛沟通基础上的，能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境，无边界合作并不意味着无条件的个人牺牲，它需要用各种知识使各方同时受益。而联系无边界合作的“纽带”就是黑带，黑带是项目改进团队的负责人，要想获得成功就得由黑带率领团队打破部门障碍，通过无边界合作完成6项目。（6）追求完美，容忍失误作为一个以追求卓越作为目标管理方法，6为企业提供了一个近乎完美的努
32、力方向。6是一种创新型的持续改进方法，不创新就达不到六西格玛的目标。在推行6管理过程中，必会遇到挫折与失败，企业应以积极心态面对挑战和失败。（7）积极采用各种方法和工具6管理在方法上是没有限制的。凡是能用到一切理论和工具，一律采取“拿来主义”的态度。事实上，虽然6管理法才开始为世人所知，但其中大部分理论与工具是早就存在的，而不同的是，6管理是在实践中对原先的理论与工具进行不断提取和改进。（8）以财务结果为落脚点6管理有两个核心特征，分别是提高顾客满意度与降低企业运营成本。6管理将注意力主要集中在这两个方面，项目收益最终要体现在财务结果上。企业不应为了改进质量而改进质量，而是为了改善企业的财务状
33、况，为企业组织创造价值，给企业带来利润。（9）全员参与在实施6战略时，要想在整个企业成功推行6，就必须让所有员工理解和接受6的思想，并积极地投入到6管理之中。只有如此，才最大可能地消除阻力，使战略落实到具体细节之中。2.3 六西格玛管理的组织2.3.1 六西格玛管理的组织结构企业实施6活动的首要任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成6的组织体系，这是实施6管理的基本条件。以黑带团队为基础的6组织是实施6改进成功的保证。图 2-1是六西格玛管理组织结构示意图：公司执行领导倡导者 业务负责人黑带大师/培训、咨询六西格玛推进小组黑带黑带黑带绿带绿带图2-1 6组
34、织结构示意图2.3.1.1 公司执行领导的职责公司执行领导是推行六西格玛获得成功的关键因素。成功推行六西格玛管理的企业都拥有来自高层的认同与领导。他们为6的成功实施提供原动力、指导和资源。主要职责是：保持对体系的全局把握，避免只是局部优化、保持长期发展的战略眼光、始终如一的倡导6管理、对项目的审查与评价等。2.3.1.2 倡导者的职责倡导者发起和支持黑带项目，是六西格玛管理的关键角色。倡导者通常是企业推行六西格玛领导小组的一员，应有足够的影响力去清除障碍或提供必要的资源，而不用向上级申请11。其工作通常是全面的、战略性的部署6实施战略，最后对6活动整体负责。职责包括：（1）为6项目确定前进的方
35、向。（2）确认和支持6管理的全面推行，制定项目规划，确定任务实施的优先顺序。（3）合理分配资源，提供支持。（4）扫清工作障碍，检查制度，确保按时、按质完成既定目标。（5）了解六西格玛管理工具与方法的应用。（6）领导黑带大师与黑带，对黑带的绩效与项目的结果直接负责。2.3.1.3 黑带大师的职责黑带大师的职责在不同的企业有不同的规定，在通用电气(GE)，强调其管理和监督作用，而在别的公司，黑带大师则主要起协调作用，负责日程调整、项目领导和指导工具的运用等工作。其主要职责是：（1）担任培训师，培训六西格玛管理及统计知识。（2）帮助倡导者、管理者选择合适的人员，协助筛选最能获得利润的项目。（3）指导
36、和协助黑带在6改进过程中完成每个步骤的关键任务，保证团队在正确的轨道上顺利完成工作。（4）为团队在收集数据、统计分析、试验设计及其与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。2.3.1.4 黑带的职责黑带是六西格玛管理中最重要的角色，他们具体从事6改进项目，是成功完成6项目的技术骨干，是6组织的核心力量，他们的努力程度很大程度上决定了6管理的成败。其主要职责是：（1）领导：在倡导者及黑带大师的指导下，决定项目每个步骤需要完成的任务。（2）培训：为项目团队成员提供新的战略和最有效的工具与技术应用的专门培训。（3）辅导：对组员提供一对一的支持，带领绿带快速有效地达到项目目标。（4）传递：在各种形式的培
37、训、案例研究、工作座谈会与交流活动中将新的战略与工具方法传递给团队的其他成员。（5）发现：在内外部找出新战略和新工具方法运用的机会，与黑带大师一起确定有价值的项目。（6）确认：通过与其他组织的合作，发现新的商业机会。(7) 影响：有良好的人际关系和组织技巧，令团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪。（8）沟通：项目完成后向高层管理提供项目报告。2.3.1.5 绿带的职责绿带是非全职参加6管理的基层管理者，他们接受6技术培训的项目与黑带类似，但内容所达层次较低。一些实施6的企业，大部分员工都接受过绿带培训，他们的作用是把6的新概念和工具带到企业的日常活动中去。绿带的主要的职责是：（1）提供相关过程的
38、专业知识。（2）建立绿带项目团队。 （3）促进团队观念的转变。（4）把时间集中在项目上。（5）执行改进计划和降低成本。（6）与黑带讨论项目的具体执行情况以及今后的项目。（7）保持高昂士气。3 六西格玛管理的过程改进模式6管理不但强调用水平来衡量过程的波动，而且还将水平与过程缺陷率对应起来。在PDCA循环基础上，6SIGMA管理法形成个性化的改进模式DMAIC12。该模式从过程的输入与输出的关系着手，应用多种统计方法与工具，找出影响输出的关键产品质量特性，从而提高对过程的控制水平及实现过程的改进。DMAIC将过程分为五个阶段或步骤，即D：定义（Define）、M：测量（Measure）、A：分析
39、（Analyze）、I：改进（Improve）、C：控制（Control）。3.1 定义阶段定义阶段（define）的工作内容主要有：（1）识别顾客的要求。6项目要解决的问题由顾客的需求转化而来，因此6团队的重要职责便是要准确理解顾客的需求，要清楚准确地界定项目所要解决的问题。（2）设定项目目标。明确顾客需求以后，就要将此需求转化成6项目的具体目标。项目目标既要先进与合理，又要是可测量的、相关方认同的。（3）界定项目范围。要清晰的界定6项目的范围。一般而言，项目改进目标、项目改进成本、项目改进流程、项目改进控制等问题的确定，有助于界定项目的范围。（4）明确项目条件。6项目都有其制约条件，认清这
40、些制约条件，是项目界定的前提。这些制约条件包括组织的人、财、物等资源情况，项目的其他要求，内外部环境等。（5）整理和分析数据。数据是项目制定与实施的基础，通过数据可以看清现状并发现问题。该阶段应对已经收集的数据进行整理与分析，以充分发挥数据的作用。（6）确认需要改进的工作流程。6改进主要是通过流程改进来实现企业的绩效改进。因此，对流程的描述与管理，就成为了6改进的基础。确认需要改进的流程，可以在项目目标分析的基础上，通过绘制流程图的方法来进行。绘制了流程图，就可明确过程范围、关键要素、输入与输出等主要事项。3.2 测量阶段测量阶段（measure）的目的就是收集描述问题的性质和程度的数据13。
41、该阶段工作内容主要有：（1）确定关键的产品质量特性和过程质量特性。只有找出关键的产品质量特性和过程质量特性，才能对他们加以控制与改进。所以，在测量阶段，必须通过对流程图的分析，找出关键的产品质量特性和过程质量特性。（2）收集数据。测量阶段进行数据收集，有其重要的意义和作用。它不仅可以为验证测量系统提供必不可少的数据，用数据来证实测量系统的精确可信，而且可以为分析阶段奠定数据基础，使其分析真实精确。（3）验证测量系统。准确的数据来源于准确的测量，为确保数据的准确，必须验证测量系统的效能，测量系统包括测量设备、测量人员、测量程序与方法、测量环境等。测量系统应具有足够的分辨力和统计稳定性。 （4）测
42、量过程能力。过程能力指处于稳定生产状态下的过程的实际工作能力。过程能力测量，就是在已经收集的数据基础上，应用专业方法推算过程的实际能力，即水平。3.3 分析阶段分析阶段（analyze）是通过对影响过程能力或造成缺陷的各种因素进行深入的分析，从而找出最关键的影响因素，为过程的改进奠定基础。分析阶段的主要工作有：（1）收集和分析数据。收集和分析数据的目的是通过收集用于过程分析的数据，并对其进行分析，来确定关键的产品质量特性与过程质量特性的影响因素。收集和分析数据，应注意工作的计划性、重视特异数据的研究与处理、使用必要的统计分析工具等。收集和分析数据，为验证因果关系和确定关键因素奠定基础。（2）建
43、立和验证因果关系。建立因果关系，就是在上述过程特性分析基础上，使用专业的方法建立这些特性与其影响因素之间的因果关系，把关键质量特性和过程特性与其影响因素有机地联系起来。对因果关系进行验证，就是对已建立好的因果关系，在项目的实际工作中进行验证，用专业的方法来确定哪些质量特性和过程特性与其影响因素具有因果关系。（3）确定关键因素。建立并对因果关系进行验证后，就要应用专业的方法从中确定少数关键影响因素以便能集中有限的资源与时间，对要解决的问题实施6改进。3.4 改进阶段改进阶段（improve）是6过程改进的核心，该阶段的主要工作是，在以上分析的基础上，应用专业方法找出可行的改进方案，并予以实施。其
44、具体内容有：（1）广泛征集改进建议。改进建议是改进方案的基础。制定改进方案前，应让项目成员充分了解分析阶段所提供的资料，以便他们能从中理出头绪，进而提出以数据和事实为依据的改进建议。应很好地应用头脑风暴法等先进的思维方法，充分激发项目成员的创造性思维和互动作用，既发挥成员的特长与优势，又发挥团队的作用，为征集改进建议提供正确的思想指导。（2）制定改进方案。对征集来的种种改进建议，进行分析研究与加工整理，以形成一个既能够达到项目目标要求，又符合企业实际并切实可行的完整的改进方案。制定改进方案应以项目目标为导向并形成文件，该文件的内容包括改进方案的内容、实施步骤、采取的措施、负责人员、时间进度等。
45、（3）实施改进。制定好改进方案并编制好改进方案文件后，就可进入改进方案的实施阶段。实施阶段工作内容主要有：制定实施过程策划、制定详细的工作计划、确认改进措施、确认管理模式及进度要求、对实施过程适时进行评价和总结等。3.5 控制阶段控制阶段（control）是DMAIC项目实施的最后一个阶段，其是为了保持改进的成果，并将项目成果纳入正常的运营秩序14。本阶段的主要工作有：（1）制定相应文件，确保成果的推广与应用。过程改进取得成果后，应对其制定相应的执行文件，并纳入到组织的文件体系中，这样就可以用法制化的方法，来确保改进成果的推广与应用。组织的管理体系便可以通过跟踪和评价成果文件的实施效果，及时做
46、出调整，以便进行控制。（2）明确过程处理的监控职责。为了做好6过程改进的监控工作，必须明确和落实过程管理的监控职责。6过程管理的监控职责主要有监控文件的实施、保持过程记录、确认失控现象、不合格和纠正措施的分析、与其他管理者的沟通等，其目的是使过程改进达到预期效果。（3）实施过程监控。过程监控是6过程改进是否巩固、改进能否持续发展的重要环节。实施有效的监控，能对过程是否满足顾客需求及时做出反应，能对过程出现的问题做出及时的分析，并采取措施加以纠正与改进，这样就能有效地推动过程改进不断的发展和提高。DMAIC模式在实施中，应用以统计技术为基础的工具来进行数据的收集、监视测量、问题分析、改进优化和控制效果，以便达到提高顾客满意度和企业业绩的目的。所以，6管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择及使用。表3-1列出了DMAIC各阶段常用的工具，可通过准确选择与使用这些方法，使过程的改进得以实现。阶段主要工作常用的工具和技术定义阶段（D）确定顾客的关键需求，并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内 头脑风暴法 项目管理 亲和图 劣质成本 树图 顾客之声 流程图 因果图 SIPOCT图 PD
