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1、有效的團隊管理,Chapter 11,本章目標-1,解釋為什麼團體與團隊是組織效能的重要貢獻者。確認能夠協助管理者與組織達成目標的各種團體與團隊。解釋團體動力的各元素如何影響團體與團隊的運作與效能。,11-2,本章目標-2,解釋何以團體與團隊要在從眾與偏差之間取得平衡，並保持中度的凝聚力。說明管理者如何激勵團體成員以達成組織目標，並說明如何減少團體與團隊的社會賦閒。,11-3,11.1 團體、團隊與組織效能-1,團體 兩個或以上的人，經由互動以達成某特定目標或滿足某特定需求的集合體。,團隊 成員互相密切合作以達成某特定共同目標（或標的）的團體。所有的團隊都是團體，而所有的團體卻未必都是團隊,1
2、1-4,11.1 團體、團隊與組織效能-2,團體與團隊能幫助組織獲得競爭優勢，因為能夠：提升組織績效提升因應顧客需求的能力提升創新力提升成員的動機與滿足感,11-5,提升組織績效-1,綜效 團體成員透過合作所獲得的產出，不論在數量或品質上都會比個別工作所獲得的產出總和來得高。綜效的概念即是整體比個別的總和還多,11-6,提升組織績效-2,團體為什麼會獲得綜效？因為團體成員能互相刺激、產生智慧火花互相糾正錯誤、馬上解決問題對某問題或目標提供不同的知識完成任何人無法單獨完成的工作,11-7,圖11.1 團體與團隊對組織效能的貢獻,11-8,提升創新力-1,創新 將新產品、新技術、新服務，甚至新組織
3、結構的創意構想加以實現。,11-9,提升創新力-2,如果個人單獨工作，通常就不會具備創新所需的廣泛且不同的技術、知識與專業技能 團隊成員能夠互相發現錯誤或錯誤的假設 團隊成員如有必要，可以互相批評並截長補短,11-10,圖11.2 組織內各類型的團體與團隊,11-11,11.2 團體與團隊的類型-1,正式團體 由管理者成立以達成組織目標的團體。,11-12,11.2 團體與團隊的類型-2,非正式團體 為達成自己的目標或滿足自己的需求，由組織成員、管理者或非管理人員所形成的團體。,11-13,11.2 團體與團隊的類型-3,高階管理團隊 由執行長、總裁及各重要部門的高階主管所組成以協助組織達成使
4、命與目標的團隊。研發團隊 由具有各特定領域專業技能與經驗的成員所組成的團隊。,11-14,11.2 團體與團隊的類型-4,指揮團體 向一位主管報告的一群部屬所組成的團體，通常稱為部門或單位。,11-15,11.2 團體與團隊的類型-5,任務小組 為在某特定的時間範圍內，達成特定的目標或解決特定的問題所成立的團隊，通常被稱為特別委員會。,11-16,11.2 團體與團隊的類型-6,自治工作團隊 由受到賦能的成員所組成的團隊，這些成員有責任與自主性來完成某件明確界定的工作。團隊成員每天都必須決定該團隊要完成哪些事情、如何完成這些事情，以及每位團隊成員分別要執行哪些特定的任務。,11-17,11.2
5、 團體與團隊的類型-7,虛擬團隊 成員很少或從不面對面接觸，但使用各種形式的資訊科技（如電子郵件、電腦網路、電話、傳真機與視訊會議）來進行互動的團隊。,11-18,11.2 團體與團隊的類型-8,友誼團體 由一群喜歡互動的員工所組成的非正式團體。,11-19,11.2 團體與團隊的類型-9,利益團體 達成共同的目標（此目標與他們加入該團體的目標有關）的非正式團體。,11-20,11.3 團體動力,團體動力 團體運作的方式及效能取決於團體特性以及團體動力 團體動力的五個主要元素：團體規模與角色、團體領導、團體發展、團體規範、團體凝聚力,11-21,團體規模-1,將團體保持較小規模（人數大約29人
6、）有一些好處，包括：更多互動，對活動的協調更容易更高的激勵、滿足感與承諾更容易分享資訊更容易檢視個人對成功的貢獻 大團體也可使成員得到分工所衍生的好處,11-22,團體規模-2,分工 將所從事的工作細分成特定的任務，並將每個任務指派給個別工作者。,11-23,團體角色,團體角色 團隊成員由於在團隊中的職位使然，被期待應從事的行為或任務。,角色形成 鼓勵團隊成員主動肩負額外的責任，並調整他們被指定角色的過程。,11-24,團體發展-1,形成階段 成員試圖互相認識，並對團隊要達成什麼目標，以及團隊成員應有的行為達成共識 動盪階段 團隊成員由於誰都不聽命於誰，因此會產生衝突與不合 規範階段 團隊成員
7、會發展密切的關係，也會產生友誼與共融感,11-25,團體發展-2,表現階段 團隊會實際完成某些基本工作 解散階段 團隊完成最終產品後就會解散,11-26,圖11.3 團體發展的五個階段,11-27,團體規範,團體規範 大多數團隊成員所遵守的共同指導方針或規則。,11-28,從眾與偏差,團隊成員會符合規範，原因有三：團隊成員希望獲得報酬並避免被處罰團隊成員希望模仿自己喜歡或崇拜的人團隊成員已內化此規範，並認為符合規範是正確而適當的。團體與團隊必須在從眾與偏差間取得適當的平衡。團體也需要某種程度的偏差性。,11-29,圖11.4 團體中從眾與偏差的平衡,11-30,團體凝聚力,團體凝聚力 成員受到
8、團體與團隊的吸引，或是對團體與團隊表現忠誠的程度。可產生三種結果 團體成員的參與程度 符合團體規範的程度 重視團體目標的達成,11-31,圖11.5 團體凝聚力的成功因素與結果,11-32,導致團體凝聚力的因素-1,團隊規模管理者只要可能的話，就要建立小到中規模的團隊（約215人）。如果團隊的凝聚力低且團隊規模又大，管理者可考慮將其拆成兩個團隊。有效的多樣性管理團隊中所具有的專業技能多樣性會產生高的團隊績效。,11-33,導致團體凝聚力的因素-2,團體認同與良性競爭管理者可藉由鼓勵團隊發展本身的認同感與人格，或是進行良性競爭來增加凝聚力。成功團體愈成功，對成員的吸引力就愈大，因此凝聚力也會愈強。,11-34,11.4 團體與團隊的有效管理-1,鼓勵團隊成員努力達成組織目標 管理者可讓團體與團隊成員瞭解，當他們具有高績效時將會得到獎賞，以激勵他們達到組織目標，並創造競爭優勢。管理者可合併使用以個人與團體為基礎的誘因制度。除了金錢報酬之外，管理者可向高績效團隊成員提供的福利包括：額外的資源（如設備、電腦軟體）、賞識或肯定，以及對未來工作的選擇權。,11-35,11.4 團體與團隊的有效管理-2,社會賦閒 個人在團體中所付出的努力比個人單獨工作時還少的傾向。,11-36,圖11.6 減少社會賦閒的三種方法,11-37,
