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1、员工管理与激励,企业管理的核心问题,企业管理人力资源管理员工管理企业最好的资产是人。（松下幸之助）经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处，以增强组织的工作效果。（彼得.德鲁克）国际企业管理：生产管理（60年代）-营销管理（70年代）-资本运作（80年代）-人力开发和管理（90年代-现今）,研讨内容,导言：有满意的员工才有满意的顾客激励的思路与方向激励的核心方法员工流动管理总结,探讨几种激励思路,绩效考核与报酬激励企业文化与员工激励职业发展与培训激励领导与激励,导言,小故事里的秘密激励不当产生的问题如何全面理解激励（21世纪的激励因素）经典的激励理论,员工管理小故事,七人分粥专人负责：
2、权力导致腐败轮流负责：一天吃饱民主选举一人负责：拍马屁建立监督机制：粥凉了建立约束机制：方法最重要,激励机制缺乏或不当引起的问题,报酬不公滋生腐败缺乏凝聚力,效率低下缺乏创新力人才流失,如何全面地理解激励,行为的动机：给予某人做某事的动机或刺激的行为热情：一种能够使某人做某事的兴趣或者热切的情感，或者是产生这种感觉的事物动机：做某事或者以某种方式行事的动机决定行为的心理力量：激发和指导行为的生物、情感、认知或社交等方面的力量,关于激励的谬误,只要完成工作就行，激励无关紧要没有人是不可以替代的金钱具有万能激励作用以自身衡量员工：多样化的时代,多样化的价值标准激励准则放之四海而皆准一朝激励，永久受
3、用:激励理念和方法都需要与时俱进,21世纪的激励因素,Wirthlin Worldwide（2000）1002名员工四大因素最重要：29额外津贴、福利以及员工折扣25相当不错的工资和奖金23有趣而又令人愉悦的工作环境22对工作成绩的认同感和尊重,一些经典的激励理论,X理论：工作天生令人讨厌人本质上懒惰，喜欢受到监管回避责任激励物就是金钱必须胁迫、贿赂达到目的,一些经典的激励理论,Y理论：喜欢工作工作同娱乐一样被赏识，自我实现与金钱同等重要员工愿意承担工作义务员工有自律和责任感所有层次的员工如果有机会都会展示自己的创造力和智慧,一些经典的激励理论,马斯洛的需要层次,一些经典的激励理论,赫茨伯格的
4、双因素理论,维持因素薪酬福利地位管理风格工作安全人际关系工作环境企业政策,激励因素工作内容工作责任业绩肯定晋升机会事业发展工作成就,维持:少了不行,多了,不见得会怎么样.,成就，权力，亲和理论,权力,成就,亲和,渴望亲密的人际关系:爱团队的任务不喜欢冲突喜欢做教练,导师渴望友谊注意人际关系,渴望指导和控制别人:竞争高形象的项目要得到关键的信息偏爱控制别人的技能,寻求机会,达到标准,并渴望超越别人:适度冒险个人负责企业家作用要绩效反馈喜欢开发新人的技能与专门技术,员工需要激励企业需要得到激励的员工企业管理的核心就是员工的激励与管理,一、绩效考核与报酬激励,1.绩效考核：用系统的方法、原理、评定、
5、测量员工在职务上的工作表现和工作效果。2.内容：业绩考核-KPI指标体系大地关键业绩指标体系.doc能力考评个性评定,3.误区：定势误差、首因偏差、从众偏差光环效应、枣核倾向、对比误差（韦尔奇的故事）4.难点：自下而上考评项目的确定人员安排,5.绩效考评的方法,等级评分法：ABCDE,简单，但标准不统一关键事件法：关注引起绩效改变的重要时间 通用汽车公司：关键事件记录法360度评估法：基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源，信息全面，计算机统计双向评估法：建立合作和非正式的沟通手段评价中心法：情境模拟（军队、美电话电报公司高管）,6.绩效考评与薪资的关系,绩效考评为薪酬确定提供了依据有利于改
6、善和提高员工在报酬分配上的公正感和满意感绩效考评的激励作用在很大程度上通过报酬来体现,7.金钱的激励作用到底有多大,1002001000：期望值案例：超额奖金怎么分案例：吵闹的孩子和老爷爷,8.福利设计与激励,经济性福利：超时薪酬、住房福利、交通福利、通讯福利、饮食福利、金融性福利非经济性福利：教育培训福利、医疗保健福利、带薪假日、文化性福利、咨询、保护性服务保险福利：意外伤害、医疗、养老、失业、财产等,新的福利计划,弹性自助福利计划：福利清单：附加型：核心福利弹性选择福利套餐型：福利组合,现场小调查,给出自己的福利套餐：2+2套餐具体描述,中国经理人究竟需要什么样的福利方案？,网络调查：退休
7、保障、医疗保险、住房或房贴、有薪假期、提供用车、进修培训费用和子女教育津贴结果：进修培训费用：43.2，住房津贴30.0，退休保障11.6，有薪假期6.6，医疗保险4.1，提供用车3.3子女教育津贴0.8,21世纪的福利形式,核心：关注员工的工作和生活要求平衡工作和生活：服务行业尤其需要注意的问题87的求职者（1862名受调查者，2000，美国）正在寻求有弹性工作环境的工作机会,对你最有吸引力的特别优待,远程办公培训或学费弹性时间福利奖金健身,金钱其他额外津贴休息/休假机会/成长价值认同或社会保障,家庭第一计划：零成本/低成本福利重新定义家庭：宠物儿童关怀不同员工不同需要灵活性政策的挑战，对原
8、则的质疑,PTO 计划：需要的时候就休息：蓄水池/时间银行PTO（paid time off),双职工父母的需要幼儿托管：三点钟综合症新妈妈什么时候回来工作？孩子生病怎么办？兼职育儿会对孩子产生什么影响？,二、企业文化与员工激励,1.确认组织文化：组织文化的7个本质特征创新与冒险 1 2 3 4 5 注意细节结果定向 人际导向团队导向 进取心稳定性,2.主文化与亚文化,主文化：体现一种核心价值观亚文化：历史沿革、地理间隔,3.强文化与弱文化,强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率、减少不满意感有更直接的联系强文化：服务文化、创新文化、奉献文化等,4.组织文化如何激励员工,组织文化的激
9、励过程图.doc组织成员对组织总体的客观认识形成组织文化和组织个性对员工来说：是一个社会化的过程组织文化是一种潜在的无处不在的压力和推动力,案例：海尔文化现象,文化基石张瑞敏的思想企业的财富：物质财富、精神财富现代化首先是人的现代化：把人当作主体和目的尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围,海尔文化理念,人人是人才，赛马不相马(批评与表扬)在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗人力资源中心任务：如何发挥人的潜能企业如同斜坡上的球管理就是借力：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源80/20原则：马莱特法则“关键的少数制约次要的多数”罚单开给谁？10/10原则：团队中的两头,海尔文化基地建设,海
10、尔企业文化中心海尔人报海尔大学,三、职业发展与培训激励,1.职业生涯管理：鼓励员工对自己的职业生涯负责，提供帮助，提供信息2.职业生涯的四个阶段：职业探索：25岁左右 2025职业建立：2535岁 2535职业中期：3550岁 3545职业后期：50岁退休 45退休,了解你的员工,人力资源管理新职能：权力中心 服务中心员工类别1型人才：高热情、高能力2型人才：低热情、高能力3型人才：高热情、低能力4型人才：低热情、低能力,如何解读80后?,接受多样性 换位与定位,60后员工是“头低头”：大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情；70后员工是“背靠背”：是社会的主力军，他们面临的压力
11、是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感；80后员工则是“脸贴脸”：以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。,80后的自嘲,当他们读小学的时候，读大学不要钱；当他们读大学的时候，读小学不要钱；他们还没能工作的时候，工作是分配的；他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了目前的“421”家庭模式(上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子)留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。,“80后”员工的主要特点,价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、
12、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱；可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。,80后的主要压力,首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查表明，80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多
13、时候需要80后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后员工压力的来源。,“你是怎么想的？”态度调查公布调查结果根据调查结果采取行动,讨论：,景文员工的特征,可能的办法,层次：薪酬、成就、机会、文化弹性管理：授权、减压（夹生饭现象）细分管理：没有不好的员工“我要演小白兔”细分市场-细分员工,鼓励员工提出建议,管理层对自己的意见不感兴趣管理层不在乎自己的意见公司没有提供好时机或好的方式让他们表达自己的观点,关键要素,鼓励员工把主管视为提交意见的第一个联系终端指导员工提供观点力求简单易行对于那些没有执行的意见也要给予支持允许匿名提供意见迅速做出反应要把意见
14、当作认同的机会,员工不按要求做事的16个原因,1、不知道为什么这是他们应该做的2、不知道怎么做3、不明白让他们做什么4、认为你的方法无效5、认为他们的方法更好6、认为其它的事更重要7、认为做了没有正面结果8、认为他们正在按指令做事,9、无功却受禄 10、按指令做事却有负面结果11、担心做此事给自己带来负面结果12、对员工来说做得不好没有实质的负面结果13、遇到超出他们控制范围的障碍14、个人限制阻碍正常工作15、私人问题16、指令没人能实现,3.自我分析,工作描述与倾向自我分析参考提纲.doc测试说明.doc,4.通过培训实现激励,员工的发展与自我实现：终身学习企业的可持续发展让培训成为奖励迪
15、斯尼的配对训练,四、领导与激励,什么样的领导行为对员工能起到最好的激励作用？1.领导行为：方格理论，x-y理论，权变理论领导效果是任务和下属的权变函数2.领导是辅导者：分析改进员工工作绩效和潜能办法的能力创设支持性氛围的能力影响员工行为改变的能力,3.领导者的魅力,企业形象领导形象自信远见清楚表达的能力对目标的坚定信念不同常规的行为作为变革的代言人出现环境的敏感性,不尊重他人的现象,抑制积极认可的行为包括：恐吓 嘲笑 不受欢迎的接触挑衅性玩笑 命令/责令 骂人看个人信息 侵犯个人空间说人闲话/诽谤中伤 公开个人秘密轻视他人 打断别人/讲话太多威胁 体罚 性引诱,员工加入的是公司，离开的是主管主
16、管问题：员工离职，85是由起直接主管控制的主管问题：由于主管领导、管理分割、个性特征、应对企业责任、与下属关系等因素而导致雇员离职的综合称谓。,如何处理员工的抱怨,乐于接受抱怨尽量了解起因，任何抱怨都有原因。平等沟通处理果断就事论事，尊重任何员工的抱怨,五、激励的核心方法,目标激励：MBO1954年，德鲁克目标必须是经过努力可以实现的目标实现后有相应的报酬配合目标应明确清楚目标最好自己首先提出来目标要符合组织的共同愿望目标易于考核评价目标需要一定期限,“皮格马利翁效应”激励:期望的价值罗森塔尔实验,情感激励：天堂和地狱亚马逊公司戴着耳机的搬运工组织的事业愿景激励：描绘共同愿景,员工参与与授权激
17、励：参与：权力、信息、知识和技能、报酬授权：循序渐进员工自我激励：积极的心态和消极的心态（半杯水、盲人乔治）,讨论,我们可以有什么样的创新激励？从EAP说起Employee Assistance Program,主要针对心理问题,EAP的服务形式：团体培训及个性化心理辅导 EAP服务的层面：指向高层的方案、针对中层的问题、直面基层的困惑以专业程序运作，使企业的管理更加个性化、人性透过专业测量的方式，深层了解职员的心理和问题了解职员的特点，发现每个人的自我优势，更可合理搭配资源为每位职员定期进行个人辅导，提升幸福指数讨论企业中工作的角色、界定界限，架起企业与职员之间的桥梁,六、员工流动管理,为何
18、跳槽?,员工流动类别,主动流动被动流动,地理流动产业流动职业流动,许继集团案例,员工淘汰率低于2室死亡线，6是生存线收入中活的部分低于15是死亡线，40是生存线中高级技术和管理人才低于10是死亡线，20是生存线,1.员工流动趋向,企业员工离职高潮试用期前后的新人危机在职两年后的升迁危机在职五年的工作厌倦危机,2.民营企业流动问题,普遍较高去向：多元而复杂案例分析：大学生马国昌乡村手工业遭遇现代文明,3.流动率高的原因,家族化经营导致企业的人治工作职责设计不合理，负担过重处罚严重、工作压力大缺乏诚信薪酬管理随意性企业文化建设的偏差缺乏给予关键人才信任和事业发展空间非规范性用人制度内部沟通不足,4
19、.员工流失管理对策,确立“以人为本”的管理理念给员工发展的空间和提升的平台建立竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗岗位空缺时，辅以平级轮岗提供足够多的培训机会帮助员工制定职业生涯计划,管理层塑造自己的人格魅力，提升管理水平提供有竞争力的薪酬待遇提高企业文化的凝聚力努力弱化企业的私有观念挽留并不丢面子强化对离职后的员工管理,总结 员工激励的原则,1.一般原则因人而异奖惩适度奖励公平奖励正确的事,2.激励的高级原则从结果均等到机会均等把握最佳时机：提倡8小时意外的关怀激励有足够力度激励要民主、奖惩分明物质激励与精神激励结合，奖惩结合构成员工分配的合理落差,宝洁的用人之道,宝洁人力资源策略.doc创造一份有意义的工作!,感谢参与!,
