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1、2013,年,6,月,21,日培训资料,制造业,PMC,的运作与实操,中山市诚邦企业管理咨询公司,高级咨询师,诚邦企业基础管理实战教练营,总,教,练,中山市美本光电科技有限公司,副,总,经,理,张,团,主,讲,本讲提纲,一、什么是,PMC,。,二、,PMC,运作之对订单的管理,三、,PMC,运作之,MC,运作与实操,四、,PMC,运作之,PC,运作与实操,五、,PMC,运作之数据分析,六、,PMC,运作之计划的制定,七、,PMC,运作之异常管控办法,一、什么是,PMC,PMC,即生产与物料控制，通常分为两个部分：,?,PC,：,生产控制,或生产管制（台、日资公司俗称生,管），主要职能是生产的计
2、划与生产的进度控制；,?,MC,：,物料控制,（俗称,物控,），主要职能是物料计,划、,请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和,正常进出用料控制）等。,?,（控制是,PMC,的核心）,PMC,在企业中的作用,?,PMC,在企业中的作用：,?,生产,计划,是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本、,最日常的工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性,与经济性的根本保证,!,?,生产,控制,（俗称生管,PC,）和物料控制（俗称物控,MC,），,PMC,部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动,脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。,生产计划又是协调前勤和后勤的纽带
3、，通过对客户需求的管理,和对后勤要素的合理安排，以期在最低的生产成本下满足客户,的需求。对生产进行有计划管理是生产企业实现内部科学、系,统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起到重要作用！,同是也是企业实现精益生产的基础。,承上启下，沟通与协调,桥梁,，控制与运转核心。,二、,PMC,对订单管理的控制,?,1.,订单评审作业流程的分析（销售、技,术、物控、采购、品质、生产、销售）,?,2.,订单评审的关键点（变未知为可知）,?,3.,订单评审使用的重要表单（各部门工,作完成时间追踪表、物料到位时间表、,排产计划表）,?,4.,订单评审运作实操练习,1.,订单评审作业流程的分析,?,A.,订单
4、评审作业流程,.doc,XXXXXXXXXX,有限公司,客户订单处理作业流程稽核控制卡,流程制订部门,总经办,执,行,人,接,单,员,流,程,负,责,人,副总经理,流程稽核人,稽核专员,序号,1,流程,执行部门,销售部,稽,核,要,点,稽核要求,稽核频率,每,周,1,次,客户订单信,息初审,接单员是否对订单中的产品规格、型号、数量进行确认，,并在客户原始订单上签字。,2,厂内订单,制订,销售部,接,单,员,接单员是否在每天下午三点前将原始订单转化为厂内订,单，经销售经理审核后转交物控计划部。,信息传递,3,厂内订单,评审,销,售,经,理,物,控,常规订单，物控计划主管、销售经理是否在,4,个工
5、作小时内,销售部,物控,计,进行订单评审；,计划部,相关,划,非常规订单，物控计划部是否在,4,个工作小时内组织相关部,部门,部,门进行评审。,主,管,流程负责人，,稽核人将稽核,状况记录在,流程执行检,查表中每周,六汇总后交副,总经理,2.,订单评审的重点,?,A.,评审时间的如何选择（,BOM,表出来后）,?,B.,评审方式的如何选择（时限、责任人）,?,C.,评审过程中的重点（技术资料、供应状况产能负,荷、机器及工装夹具、人员等）,?,D.,评审结果的如何确定（异常及处理、通过订单进,度,确定及回复交期,）,?,订单评审是异常发现和及时处理的源头，将异常评,审出来是非常重要的，评审最终需
6、要将预计交货期,确定下来（,目的,）。,订单评审的目的就是要有准确的交期,3.,订单评审中使用的重要表单,?,1.,订单评审表,.doc,?,2.,订单交期分解表,.doc,?,3.,订单明细生产安排表,.xls,二、,PMC,运作之,MC,运作与实操,?,在制造型企业，物料的控制是,PMC,运作的核,心，只有保证了物料的如期供应，才能保证,整个生产运作的有效运作。,?,物料控制是,PMC,运作的核心也是生产计划的,前提。,物料控制（,MC,）,?,?,?,?,1,、物料控制作业流程的分析与讲解,2,、物料控制的关健点和实操,3,、物料控制的关键表单,禁止酒驾的,4,、物控人选的重要性,时候,
7、谁习惯了,管理就是控制,1,、物料控制流程分析与讲解,?,物料控制作业流程,.doc,物控部工作流程,时限,流程,控制,标准,配合,部门,淡季、旺季,分别每月,25,日前,物料安全,库存量数,量,生产总监,各责任仓管员判定，主管审核，生产总,监批准，依据销售月计划、采购周期交,计划部经理,销售,部,采购,部,每天上午,9,点,前,临时采购,申请,生产总监,使用部门或责任仓管员申请主管审核，,生产总监批准，交计划部经理,生产,部,计划,部,供方送货时,材料接收,仓管员,核对采购部、送货单交期、品名、数量、,型号、规格、抽查数量，如有供应商短,料的整批物料按短数比例计算,采购,部,接收物料,1,小
8、,时内,材料送检,IPQC,送检单要注明品名、型号、规格、用途、,或“加急”，如遇特殊情况可报生产总,监审批,品质,部,2,、物料控制的关键点和实操,?,?,?,?,?,A,、物料需求计划控制。,B,、物料进度如何有效控制,C,、备料与报欠控制,D,、物料异常的处理控制,E,、物料领发与退补控制,加强监督,环环相扣,A,、物料需求计划控制,根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对,象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物,品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管,理模式。,?,MRP,是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后,基于产
9、品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通,过计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度,和订货日程的一种实用技术。,?,物料需求计划（,MRP,）是一种推式体系，根据预测和客户订单安,排生产计划。,物料需求计划的特点,?,1.,需求的相关性：根据订单确定了所需产品的数量之后，由,BOM,即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算,出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时,间与生产工艺过程的决定也是相关的。,?,2.,需求的确定性：,MRP,的需求都是根据主产进度计划（订单）、,产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时,间都有严
10、格要求，不可改变。,?,3.,计划的复杂性：,MRP,要根据主产品的生产计划、产品结构文件、,库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有。,制订物料需求计划前具备的基本数据,?,第一项数据是主生产计划（订单），它指明在某一计划,时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计,划制订的一个最重要的数据来源。,?,第二项数据是物料清单,(BOM),，它指明了物料之间的,结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计,划系统中最为基础的数据。,?,第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存,量和计划接受量的实际状态反映出来。,?,第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时,完工。,
11、计划的达成靠的是不折不扣的执行,物料需求计划的基本计算步骤,?,?,?,?,?,?,1.,计算物料的毛需求量。即根据订单（主计划）、物料清单得到第一层级物料品目,的毛,需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依,次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。,2.,净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净,需求量。,3.,批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量,规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。,4.,安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个,
12、物料的净需求量作这三项计算。,5.,下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划,所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。,6.,再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信,息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方,式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计,划有关部分的记录。,?,工厂内物料需求计划需注意的关键点,?,1.,准确的材料清单（,BOM,表）是保证物料,需求的前提。,?,2.,物料需求计划实操,?,3.,毛需求,=,订单单款数量,*,单
13、位用量（,1+,损,耗率）,?,4.,净需求量,=,毛需求量,-,可用库存量,?,物料需求表,.xls,给到采购的是净需求量,B.,物料进度如何有效控制,?,1.,物料需求计划下达后，根据物料需求计划表，转化成,物料进度跟进表。（二表可合一），根据实际情况，要,求采购回复各款物料的交期。，以检查采购是否按时下,单，是否有哪跟进和要求供应商回复交期。,物料进度跟,进表,.xls,?,2.,根据周计划和日计划，重点跟进周计划物料的提供。,?,3.,物料进度看板管理。,C.,备料与报欠控制,?,1.,套料单的提前下发（物控查料）,?,2.,备料区与待上线区（生产备料）,什么因素,?,3.,帐务备料与
14、实物备料（生产上,谁在影响我,在影响我,线）,?,4.,备料后报欠（,生产退补）,?,5.,欠料单进度的跟进与控制（时,限）,什么时候解决,每个人都要有一追到底的决心,D.,物料异常的处理,1.,跟进采购进度时，发现异常的处理。,2.,报欠后异常的处理,3.,物料协调会议的召开,快速反应,用心做事,自然成,快速处理,责任到人,E.,领料与退补料控制,?,?,?,?,根据套料单齐套领料，领料报欠。,车间不良品先退后补，以坏换好。,开单领料时,PMC,的签字确认。,尾数物料的跟进与控制。,尾数,是最大的损耗和浪费,3,、物料控制的关键表单,?,?,?,?,?,?,物料需求计划表,物料进度跟进表,套
15、料单,套料欠料明细表,领料欠料表,库存物料明细表及安全库存明细表,4,、,MC,人选的要求,?,?,?,?,对产品、物料的熟悉程度,胆大心细、敢于担当,不厌其烦频繁跟进的韧劲,高度的责任心,物控的核心,?,物料进度的控制，特别是物料进度异常的处,理是重点。,?,不厌其烦，频繁跟进。,我们工作的重点：,市场需要的、老板关注的、领导安排的,6,、,PMC,计划的制定,?,PMC,控制指标数据,序号,周期,数据,说明,1,月计划,60%,（周期过长，中途存,在太多不确定因素）,2,周计划,80%,（周期还长，中途还,存在不确定因素）,3,日计划,100%,（冷冻计划，不可更改）,月计划之,-,销售月
16、计划,A,、依据：市场预测、客户库存（内销）过往三年,同期销售量,+,今年同期客户开发计划及上月遗,己,所,留订单与库存；,不,B,、销售月计划可以金额计算，也可以产量计算；,欲,C,、销售月计划是用来指导物控部作为常规物料采,勿,购和生产部作人、机准备的，它不能作为实,施,际生产依据，实际生产以客户订单为准或销售,于,部的库存计划为准。,人,一个没有销售计划的工厂,是难以保证客户订单交期的,月计划之,-,采购月计划,A,、依据：销售部的销售月计划、前三个月物料,的消耗量、货仓库存量,B,、采购月计划只针对公司,常规材料和公用件,，,特殊材料和专用件，应按订单需求量作计划,C,、采购月订单是指
17、供应商作生产计划时的参,考，采购月订单应通知供应商：一次采购，,分批送货,D,、需详细列明型号、规格、数量、品质要求及,交期日期（分批交期日期）,BOM,表,法律依据,切忌：一个月的物料，不可一次性入库,（一、库存压力大；二、,具有不确定因素,）,加急的采购订单,是客户订单延期和来料不良的三胞胎,周计划制作之,销售周计划,?,由于月计划是一种预测性计划，带有极大的,主观和不确定性，所以我们必须根据变化后,的情况，以客户订单为依据，安排周计划,滚动,计划,?,A,、销售周计划：每周整理一次销售订单，,将客户订单的详细资料，包括出货先后顺序,转交,PMC,，周计划必须保证,80%,的准确,性，其它
18、排除急单、插单、改单及异常情况,?,B,、滚动计划,20%,不确定部分，在下周必,须加以解决和处理，不可让不确定部分一直,不确定下去，需化不确定为确定,要,交,和,期,客,已,户,过,联,还,系,没,，,完,确,成,定,的,是,订,否,单,还,，,要,生,产,之,前,周计划制作之,-,采购周计划,交,对,A,、由于我们的采购月计划是分批送货，但那些,期,供,物料是本周所需？库存够不够？都不十分确,、,应,定，这些不确定部分必须在本周内确定,配,商,B,、由于我们的采购月计划只是常规公用件、特,套,的,殊专用件，并未做全面计划，订单需要，就,、,管,必须作出计划,质,理,C,、依据：客户订单、,
19、采购周期,、原库存量,量,重,D,、采购周计划必要时，应启动,备用供应商,点,（,A,、,B,、,C),或考虑现金采购,是,?,生产周计划之,-,生产计划,A,、,依据,：销售部本周发货先后顺序和采购部物,料到位情况，对本周生产作排产计划,B,、周计划依据产能的,80%,安排，留出,20%,作为急单、插单、异常处理,C,、前工序在物料已到位的情况下，可以提前,安排,D,、前工序安排应做到半成品配套,E,、半成品加工必须足额且有必要的备品,F,、本厂产能不足，应考虑外发处理,生,上,产,工,下,序,工,只,序,在,所,下,需,工,要,序,的,需,产,要,品,的,和,时,数,候,量,日计划的制作,
20、冷冻计划,1,、采购日计划，即今日和明日确定能回厂的物料，,不能到的物料,名称、型号、规格、数量、时间,及,对应措施,（借、代用等）,2,、生产日计划,日指令，我们前面的所作的一系,列计划，最后的,落地、落脚点,都需在这个生产,指令上,依据：,1,、滚动周计划,2,、制造生产中最影响产能工序的实际产能,3,、人员调动、技能技巧,4,、机台设备的保,养、维护,5,、操作、检验标准的建立,6,、物料的到位,情况（眼见到的）,7,、要有时间的提前量,计划,就是要取消执行者的决定权,日计划的制作,冷冻计划,总之需针对：人、机、料、法、环、信,一切以不确定因素为限，不可出现大概、,可能、应该、好像之类不
21、确定数据，日,计划是对周计划进行,微调和补充,，不是,对周计划的,否定和颠覆，,7,、物料管控方法,1,、制定,料耗指标,、备损件（自然损耗率），,配套性,2,、保证数量的准确性，标准包,/,件，按,最小标准包,/,平面图,件计算该批物料数量，液体物料用称称，按车间,物料依此类进行,3,、,五单合一,的控制法（申购单、采购订单、送货单、,检验单、入库单）,4,、按区、类分类存放法，一类物料放同一区，一种,电子仓,五金仓,包材仓,物料放一个点（,超市型仓库管理,）,5,、,帐,（手工帐及电脑帐,）、物、卡,控制法，,ERP,？,6,、,五防,原则：防火、防盗、防潮、防晒、防压,超市型仓库管,7,
22、、,先进先出,原则，杜绝呆滞料，防止超期变质、防,理,止超期,BOM,更改、防止不同批次物料混用,货物当面点清,出门概不认帐,交接凭表单,签名不要忘,物料管控方法,8,、凭单进、出原则：送货单、进仓单、出仓单、领用单,、退料单、补料单，以实际发数记帐，不可插单、漏,单、单随人走，错误的划横线，改数方法及不可用涂,改液,9,、车间进出：从材料到成品的吻合度，超过自然损耗率,须经批准及时补料，同时,追究,责任人责任,10,、盘点技术、性质、状态：整理、标识、核对、点数,填卡、填表、审核、调整帐本（手工帐、电脑帐）,11,、抽查检查方法：巡回检查、帐、卡相符性检查、帐、,物相符性，检查物、卡相符性，
23、检查标识与实物相,符性检查、自查、财务抽查,异常处理,（影响计划准确率的因素及排除）,1,、仓库帐、物、卡的相符程度，定期抽查、盘点仓库实物、数据，建立,相应监督机制,2,、客户调整、更改订单，消除在冷冻计划之前,3,、物料与品质标准的差异，未经检验合格的物料，原则上不可作为物料,进行排产，检验合格的物料，要扣除其中不良的部分，采购周期、安,全库存量,4,、计划达成差异，各工序不良品及时返工、返修或补料,5,、环境因素（潮湿、低温、高温、电力负荷不足等），前工序需提前备,料,6,、前后工序衔接，流水线式生产、不落地式生产、利用机械传送，上、,下工序交接、签单,7,、计划调整必须由计划部门制作，
24、其它部门不得擅自做主修改生产计划,要达成目标，做好计划是成功的基础，没有计划的管理，就像没有,指挥的战争一样，乱兵上阵，必败无疑。不管计划是否合理，,都必须先有计划。,能,力,起,于,计,划,、,止,于,计,划,习惯的形成,异常处理（,检验后不良品的处理,）,处理的方式：,让步接收,（在不影响产品质量的前提下）由工程部同意,特采,（,有外观缺陷，但不影响性能和安全或虽有影响，但客户交期,太紧，采购又在限定的时间里无法采购到合格物料）在客户同,意的前提下,加工挑选,在生产部有挑选能力和时间的前提下（费用供方出）,降级处理,在供方同意时,退货,上述方法都行不通时,紧急上线,交期受到影响时（,IQC,上线跟线检验，一旦异常即撤,下）,以上处理方式均需经过公司质量,负责人批准,应,被,补,判,回,退,等,货,数,的,的,供,合,应,格,商,品,此,次,分,享,到,此,结,束,谢,谢,大,家,
