万科客户访谈报告.doc

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1、万科客户访谈报告万科客户访谈报告 篇一： 万科地产客户满意度管理程序 1 目的 以客户为中心，以客户需求为导向，加强客户满意度管理，进而提高和维系公司的客户满意度和忠诚度。 2 适用范围 全面适用于公司运营之各主要业务端口（规划设计/工程质量/销售服务/客户服务/物业管理）之客户满意度及忠诚度管理。 3 术语和定义 3.1 客户满意度： 指组织提供的所有产品对客户的一系列需求的实现程度。或者理解为客 户所感知的产品与服务的实际表现与其期望值之间的吻合程度。本规范对满意度的定义为对于公司产品和服务的整体表现，业主感到“非常满意”或“比较满意”的比例，即5分制评价中给出4分或5分的业主比例。 3.

2、2 客户忠诚度： 指高度承诺会在未来一贯地重复购买公司的产品或服务，并因此产生对 同一品牌或同一品牌系列产品或服务的重复购买行为和推荐行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移行为的忠实程度。本规范对忠诚度的定义为对公司产品和服务的总体表现感到满意，愿意重复购买及推荐他人购买公司产品的业主所占的比例，即前三项指标给分都在4分及以上的业主比例。 3.3 准业主： 已购公司房产但是尚未入住的业主。 3.4 磨合期业主： 入住公司房产一年以内的业主。 3.5 稳定期业主： 入住公司房产一年到两年的业主。 3.6 老业主： 入住公司房产两年以上的业主。 4 职责分工 4.1

3、品牌客服部： 为公司客户满意度提升的管理部门，负责组织实施客户服务端口的客户 满意度管理，对客户服务端口的年度客户满意度结果负责，并承担协调、推进和监控其他各专业端口的客户满意度管理工作。 4.2 工程管理部： 持续提高项目施工质量，已提高客户质量口碑为目标，负责组织实施工 程质量端口的客户满意度管理工作，对工程质量端口的年度客户满意度结果负责，同时对上游规划设计端口的设计质量承担监控责任。 4.3 市场营销部： 负责组织实施销售服务端口的客户满意度管理工作并对本专业端口的年 度客户满意度结果负责。 4.4 物业公司： 负责组织实施物业管理端口的客户满意度管理工作并对本专业端口的年度 客户满意

4、度结果负责。 4.5 其他部门： 以客户为中心，以客户需求为导向开展相关业务工作，辅助和支持各专业 端口及公司客户满意度的整体提升。 5 程序 5.1 客户满意度管理机构 5. 1.1 公司成立客户满意度及忠诚度管理小组作为公司满意度管理的常设机构。 5. 1.2 另根据公司客户满意度管理和提升的需要，可在特定时期成立公司客户满意度提升管 理小组，具体指导一定时期的具体客户满意度提升工作。 5.2 客户满意度研究 5. 2.1 品牌客服部负责客户满意度课题的总体研究工作，为公司客户满意度管理进行引导和 专业指导。 5. 2.2 研究基础和依据： ? ? ? ? ? 集团客户满意度调查报告及相关

5、数据 公司客户满意度调查报告及相关数据 项目楼盘得分数据表 客户满意度调查调查原始问卷 平时积累的客户反馈信息及相关工程及设计质量数据（包括建议、意见、投诉及模拟验收和报修数据等） ? ? 一定数量的客户回访信息 客户满意度管理相关理论 5. 2.3 重点研究和分析对满意度和忠诚度提升影响较大的重点问题，判断问题是否已经明 晰，对于明确的问题可直接拟定提升计划，对于尚未明确的问题作为长期持续研究课题，并将研究工作列入提升计划。 5.3 疏理和改善工作流程 此项工作适用于对现有工作流程的局部调整，如果涉及层面大，则应纳入更多、更重要的人参与（部门经理或公司管理层等），执行过程中须注意： ? ?

6、? 流程的调整以提效和改善工作成果输出的品质为原则 对于流程变动要进行充分的成本分析 对于新流程可先在小范围内进行试点，和原流程效果进行对比，对结果基本可控时才广泛推行 ? ? 5.4 拟定客户满意度管理计划 5. 4.1 客户满意度管理计划包括以下模块： 对一线反馈活动的总结和评价；确认改善的项目； 需待进一步摸索的项目。 5. 4.2 提升计划内容应涵盖： 公司客户满意度目标和提升的主要行动方向、各专业端口客户 满意度目标和提升的主要行动方向。 5. 4.3 重点提升举措： ? ? 梳理各服务环节的工作流程和标准，规范、有序地实施各项服务工作； 重点提升直接为客户直接提供服务之业务端口的服

7、务品质与细节，塑造客户对公司售后服务的信心，建立客户品牌信任和忠诚； ? ? 有效改善规划设计缺陷、提高项目产品工程质量，降低客户对产品的投诉率； 全程全面实施客户关怀，通过客户深访、业主开放日、服务承诺和品牌服务宣传，建立良好互动客户关系，与客户共同成长。 5. 4.4 公司各年度客户满意度目标计划应主动与集团品牌客服部和相关职能管理部门充分 沟通，并寻求和获得必要的专业支持和指导。 5.5 客户满意度管理基金 每年12月，公司按项目实际情况设置下年度客户满意度管理基金，专项用于客户满意度管理工作。 5.6 客户满意度计划的执行监控 在新流程没有明确或效果不能确认时，不能对业主事先承诺 新流

8、程须已公司规范或部门指引的方式加以确立，以保证流程执行的可监控性 5. 6.1 品牌客服部需对客户满意度目标计划进行公司整体和各专业口的量化分解并设立过 程监控节点 5. 6.2 年度客户满意度目标计划纳入公司计划管理体系，由公司品牌客服部进行监控。 5. 6.3 年度客户满意度目标计划执行情况分解纳入各专业端口对应的年度部门业绩考核。 5. 6.4 公司月度例会增加年度客户满意度目标计划执行情况汇报专题，按月检查实施情况， 及时纠偏。 5.7 各专业端口的客户满意度管理 5. 7.1 规划设计端口的客户满意度管理 ? 市场营销部、工程管理部、品牌客服部负责将本业务端口发现的规划设计缺陷及建议

9、、意见反馈予设计部门，并跟进设计部门的整改；未按规定整改的，向其上级部门反馈并追究责任。 ? 品牌客服部负责统筹编制项目产品建议书客户标准部分，设计部门依据项目产品建议书完成设计输入。 5. 7.2 销售服务端口的客户满意度管理关注重点 ? 销售人员接待服务（诚信、热情） ? 销售人员的专业度（如实介绍、准确专业） ? 销售流程的合理性（注意对政策限制的规避） ? 销售信息的披露（主动、及时、准确） ? 不利因素风险提示（公示、全面、以客户为本） ? 销售承诺的履行（不折不扣） ? 签约、按揭人员等销售供方服务（简化、便捷、体现服务） ? 签约至交付前的持续关注（温馨、主动、体现价值） 5.

10、7.3 工程质量端口的客户满意度管理关注重点 ? 土建(裂缝、渗漏和天花不平问题) ? 门窗及玻璃的成品保护（专项研究保护措施、合理安排） ? 部品部件质量（重点落实甲供材料品质） 篇二： 万科行业分析报告 学 院： 经济学院专 业： 国际金融年 级： 成 员： 杨 深万科投资价值评估 201X级 娇 156201X1152152 宋 君 156201X1152157 姜斯慧 156201X1152143 燕焦枝 156201X1152151 目 录 1 万科企业股份有限公司-1 1.1公司基本状况 -1 1.2公司主要股东 -1 1.3公司发展历程及主要业务-3 2 中国房地产产业分析 -5

11、 2.1中国房地产业现状 -5 2. 1.1我国房地产业的市场供给状况 -5 2. 1.2我国房地产业市场供给结构 -6 2. 1.3我国房地产业的市场需求 -7 2.2反映我国房地产业现状的主要经济指标 -9 2. 2.1资产负债率 - 10 2.3我国房地产业发展的主要问题 - 11 2. 3.1房地产价格过高 - 11 2. 3.2城市土地供应盲目和超量 - 11 2. 3.3房地产炒作 - 11 2. 3.4房地产与金融业关系畸形 - 12 2.4房地产业的政策 - 12 2.5发展潜力和发展趋势 - 13 3 深万科的经营状况 - 15 3.1公司业务概况 - 15 3. 1.1主营

12、业务综合发展状况 - 15 3. 1.2 公司财务分析 - 17 3. 1.3管理层面的问题和考验 - 22 3.2公司的行业地位 - 22 3. 2.1 从市场认知度，品牌价值来看，万科无疑是领先的。 - 22 3. 2.2万科公司与房地产行业重点公司在总资产、主营业务收入和净利润等方面的比较- 22 3.3 深万科的发展战略和前景 - 24 深万科投资价值评估 1 万科企业股份有限公司 1.1公司基本状况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，前身为隶属于深圳经济特区发展公司的全民所有制贸易企业，是目前中国最大的专业住宅开发企业。88年12月公司经股份制改组，成为全国首批上市公司之一。

13、93年4月向境外发行4,500万股B股。 公司以中国大陆市场为目标、以房地产为核心业务，涉及进出口贸易及零售投资、工业制造、娱乐及广告等业务。投资重点主要集中在上海、北京、天津、深圳等中国区域经济中心。 201X年公司完成新开工面积52 3.3万平方米，竣工面积52 9.4万平方米，实现销售金额47 8.7亿元，结算收入40 4.9亿元，净利润40.3亿元。 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理

14、和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，201X年入选华尔街日报（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。 1.2公司主要股东 表 1.2主要股东及持股比例 截止201X年末，华润股份有限公司持有公司A股股份1,619,094,766股，占公司股份总数的1 4.73%，为公司第一大股东。华润股份有限公司是由中国华润总公司于201X年6月发起设立的股份有限公司法定代表人为宋林先生，主要资产为香港华润（集团）有限公司100% 篇三： 万科集团实验报告 实 验 报 告 姓 名： 田远莲 专 业： 财务会计教育 班 级： 201X级 班 学 号： 2401110331 指导教师： 孙承

15、飞老师 一、实验目的和要求 根据所搜集的上市公司的财务报表资料，计算并分析上市公司的盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力和综合能力等等，找出公司存在的问题，并提出一些建议。 二、实验内容 （一）公司概况 （1）基本信息 公司全称: 万科企业股份有限公司 英文名称： China Vanke C. Ltd. 公司简称： 万科A 股票代码： 000002 成立日期： 1988-11-01 法定代表人： 王石 所属行业： 不动产投资开发 经营范围： 房地产开发；兴办实业（具体项目另行申报）；国内商 业、物资供销业为（不含专营、专控专卖商品）；进出 口业务（按深经发审证字第113号外贸企业审定证书规

16、定办理。 联系电话： 0755-25606666 公司传真： 0755-25531696 联系人： 谭华杰 电子邮箱： IRvanke. 公司网址： .vanke. 邮政编码： 518083 （2）企业发展状况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至201X年底，公司总资产8 2.16亿元，净资产3 3.81 亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于201X及201X年两度分别入选世界权威财经杂志福布斯全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公

17、开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币 1.27亿元，公司开始跨地域发展。 1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币 3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。201X年初，公司增资配股募集资金人民币 6.25

18、亿元，公司实力进一步增强。 公司于1988年介入房地产领域，目前已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报，于201X年将直接及间接持有的万佳百货股份有限 公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 （二）公司财务分析 （1）短期偿债能力分析 . 4 1营运资金 . 错误！未定义书签。 2.流动比率 . 错误！未定义书签。 3.速动比率 . 错误！未定义书签。 （2）长期偿债能力 . 错误！未定义书签。 1. 资产负债率 . 错误！未定义书签。 2.

19、所有者权益比率 . 错误！未定义书签。 3. 产权比率 . 错误！未定义书签。 4权益乘数 . 错误！未定义书签。 （3）资本结构变动分析 . 8 1.资产与权益项目结构分析 . 错误！未定义书签。 2.流动资产结构分析. 错误！未定义书签。 (一)短期偿债能力分析 指标 11 12 13 营运资金 81 9.22亿元 102 9.40亿元 113 1.25亿元 流动比率 1.41 1.39 1.34 速动比率 0.3702 0.4141 0.3372篇四： 生涯人物访谈 生 涯 人 物 访 谈 报 告 专业介绍 1.本专业主要培养从事给水工程、排水工程、建筑给水排水 工程、水污染控制和水资源

20、利用与保护的规划、设计、施工、 运行管理、科研和教学等方面工作的高级工程技术人才。 学 生通过系统学习，主要掌握给水排水工程、水污染控制和水 资源利用与保护等方面的基本理论、基本知识和基本技能， 通过外语、工程设计、管理及规划方面的学习和训练，具有 水科学和环境科学技术领域的工程设计、科学研究和管理规 划等方面的能力。 2.设计部门、规划部门、环境保护部门、科研院所、高等院 校、工矿企业、经济管理部门和政府部门等从事给水排水工 程规划、设计、管理、科研和教学等工作 3.毕业生适应的工作领域： 给水工程，排水工程，建筑给排 水工程，市政工程，环境工程及相关领域的设计，施工，管 理，科研工作及新技

21、术，新产品的研究开发。 人物访谈 N.1 访谈人物： 陈禹 职位： 助理规划师 单位： 广西华兰设计集团 工龄： 2年 简历： 201X年9月起至201X年5月重庆交通大学学习，擅长学生 工作，曾任学生会主席，土木工程学院辩论队队长。 201X年11月至今广西华兰设计集团助理规划师 访谈ing: 问： 1、在这个工作岗位上，每天都做些什么? 答： 画图，有时候要做方案。 2、这项工作对您的身体有什么影响？ 答： 由于加班就会缺乏运动，精神经常不好，加班会影响身 体健康。 3、这个行业存在的困难及前景如何？ 答： 涉及的面太广了，不够精通，前景还是好的，因为现在 是城镇化的趋势，这个专业的需求还

22、是蛮大的。 4、行业内，单位对刚进入该领域工作的员工一般会提供哪 些培训？ 答： 汇报方案能力培训，野外拓展培训，熟悉公司的整个流 程培训等等。 5、觉得学习这个专业辛不辛苦？ 答： 有兴趣而且用心学就不会觉得辛苦。 6、以后我们会实习，除了安全、学知识外，还要注意些什 么？ 答： 在实习时也不要一直在工地上，像你们大一新生建议你 们以后在实习时，多去看一些图纸及工地的相关文件，即使 是帮管理人员整理一下资料也能让你们受益匪浅 7、有人认为因为高校扩招的原因，目前大学生的综合素质普遍有所下降，您认为我们这个专业的学生应该从哪些方面进行培养才能更好地提升我们的素质？ 答： 在学校，现在的网络这么

23、发达，你可以多上网，在网络上多学习一些最新的信息。在外面，可以跟周边的人去学习。 8、现在很多求职者选择进什么样的公司，很重要的一点就是考虑进一家公司是否有比较好的发展前景。我想问一下从事这份工作的人的发展前景或晋升机会如何？ 答： 这主要还是要看自己的能力。俗话说，鸡窝是养不住凤凰的，如果你是凤凰的话，你早晚都会跳出狭小的鸡窝的。但有些公司，如果你没有能力的话，你就只能做一个职工，因为不可能每个人都是领导人，能力真的很重要。 N.2 访谈人物： 黄振庭 职位： 项目经理 单位： 中铁建工集团 工龄： 13年 简历： 1998年7月给排水工程专业本科毕业， 1998年7月至201X年9月铁道部

24、建厂工程局，建筑施工项目技术员、项目副总工； 201X年10月至201X年6月中铁建厂工程局深圳建筑施工项目；任项目总工、项目副经理、项目经理 201X年7月至今，中铁建工集团（原铁道部建厂工程局改制改名）上海公司，项目经理、上海公司副总经理、总经理；铁路南京火车站站房改造施工项目经理； 访谈ing: 1、问： 您对学校所教授的知识和职业中需要的知识是怎样认识的？ 答： 学校所教授的仅仅是一个基础，是学习的技巧，有一定的局限，而职业中所需要的是真正的实践经验，打个比方，学校所教授的知识就相当于一个敲门砖，只有在学校拿到这块敲门砖你才能打开这个行业的大门，而进了门之后，就需要靠自己的能力。 2、

25、问： 您能不能介绍一下项目经理这个职位？ 答： 项目经理现在行业内叫建造师，建造师分为一级建造师和二级建造师，报考一级建造师的条件是： 工程类大专学历以上，工作满6年，其中从事建筑工程师项目施工管理工作满4年，通过考试就可以获得一级建造师职称，获得一级注册建造师并从事工程项目施工管理15年的人员。参加二级建造师考试，通过考试后可获得二级国家注册建造师。 3、问： 项目经理主要负责哪些方面的工作？ 答： 1.认真执行有关安全生产，劳动保护，消防及工程质量的法律、法规和规章。 2.负责向项目经理部组成人员解释和说明工程项目公司设计文件，进度计划及质量要求。 3.篇五： 万科物业的成功之路 万科物业

26、的成功之路 万科的发展历程 万科物业的发展历程，物业客服应该是一家，都是为我们的客户服务的。 1、万科物业模式的发展历程 作为一个成功的企业品牌，万科物业是伴随着万科房地产开发业务的产生而产生。并一步一个脚印地发展起来的。提起万科物业的起源，有一个事实是不可忽视的那就是日本SNY公司优良的售后服务的启示。万科是做贸易起家的，创业初期曾经是SNY公司的代理商，SNY公司对于售后服务工作的严肃，慎重和苛刻，深刻地教育和影响了年轻的万科人。 “重视质量和售后服务”从万科物业创业之初便被奉为了企业管理的“金科玉律”。因此，尽管在形式上最初万科完全借鉴了以新鸿基为代表的“香港物管模式”，但是在最核心的企

27、业精神方面，SNY公司的售后服务一直都是万科物业的指路明灯。 万科物业经历了三个发展阶段： 第一个阶段是品牌初创阶段(19901997)。1990年，万科接管第一个项目天景花园；1992年1月成立下属第一家物业管理公司深圳市万科物业管理有限公司；成立全国第一家业主委员会，推行共管模式；1996年，万科成为国内第一家通过IS9002国际质量认证的物业管理企业；1996年，在中国首次物业管理公开招投标活动中，获得深圳“鹿丹村”的物业管理权； 第二个阶段是品牌发展阶段(1998201X)。在这个阶段，万科物业的品牌逐渐树立和丰满起来： 1998年，在深圳万科城市花园推出“无人化管理模式”；1998年

28、，在全国导入企业形象识别系统，形成鲜明的万科物业品牌形象；1999年，率先在行业内推出“管理服务”报告；万科物业又先后签约国家建设部大院和中国人民解放军总后勤部营房的物业管理服务，开创了国内物业管理的先例；201X年，在深圳四季花城推出“邻里守望”物业管理模式；201X年，万科深圳、上海、北京等地物业公司相继通过IS9001： 201X质量管理体系转版认证，服务水平进一步提升。 第三个阶段是品牌深化阶段(201X至今)。201X年，深圳物业公司实施集约化管理；201X年，上海、沈阳地区实施物业管理区域化的尝试；201X年，深圳物业公司开展“主题式”的社区文化活动；201X年，万科物业在全集团范

29、围内启动了“HAPPY家庭节”，“为您100”活动。 经过十年的发展，万科物业管理已发展成为国内同行业中的知名品牌。目前集团旗下的13个专业公司，总共管理了50多个物业项目，管理面积约650万平方米。管理类型包括高层大厦，多层住宅、别墅，写字楼，工业区，学校及政府公共物业等。所有项目均获得了市级以上物业管理优秀小区称号。其中19个获得了国家优秀示范小区荣誉。 2、 万科物业的关键成功因素 1）服务意识 “尊重客户，让客户满意”的客户服务理念已经深深地植根于万科人的思想当中。万科的每一位新职员在加入万科物业之后，上的第一堂课、接受的第一次培训就是“万科物业客户服务理念”。公司从一开始就会很明确地

30、向员工传达这样一种信息“尊重顾客，理解顾客，与顾客善意地沟通，将顾客视为万科的朋友”。 在日常的工作、培训当中，万科人还要不断地、反复地强化类似的理念“万科的服务宗旨是全心全意全为你”、“客户是最稀缺的资源，是万科物业存在的全部理由”、“万科人的使命是持续超越客户不断增长的期望”。 2）以IS9000为基础的规范化管理 作为成熟的品质控制机制，IS9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、规范化管理是非常有效的。因此，在国内的所有物业管理企业中 深圳万科物业是第一家引入并通过IS9000体系国际认证的；即使是在上海，我们也是首家通过国际第三方认证的物业管理公司；还有，深圳、上海、北京、沈阳、

31、大连等地公司都在201X年相继顺利通过了IS9000： 201X版质量管理体系的转版认证。 在各地公司全面导入IS09001： 201X质量体系将所有新项目纳入国际第三方认证范围，将是我们长期的管理策略。IS9000体系是规范化管理的基础 但不是全部，全员全过程的质量管理和持续改进机制才是我们努力的目标。比如 上海公司在参评并获得“上海质量金奖”的过程中，于规范化管理方面经历了脱胎换骨的变化和提高。 3）专业化建设 着眼于专业化能力的提升，万科物业总部每年都要修订出台一套基础的业务操作标准(万科人称之为VPS标准) 来指导各地公司的运作。应该说，虽然是一个内部标准，但VPS标准在具体指标上还略

32、高于“国优”标准。通过在基础服务项目中的全面实施，为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格的目标。依据该标准，集团每年要举办一次“万科物业之星”的业务检查和评选，这无疑又为各地公司提供了一次难得的学习、改进提高的机会。 作为品牌塑造的重要手段，企业的专业化水准还体现在企业形象和员工行为的规范性上。因此，万科人努力做了两个方面的工作： BI培训和CI策划。 作为万科物业的员工，在面对客户的时候，只有微笑是远远不够的，还应具备良好的、规范的行为准则。因此，作为深化和推进员工礼仪培训的重要举措，201X年万科人花大力气组织和开展了专项的BI培训。BI是“万科物业员工行为规范”的简称，包括禁行部分

33、、员工通用礼仪和岗位BI标准三部分。集团抽调各地公司的精兵强将集中到深圳总部，接受了为期一周的强化训练。这些“教官”们回到各自公司以后，通过标准演示、情景模拟、游戏竞选、BI标兵评选等多种形式开展培训，从公司老总、经理到基层的保安、保洁，从仪容、仪表、接听电话、规范用语、肢体语言的正确应用，几千名万科物业员工都经历了几轮多层次、多角度的培训。同时，每个项目都指定了专门的“为您大使”指导检查员工的贯彻执行BI规范，各地公司也有针对性地组织了专题检查。BI培训并不是一朝一夕就能够结束的事情，因为越简单越容易学会的事情也越容易被忽略忘记，因此万科人已经把此项内容纳入各部门常规训练体系，进行反复循环培

34、训。 万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统，所有的管理项目都按要求创建和配置了统的标识小区系统。通过有创意的视觉符号塑造出亲和、人性化的鲜明企业形象，便于社会公众迅速识别。 万科将识别系统分为告示标识、导示标识、设备标识、绿化公益标识、交通警令标识、其它标识等六大类，同时对每类标识的安装位置、材质维护保养方式，检查巡视制度做了明确详细的说明和规定。 此外，万科人在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入”模式。前期介入是指在项目规划设计阶段开始，万科人就站在业主的立场上，全程参与项目规划设计、营销策划和工程施工，从而大幅度地减少质量隐患，确保业主入住后享受高

35、素质、更便利的物业服务。对于业主、物业公司、开发商三方，这是一个“三赢”的结局。 在规划设计阶段，万科人根据以前的管理经验，结合工作中业主反映较多的意见和建议，有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。这些意见包括智能化设备、景观绿化、电气系统、给排水系统、公建配套设施等所有日后与业主生活、物业管理息息相关的内容。 在营销策划阶段，万科物业负责接管地产销售案场和销售示范区的全面物业管理工作，现场向未来的“万科业主”直观展示万科人的服务水平和管理能力。另外，通过现场的专业人员，向客户宣传物业管理知识、解决他们在物业管理方面的疑惑和咨询，让他们更方便 更安心地买房，从而促

36、进了地产公司的销售工作。 最后，万科人还会在督促工程施工质量上投入很大的精力。在项目入住前半年左右，向项目派出万科人的细部检查小组，是万科通常的做法。该小组负责对工程的施工质量进行全面、全方位的检查和监理，将发现的问题报施工单位和地产公司，并跟踪督促他们整改。细部检查通常都要持续12个月，细部检查结束以后还要进行一轮更严格、更仔细的接管验收。 4）以客户为中心的服务体系 尊重客户，以客户为中心”，对于万科物业而言，不仅是一句口号，更是实实在在的行动。因为在它的背后，有一套完整的客户服务系统在支撑着它的运作。 首先，它意味着万科人与业主之间畅通的信息沟通渠道。在万科物业管理的任何一个小区里，业主

37、都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱，或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法： 同时万科人也会通过业主访谈“业主顾问团”业务回访等形式主动去了解客户真实的想法。 其次，它意味着对业主正当权益的理解和尊重。每个季度，万科物业都会将季度服务报告向全体小区业主张贴公布，接受他们的监督；年底，万科物业还会向业委会提交一份年度物业管理服务总结报告。除了每个季度各个管理部自行实施的客户满意度调查以外，每年万科物业都会委托外部专业公司做一次满意度调查，以获得一个比较客观公正的结果。在制度上，万科人通过规定并严格实施。“首问责任制”和“客户投诉处理流程”等措施保证客户的投诉能够及时、有效地得到传递、

38、处理并回复(通常万科人要求所有的客户投诉在4小时内最少应该有原则性的回复)。 再次，万科人的客户服务体系还要能够有效地满足业主的个性化服务需求。作为业主，他们对物业管理的基本需求一定是共同的： 比如社区的安全、美观、清洁等。作为服务的提供者来说，对所有业主共同关心的基础服务，万科人必须不打任何折扣地提供到位的、规范的服务。除此之外，万科人还需要了解他们个性化的、差异 化的服务需求，通过提供“个性化服务”来让他们获得满意的服务感受。同时，这对于物业公司也是一个新的利润增长点。以上海公司去年的“同心圆系列活动”为例，万科人推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧；推出“温馨夕阳红

39、”解决了单身老人的部分生活困难；推出“花园无忧”满足了人们对美好大自然的追求。 5）关注细节 管理学上有一个很经典的理论： “魔鬼就躲藏在细节当中”，物业管理也是一样。现在，物业管理企业在管理模式和内容上基本都是“大同小异”的，最能反映企业管理水平高低的，恰恰就是对细节的处理。 得益于公司领导的身体力行和大力倡导，万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔”的认真。比如在万科管理的小区里，根本听不到经常会有的那种窖井盖被车轮压过发出的“咣当咣当”的噪音，细心观察，会发现所有窨井盖的四周都被用木塞子固定住了，这些木塞子都是万科人的员工自己动手拿木材削出来的，而且万科人的员工还会定期地检查是否有遗失或松动的现象。又比如： 万科人的保安岗亭里很早就配备了打气筒以方便业主应急使用，如果现在去看，会发现有些岗亭里还准备了气针，因为小区里爱运动的业主越来越多了，他们经常用打气筒给球打气，有个气针，可以节约好多的力气和麻烦；还有，万科人的管理人员去业主家里拜访之前，总会记得在口袋里塞上一双鞋套。 其实这样的例子还有很多很多，因为万科物业的每个员工坚信： 关注与客户有关的每一个细节，万科物业才能更好的进步和成长。 6）社区文化 高品质的社区离不开社区文化的建设。一直以来，万科物业都在倡导“大社区文化”，专心致力于社区文化的建设，在所管项目中已经形成了固定的