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1、员工岗位责任体系,?,了解岗位责任体系基础理论，协助自我定位,?,了解联想公司相关规范流程，更快进入角色,?,帮助提高工作能力，提升个人和公司绩效水,平,千里之行始于足下,课程目标,一、岗位责任体系是什么,二、岗位责任体系为什么,三、岗位责任体系怎么做,课程内容,1,、岗位责任体系的定义,2,、岗位责任体系的主要内容,3,、岗位责任体系框架,一、岗位责任体系是什么,岗位责任体系是什么,岗位责任体系是通过明确一个岗位在,组织与业务流程中所承担的职责，将个人,与组织、个人目标与组织目标联系起来，,进而提升组织与个人绩效，促进目标达成,的一套管理方法与管理工具。,岗位责任体系是什么,1,、岗位责任体
2、系的定义,2,、岗位责任体系的主要内容,目标,就是要做到什么程度,职责,就是要做什么,考核,就是评价目标完成情况,考核包括：,?,部门绩效考核,?,个人绩效考核,岗位责任体系是什么,举例：外设事业部,职责：,?,建立并不断完善事业部运营机制,?,树立联想在外设领域的一流厂商形,象，扩大知名度，提高客户满意度,目标：,?,激光打印机及多功能产品：,*,万台,?,销售收入,:*,亿元,?,贡献利润,：,*,万元,绩,效,考,核,岗位责任体系是什么,3,、岗位责任体系框架,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,岗位职责描述,岗
3、位绩效考核,职,责,目,标,层,层,向,下,分,解,职,责,目,标,级,级,往,上,实,现,部门绩效,考核,岗位责任体系是什么,一、岗位责任体系是什么,二、岗位责任体系为什么,三、岗位责任体系怎么做,课程内容,岗位职责描述（岗位说明书）,确定岗位任务,业绩评估（计划考核表）,保障岗位的良好绩效,以岗位责任体系推进业务目标达成,能力提升,引导工作,更好的岗位业绩,岗位绩效评估,岗位职责描述,明确工作内容,界定价值活动,理顺流程,岗位取得好的绩效,岗位责任体系为什么,问题与解答,注重团队精神，强调相互补台，不能守,着自己的职责圈子,IT,行业变化快，经常需要岗位调整，职责,还没有讨论清楚就变了,I
4、T,行业变化快，工作目标也经常变化,岗位责任体系为什么,岗位责任体系对业务工作是重要的,结论：（众人拾柴火焰高）,?,岗位责任体系是实现部门目标及公司发展战,略的基础管理保障。,?,建设好岗位责任体系可以促进岗位工作效率,与工作效果的提高。,岗位责任体系通过推动个人目标、部门,目标的完成，最终推动公司目标的实现,岗位责任体系为什么,一、岗位责任体系是什么,二、岗位责任体系为什么,三、岗位责任体系怎么做,课程内容,岗,位,描,述,岗,位,设,计,岗,位,绩,效,考,核,岗位责任体系怎么做,岗,位,描,述,岗,位,设,计,岗,位,绩,效,考,核,岗位设计起因,岗位设计流程,岗位责任体系怎么做之岗位
5、设计,业务变化,流程不顺,业务量不均衡,岗位设计,岗位设计起因,岗位设计,岗位设计流程,理顺业务,/,工作流程,明确工作内容,平衡岗位间业务量,岗位设计,工作流程流经部门具体岗位，并由,具体岗位来实现各流程节点的工作,起,点,终,点,岗位,1,岗位,2,提高效率,1,、理顺流程,-,分清流程节点,岗位设计,2,、界定流程节点,-,明确工作内容,起,点,终,点,岗位,1,岗位,2,职责,1,2,3,职责,1,2,3,清楚的工作内容,避免职责的交叉,、重复或者遗漏,岗位设计,3,、平衡流程节点,-,岗位工作量,起,点,终,点,在流程点上设立一个岗是否可以了？,工作量过重的话：,是否需要再设岗？,或
6、者将一部分的工作量交由另一岗位？,岗位设计,岗,位,描,述,岗,位,设,计,岗,位,绩,效,评,估,?,什么是岗位说明书,?,岗位说明书内容概述（模版）,?,如何写岗位职责,?,岗位说明书的作用,岗位责任体系怎么做之岗位描述,1,、什么是岗位说明书,岗位说明书,是明确岗位目的、主要职责、工作关系、,基本任职要求等的说明性文件，也是最基本,的管理工具之一。,岗位说明书,岗位目的：岗位存在的价值,岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围,工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位,的设立能为客户提供什么服务,任职要求：适合岗位需要的能力背景,（,基本条件、知识技能、所需能力）,2,、岗位说明书内容
7、概述,（,1,）非管理岗位,岗位说明书,岗位说明书之岗位目的,为什么要设我这个岗位？,?,岗位目的指的是岗位的存在理由,?,岗位目的的标准格式为：,为了,，在,下，,做,。,？,岗位目的举例：,QDI,研发部设计处工程师,为了落实主板产品在技术上的实现，在研发,部相关处的配合下，做硬件设计工作，并提供产,品所需的全套的工程技术文件，协调并解决相关,产品的整个生命期中的技术问题。,岗位说明书,岗位说明书之岗位职责,我在这个岗位上应该做什么？,?,岗位职责是指为实现部门宗旨，该,岗位应承担的工作责任和工作范围。,？,如何写岗位职责呢？,岗位说明书,岗位说明书之工作关系,我们整天似乎都很忙，您在思考
8、所在岗位的需求吗：,必要,可有可无,根本不需要,？,岗位工作关系举例：,QDI,研发部设计处经理,客户需求（价值活动）,主板产品设计,调试需求,解决产品相关问题,岗位,工程文档,（,BOM,、原理图）,工作产出,岗位说明书,角色描述：,为什么存在这样的角色,关键职责：,关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献,次要职责：,支持关键职责实现的其他活动,人力资源管理职责,：,管理者在人力资源方面承担的责任,任职要求：,适合岗位需要的能力背景,2,、岗位说明书内容概述,（,2,）管理岗位,岗位说明书,3,、如何写岗位职责,岗位说明书,?,岗位职责的标准格式,?,岗位职责填写要点,岗位职责的标准格式,应
9、该做什么,反应,/,行动的动词,活动的对象,+,岗位说明书,岗位职责的标准格式,例一、,招聘岗位,反应,/,行动的动词,活动的对象,识别、选择、面试、推荐、雇用,职位候选人,+,+,岗位说明书,岗位职责的标准格式,例二、,QDI,研发部设计处工程师,反应,/,行动的动词,活动的对象,+,遵循,原理设计规范,设计出,原理图和网络连接表,+,+,岗位说明书,岗位职责的标准格式,例三、信息服务事业部数据库高级管理员,反应,/,行动的动词,活动的对象,+,设计和搭建,符合业务发展需要的数据库系统平台,+,岗位说明书,岗位职责填写要点,(1/5),?,每一句话只完整表达一项基本职,责，语言要求规范、准确
10、，不能,模棱两可,岗位说明书,?,岗位职责要就本岗位的要求来制,定，不能就现在本岗位工作人员,的工作内容、或该人员能不能完,成来制定,岗位职责填写要点,(2/5),岗位说明书,?,各岗位职责的汇总构成所在处的,职责，各处职责的汇总构成所在,部门的职责,岗位职责填写要点,(3/5),岗位说明书,?,列出的岗位职责最好不超过六项；,岗位职责填写要点,(4/5),岗位说明书,?,岗位职责中不应包含模糊、不确定,的内容，如临时分派的工作等,岗位职责填写要点,(5/5),岗位说明书,4,、岗位说明书的作用,?,招聘录用员工的依据之一；,?,决定员工工作内容的基本出发点之一,；,?,衡量员工是否适岗的标准
11、条件之一；,?,指导制定工作目标的依据；,?,员工培训的参考标准,。,岗位说明书,HAVE A BREAK,岗,位,描,述,岗,位,设,计,岗,位,绩,效,考,核,?,管理经验共享,?,绩效考核是什么,?,绩效考核为什么,?,绩效考核怎么做,岗位责任体系怎么做之岗位绩效考核,管理经验共享,“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）,考核的出发点：推进,MBO-,目标管理,?,明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量,进行评价。,?,通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进,度，不断优化工作质量与效果。,岗位绩效考核,1,、绩效考核是什么,公司按照年度部门业务目标和部门对,个人提出的工
12、作目标，对一定时期内部门,业务目标完成情况及员工的工作业绩、工,作表现和工作能力进行全面、客观的评价。,岗位绩效考核,公司整体绩效的提升,2,、绩效考核为什么,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,提升员工,工作水平,明确部门,与员工的,工作导向,给与员工,与其贡献,相应的激,励,保障组织,有效运行,岗位绩效考核,3,、绩效考核怎么做,?,部门绩效考核,?,个人绩效考核,岗位绩效考核,部门绩效考核（,P,值考核）,指导思想,以引导并推动部门沿公司战略轨道前进,为出发点，激励部门工作，体现部门价值,设计原则,结果导向，体现团队精神；,打破大锅饭，体现部门核心竞争力；,可量化；,考核指标,5,个以内（
13、含,5,个）；,第三方考核,指标分类,经营指标、业务指标、满意度指标,岗位绩效考核,个人绩效考核（,Q,值考核）,?,考核的内容、依据,?,考核的类型、时间,?,考核的工作流程与各环节要求,?,考核结果的应用,?,如何看待考核,岗位绩效考核,考核的内容、依据,?,考核内容,工作业绩、工作表现和工,作能力，以业绩考核为主。,?,考核依据,工作业绩,岗位职责和工作计划,工作表现,重点体现企业文化的要求,岗位绩效考核,考核的类型、时间,?,类型,?,季度考核,以工作业绩为主要内容,?,年度考核,在考察工作业绩的基础上，主,要考核工作能力的改进与提高。是全面的考,核，是季度考核的补充与提炼,?,时间,
14、?,季度考核,每季度末至下季度首月,15,日,?,年度考核,按自然年进行,岗位绩效考核,考核的工作流程,时间,工作,参加人,季度初,制定计划，填写,季度,计划,/,考核表,上下级,季度中,下属执行计划，上级指导支持,上下级,季度末,总结,/,自评，填写,季度,述职,/,考,核表,下级,制定新计划，草拟,新财季,季度,计划,/,考核表,下级,下季初,上级评分，,绩效面谈,上下级,排序定级,隔级上级,考核结果转换为,Q,值,人力资源部,岗位绩效考核,制定计划,?,季度主要工作任务,?,考核标准,?,权重,?,资源支持承诺,?,参与评价者,?,计划确认签字,岗位绩效考核,执行计划,?,考核双方每个月
15、就本季度计划进行一次回顾与,沟通,?,计划执行过程中，若出现重大计划调整,（,20%,），须重新填写季度计划,/,考核表,?,直接上级须,及时,掌握计划执行情况，明确指出,工作中的问题，提出改进建议,岗位绩效考核,述职,/,自评,?,对照工作任务完成情况在季度计划,/,考,核表上打分,?,在季度述职,/,考核表上进行述职,工作表现方面打分并填写相应说明（单项）,工作业绩方面说明及改进措施（单项）,?,同时草拟下季度工作计划,岗位绩效考核,上级评定与绩效面谈,?,上级评分并写文字说明,?,绩效面谈,进行沟通，确认事实,制定改进计划与措施,最终确定所有的考核得分,确定下一季度的工作计划,?,指哪打
16、哪,?,一分为二,?,指导支持,?,面向未来,岗位绩效考核,排序定级,之,副总（含）以上,原则：,定性不排序,A,级含义：,非常杰出,就自身岗位而言，以创造性的方式作出重,大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。,A-,含义：,出色,超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工,作目标。,B+,含义：,良好,完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并,有所超越。,B,级含义：,合格,符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成,工作目标。,B-,含义：,有所不足,基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本,达成工作目标，但有所欠缺。,C,级含义：,难以胜任,作为中高层管理人员不能有效实施管理职,能，需立
17、即调岗或降级。,岗位绩效考核,排序定级,之,处级（含）以下,原则：,排序不定性，分组分层排序,D,C/C-,B-,B,B+,A-,A,10%,20%,40%,A,：非常杰出,就自身岗位而言，以创造性的方式,作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值,。,C,：不适岗，,但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；,C,：不适岗，,应在部门内或部门外调换岗位；,D,：,在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗,，,需要立即辞退,。,30%,岗位绩效考核,考核等级对应,Q,值,D,C,B-,B,B+,A-,A,1.1,1.03,1,0.97,0.94,1.2,-,?,处经理和员工的,B,级,Q,值为,1
18、,。,?,副总以上干部,B+,的,Q,值为,1,?,越到两端，,Q,值差距越大。,处级经理和员工,副总以上干部,0.9,0.8,0.97,1,1.03,1.1,岗位绩效考核,C-,0.9,考核结果的反馈与申诉,?,反馈,面谈时确定考核得分,考核等级在工资条上打印,等级为,C,和,D,的员工由隔级上级进行复谈,?,对考核结果如有异议，员工有权向部门,总经理或人力资源部提出申诉,?,处理申诉的原则：,确认事实,岗位绩效考核,考核结果的应用,?,季度考核,?,薪资浮动（,G*P*Q,）,?,岗位调整,?,辞退,?,年度考核,?,培训与个人发展,?,薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、,调岗、辞退,
19、岗位绩效考核,如何看待考核,?,考核过程既是干部对员工进行评估的过程，,亦是员工获得指导、改进工作的过程；,?,考核对于干部而言是帮助达成目标的有效,手段，而不是负担；,?,考核重在未来，而不是过去；重在改进，,而不仅仅是薪资的浮动；,?,考核结果作为工薪的组成部分，员工只有,知道自己的考核结果的权利。,岗位绩效考核,?,岗位责任体系两件实实在在的工作,岗位说明书,明确职责，保障前进方向。,绩效考核（绩效考核表）,明确目标，保障前进质量。,总,结,总,结,?,岗位责任体系铺垫管理成功的基础,结论：（众人拾柴火焰高）,?,岗位责任体系是实现部门目标及公,司发展战略的基础管理保障。,?,建设好岗位责任体系可以促进岗位,工作效率与工作效果的提高。,总,结,谢谢大家！,
