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1、P71）包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动过程输入工具技术输出制定项目章程（P68）制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程项目工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明专家判断1、项目的选择方法：Q-Sort模型2、现值：某未来现金数的今天的价值3、净现值：收入的现值和支出的现值相减得到的，越大越好4、内部收益率：现金流出与现金流入相等时的贴现率，越高越好5、回收期：累计收益等于累计成本时，越短越好6、收益成本比率：大于1的项目才是值得做的
2、7、沉没成本：不应该考虑8、收益递减规律：投入增加，产出呈递减趋势9、折旧：越高税收越有利，可以先用直线折旧再用加速折旧，但不能反过来项目章程商业论证引导技术协议事业环境因素组织过程资产制定项目管理计划（P74）对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程项目章程专家判断项目管理计划其他规划过程的输出引导技术事业环境因素组织过程资产指导与管理项目执行（P81）为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程项目管理计划专家判断可交付成果批准的变更请求项目管理信息系统是事业环境因素，包括配置管理系统、变更控制系统工作绩效信息事业环境因素会议变更请求:纠正措施/预防措施/缺陷补
3、救(P83)组织过程资产项目管理计划（更新）项目文件（更新）监控项目工作（P88）跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程项目管理计划专家判断变更请求进度预测分析技术:工作绩效报告成本预测项目管理信息系统项目管理计划（更新）确认的变更会议项目文件（更新）工作绩效信息事业环境因素组织过程资产实施整体变更控制（P95）审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程;通常是项目发起人或项目经理或CCB;配置控制重点关注可交付成果及各个过程技术规范,而变更控制则着眼于识别/记录/批准或否决对项目文件/可交付成果或基准的变更项目管
4、理计划专家判断批准的变更请求 工作绩效报告会议：变更控制会议变更日志变更请求：纠正和预防措施通常不会影响项目基准,而只影响相对于基准的项目绩效.变更控制工具项目管理计划（更新）事业环境因素项目文件（更新）组织过程资产结束项目或阶段（P102）完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程；总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源项目管理计划:规定了项目完工标准专家判断最终产品、服务或成果移交验收的可交付成果分析技术：回归分析、趋势分析组织过程资产（更新）：项目档案，项目或阶段收尾文件、历史信息组织过程资产：包括历史信息与经验教训知识库会议项目范围管理（P107）
5、包括确保项目做且只做所需的全部工作，以完成项目的各过程过程输入工具技术输出规划范围管理(P109)项目管理计划专家判断范围管理计划1、 制定详细项目范围说明书2、 创建WBS3、 维护批准WBS4、 正式验收已完成的项目可交付成功处理变更项目章程:提供了高层级的项目描述和产品特征.产品特征出自项目工作说明书会议需求管理计划:1、 如何规划、跟踪和报告各种需求活动2、 配置管理活动3、 需求优先级排序过程4、 产品测量指标及使用这些指标的理由5、 用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构事业环境因素组织过程资产:历史信息和经验教训知识库收集需求（P113）为实现项目目标而定义并记录干系人的
6、需求的过程，从分析项目章程、干系人登记册、干系人管理计划中的信息开始，包括业务需求、干系人需求、解决方案需求、过渡需求、项目需求、质量需求范围管理计划访谈需求文件：业务需求、干系人需求、解决方案需求（功能、质量和标准）、项目需求、过渡需求、需求管理计划焦点小组需求跟踪矩阵：机会、目标、可交付成果、产品设计、产品开发、测试策略和测试场景、高层级需求到详细需求干系人管理计划引导式研讨会包括联合应用开发（或设计）、质量功能展开（QFD）项目章程群体创新技术1、头脑风暴2、名义小组技术3、德尔菲（最常用）4、概念/思维导图5、亲和图6、多标准决策分析干系人登记册群体决策技术1、一致同意2、大多数原则3
7、、相对多数原则4、独裁问卷调查运用书面形式，统计分析法观察又称为工作跟踪，从外部观察工作者的情况原型法标杆对照系统交互图：范围模型的一个例子文件分析定义范围（P122）制定项目和产品详细描述的过程范围管理计划专家判断项目范围说明书：产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件项目章程：项目审批要求产品分析包括价值工程/价值分析，范围不变成本减少项目文件（更新）需求文件备选方案识别可以采用头脑风暴、横向思维和配对比较组织过程资产：制定项目范围说明书的政策、程序、模板、以往项目的项目档案、经验教训引导式研讨会创建工作分解结构WBS（P128）将项目可交付成果和项目工作分解
8、为较小的、更易于管理的组成部分的过程组织并定义了项目的总范围最低层级的组件称为工作包工作是指作为活动的工作产品或可交付成果，而不是活动本身范围管理计划分解分解到工作包（一般为80小时）的层次，自上而下，滚动式规划、分配标识编码，使用WBS标准和模板，符合100%原则范围基准：项目范围说明书、WBS、WBS词典、项目范围说明书专家判断项目文件（更新）需求文件 事业环境因素组织过程资产确认范围（P136）正式验收项目已完成的可交付成果的过程。项目管理计划：准哦有通过正式的变更控制程序才可对基准进行变更检查也称为审查、产品审查、审计和巡查验收的可交付成果：由客户或发起人正式签字批准，从客户或发起人获
9、得正式文件需求文件：有验收标准群体决策技术变更请求：应由实施整体变更控制过程进行审查与处理需求跟踪矩阵：工作绩效信息核实的可交付成果项目文件（更新）工作绩效数据控制范围（P139）监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程未经控制的产品或项目范围的扩大被称为范围蔓延需实施变更控制项目管理计划偏差分析利用绩效测量结果，评价偏离基准的程度，决定采取纠正或预防措施工作绩效测量结果需求文件组织过程资产（更新）需求跟踪矩阵变更请求工作绩效数据项目管理计划（更新）组织过程资产项目文件（更新）项目时间管理（P145）包括保证项目按时完成的各过程过程输入工具技术输出规划进度管理（P149）：为规划、编制
10、、管理、执行和监控项目进度而制定政策、程序和文档的过程项目管理计划：范围基准其他信息：相关的成本、风险、沟通决策专家判断进度管理计划：项目进度模型准确度计量单位组织程序链接项目进度模型维护控制临界值绩效测量规则报告格式过程描述项目章程：里程碑计划、审批要求分析技术：滚动式规划、提前量和滞后量、备选方案分析、进度绩效审查方法事业环境因素会议组织过程资产：可用的监督和报告工具历史信息进度控制工具程序、政策、指南模板项目收尾指南变更控制程序风险控制程序（风险类别、概率定义与影响、概率和影响矩阵）定义活动（P153）识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程；主要作用：讲工作包分解为获得，作为对
11、项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础工作包是wbs过程识别中最底层的可交付成果，工作包还可以划分为活动进度管理计划分解定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果WBS和wbs词典是制定最终活动清单的基础，WBS中的每个工作包都需分解成活动，团队成员参与使分解结果更准确活动清单：包含所需全部进度活动的综合清单范围基准：项目WBS、可交付成果、制约因素、假设条件滚动式规划：迭代规划技术，近期详细远期粗略，渐进明细活动属性活动有持续时间事业环境因素专家判断里程碑清单：持续时间为0，代表时间点组织过程资产排列活动顺序（P157）识别和记录项目活动间逻辑关系的过程进度管理计划：指导作用紧
12、前关系绘图法（PDM）1、用于关键路径法（CPM），没有回路2、用方框或矩型（称为节点）表示活动3、用箭线（表示活动间的逻辑关系）连接活动4、又称为节点法（AON）5、箭线绘图法（ADM），用箭线表示活动6、图形评审技术（GERT），有回路和概率的项目进度网络图：表示项目进度活动之间的逻辑关系（依赖关系）的图形活动清单：列出了所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响确定依赖关系1、强制性依赖关系（又称为硬逻辑关系），由合同或工作本身内在性质决定，往往与内在条件有关2、选择性依赖关系（又称为软逻辑关系，优先逻辑关系，首选逻辑关系），会影响浮动时间3、外部
13、依赖关系，项目活动与非项目活动之间的关系，不在项目团队的控制范围内4、内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系，在项目团队控制之中项目文件（更新）：活动清单、活动属性、里程碑清单，风险登记册活动属性提前量与滞后量不能取代进度逻辑关系，活动持续时间的估算中不包含时间提前量和滞后量里程碑清单进度网络模板项目范围说明书：包含产品范围描述事业环境因素：政府活行业标准、项目管理信息系统（PMIS）.进度规划工具。公司的工作授权系统组织过程资产估算活动资源（P165）估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程进度管理计划：确定了资源估算准确度和所使用的计量单位专家判断活动资源需求：明确了工作包中
14、每个活动所需的资源类型和数量活动清单：需要的资源的活动备选方案分析自制或购买，不同的工具和类型资源分解结构活动属性：活动所需的资源提供了主要输入发布的估算数据项目文件（更新）：活动清单、活动属性、资源日历资源日历：表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历自下而上估算风险登记册项目管理软件活动成本估算事业环境因素组织过程资产估算活动持续时间（P170）根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程进度管理计划：项目更新周期专家判断活动持续时间估算活动清单类比估算1、粗略的估算，项目详细信息不足时或项目早期阶段2、综合利用历史信息和专家判断3、成本较低、耗时较少，但准确性较低项目文件
15、（更新）活动属性，为估算活动持续事件而制定的假设条件，活动属性参数估算：基于历史数据和项目参数；准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性1、包括回归分析和学习曲线2、回归分析，根据一个或多个自变量（参数）预测一个因变量（工期值）3、学习曲线，随着产品生产数量的增加，生产者会不断学习，积累经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少4、约定俗成的潜规则：经验法则（80/20法则）、进度计划潜规则（设计工作占项目总长度的15%）活动资源需求：三点估算：考虑估算中的不确定性和风险1、起源于计划评审技术（PERT）2、tE=(tO+4tM+tP)/63、标准偏差公式：(tO-tP)/6
16、1（标准偏差）范围之内的概率是68.26% 2（标准偏差）范围之内的概率是95.46% 3（标准偏差）范围之内的概率是99.73% 4（标准偏差）范围之内的概率是99.99%4、方差公式：(tO-tP)/62资源日历群体决策技术：头脑风暴、德尔菲技术、名义小组项目范围说明书：假设条件和制约因素储备分析P176应急储备：时间储备或缓冲时间管理储备不包括在进度基准中，使用管理储备可能需要变更进度基准风险登记册：提供了风险清单以及风险分析和应对规划的结果资源分解结构：按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的层级结构事业环境因素组织过程资产制定进度计划（P131）分析活动顺序、持续时间、资源需求和进
17、度约束，编制项目进度计划的过程进度管理计划：规定了用于制定进度计划的进度规划方法和工具，以及推算进度计划的方法进度网络分析1、通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡2、在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用路径会聚或分支点进度基准P186活动清单：明确了需要在进度模型中包含的活动关键路径法1、顺推最早开始时间和结束时间，逆推最晚开始时间和结束时间2、网络图中最长的路经，总浮动时间为零或负数，路径上的活动为关键活动3、最接近的一条或多条为次关键路径，关键路径与次关键路径越接近，项目风险越大4、总浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响项目完工日期或中间里程碑的活
18、动时间5、自由浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响紧后活动最早开始时间6、项目浮动时间，一个项目可以延误而不至于影响外部要求的项目完工时间项目进度计划：横道图：甘特图，向管理层汇报情况里程碑图，概括性进度计划项目进度网络图（纯逻辑图、时标逻辑图）活动属性关键链法1、资源约束型的关键路径，用有限的资源来调整项目进度计划2、项目缓冲，关键链末端的缓冲，保证项目不因关键链的延误而延误3、接驳缓冲，非关键链与关键链的接合点，保证关键链不受非关键链的影响进度数据（资源直方图、现金流预测、订购与交付进度安排）项目进度网络图：推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系资源优化技术：资源平衡：往往导致关键路径改
19、变，通常是延长1、如果资源有限或使用时间有限，则要进行资源平衡2、如果资源分配过度，则要进行资源平衡3、资源平衡会导致关键路径的改变4、用于制定受资源限制的进度计划资源平滑：不会改变项目关键路径、完工日期也不会延迟项目日历：可开展进度活动的工作日和工作班次活动资源需求：所需资源类型和数量建模技术假设情景分析常用的模拟技术是蒙特卡罗分析模拟：蒙特卡洛分析项目管理计划更新：进度基准、进度管理计划资源日历利用时间提前量与滞后量项目文件（更新）：活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册活动持续时间估算进度压缩1、包括赶工和快速跟进2、赶工，导致风险、成本增加；快速跟进，并行开展，导致质量下降引起返工、
20、风险增加3、原因包括：自己拖拉滞后、领导和客户的硬性规定、初始计划的优化项目范围说明书：假设条件和制约因素进度计划编制工具风险登记册项目人员分配资源分解结构事业环境因素：标准、沟通渠道、用以创建进度模型的进度规划工具组织过程资产：进度规划方法论和项目日历控制进度（P191）监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程项目管理计划绩效审查趋势分析关键路径法关键链法2、如果使用关键链法，则通过比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按期交付），来确定进度状态。是否需要采取纠正措施，取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小挣值管理 1、如果使用挣值管理（EVM），则用进度偏差（SV）和进度绩效指数
21、（SPI）来评估进度偏差的程度1、采用进度绩效测量指标（SV，SPI）2、总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标工作绩效信息项目进度计划项目管理软件进度预测工作绩效数据资源优化技术： 变更请求项目日历建模技术：假设情景分析项目管理计划（更新）进度基准进度管理计划成本基准进度数据调整时间提前量与滞后量项目文件（更新）进度数据相机进度计划风险登记册组织过程资产进度压缩组织过程资产（更新）偏差原因采取的纠正措施和理由从项目进度控制准哦年更得到的其他经验教训进度计划编制工具项目成本管理（P198）包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。过程输入工具技术输出规划
22、成本管理（P198）：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序、文档的过程项目管理计划：范围基准进度基准其他信息专家判断：基于历史信息成本管理计划：描述如何规划、安排和控制项目成本计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述、其他细节项目章程分析技术：回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值事业环境因素会议组织过程资产：财务控制程序历史信息和经验教训知识库财务数据库现有的、正式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南估算成本（P205）对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。启动阶段：粗略量级估算（2575）成本管理计划专
23、家判断活动成本估算人力资源管理计划类比估算以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，是一种粗略的估算方法在详细信息不足时，或项目早期阶段使用，综合利用了历史信息和专家判断成本较低、耗时较少，准确性也较低估算依据范围基准范围说明书：产品描述、验收标准、主要可交付成果、项目边界及项目的假设调级和制约因素；间接成本：无缝直接追溯到某个具体项目的成本。工作分解结构WBS词典参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作成本估算项目文件（更新）项目进度计划自下而上估算在控制帐户基础上估算，活动-工作包-控制帐户-项目-contingency reserve应急储备-成本基准（项目经理可使用的
24、范围）-管理储备（应对未知的风险）-成本总预算风险登记册三点估算事业环境因素：市场条件、发布的商业信息储备分析应急储备（又称应急补贴、应急费用）：包含在成本基准的预算，应对已经接受的已识别风险，是预算的一部分（已知未知）管理储备：为了管理控制的目的而特别流程的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。（未知未知），不包括在成本基准，数据源项目总预算和资金需求的一部分。使用时增加到成本基准，会导致成本基准变更组织过程资产：成本估算政策、成本估算模板、历史信息、经验教训质量成本项目管理软件卖方投标分析群体决策技术：头脑风暴、德尔菲技术、名义小组技术制定预算（P213）汇总所有单个活动或工作包的估
25、算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成本管理计划成本汇总：把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总到WBS更高层次最终得出整个项目的总成本成本基准：是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更范围基准项目范围说明书工作分解结构WBS词典储备分析应急储备（成本基准，应对已知的风险）和管理储备（项目预算，应对未知的风险，不纳入挣值计算，项目经理需要经管理层批准才能动用）项目资金需求：总资金需求成本基准管理储备活动成本估算专家判断项目文件更新风险登记册活动成本估算项目进度计划估算依据历史关系建立数学模型，前提是历史信息准确、参数易于量化、模
26、型可以根据项目大小进行调整 项目进度计划资金限制平衡 资源日历风险登记册协议组织过程资产控制成本（P153）监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。项目管理计划：成本基准、成本管理计划挣值管理EVM针对每个工作包和控制帐户，计算并检测以下3个指标：1-PV，2-EV，3-AC；实际绩效与基准之间的偏差也应监测：1-SV，2-CV，3-SPI，4-CPI公式成本偏差（CV）=EV-AC，负值表示超支成本绩效指数（CPI）=EV/AC，1是好的，1是好的，1是不好的完工估算（EAC）=BAC/CPI（典型性），AC+(BAC-EV)（非典型的）完工尚需估算（ETC）=EAC-AC（非典
27、型），(BAC-EV)/CPI（典型）完工时偏差（VAC）=BAC-EAC完工尚需绩效指标（TCPI）=(BAC-EV)/(BAC-AC)或(BAC-EV)/(EAC-AC)完工还要多长时间=BAC/SPI-AV工作绩效信息项目资金需求：项目支出预计债务预测完工估算（EAC）、完工预算（BAC）成本预测工作绩效数据完工尚需绩效指数（TCPI）变更请求组织过程资产绩效审查1、如果采用挣值，则可进行偏差分析（CV、SV）、趋势分析、挣值绩效分析2、EV确定的方法：固定工作法（0/100规则最严格）、权重里程碑法、完成百分比法项目管理计划（更新）项目管理软件项目文件（更新）储备分析CV、CPI组织过
28、程资产（更新）项目质量管理（P233）包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求过程输入工具技术输出规划质量管理（P237）识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。项目管理计划范围基准：范围说明书、工作分解结构、WBS词典进度基准：成本基准其他管理计划成本效益分析1、考虑成本（开展质量管理活动的所有开支）与效益（减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度）两者间的取舍权衡2、边际分析，最佳的质量应该是效益增加和成本增加相等时的质量质量管理计划干系人登记册质量成本（COQ）1、包括一致性成本和非一致性成本2
29、、一致性成本：一种“未雨绸缪”的成本，预防性质量过程的成本，包括预防成本（生产合格产品：培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间）和评价成本（评定质量：测试、破坏性测试导致的损失、检查）3、非一致性成本：是一种“亡羊补牢”的成本，质量缺陷造成的成本，包括内部失败成本（项目内部发现的：返工、废品）和外部失败成本（客户发现的：责任、保修、业务流失）4、质量成本越高越好过程改进计划过程边界过程配置过程测量指标绩效改进目标风险登记册七种基本质量工具因果图：鱼骨图或石川图，回推到可行动的根本原因流程图：也叫过程图，显示输出过程的所需步骤顺序和可能分支，有助了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑
30、分支及其相对频率来估算质量成本核查表：计数表，用于手机数据查对清单。，收集关于潜在质量问题的有用数据帕累托图：用于识别造成大多数问题的少数重要原因直方图：用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。不考虑时间对分布内的变化影响。控制图：确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效，制定规范的上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。如果1）某个点超出控制界限或2）连续7个点落在均值上方或3）连续7个点落在均值下方，就认为过程失控，通常用来跟踪批量生产中的重复性活动散点图：估算自变量的变化将如何影响因变量的值。又叫相关图质量测量指标：描述项目或产品的属性，需求文件标杆对照：将实际或计划的项目实践
31、与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践。，可来自组织内部或外部，也可以不同应用领域项目类比质量核对单：列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行事业环境因素实验设计（DOE）：对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响1、识别所有影响因素2、有助于产品和过程的优化3、系统的改变所有重要因素项目文件（更新）干系人登记册责任分配矩阵WBS和WBS词典组织过程资产统计抽样1、项目管理团队应掌握抽样和概率的统计知识，以便评估质量控制的结果2、统计的两面性、相互排斥其他质量管理工具头脑风暴、亲和图、力场分析、名义小组技术、矩阵图、优先矩阵、质量管理和控制工具专有的质量管理方法6西
32、格玛、精益六西格玛、质量功能展开（根据客户要求设计制造产品）、CMMI（影响的是项目管理过程）会议实施质量保证（P248）审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。促进质量过程改进通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动项目管理计划：描述了项目质量保证和持续改进的方法质量管理和控制工具亲和图：心智图，针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制定。过程决策程序图（PDPC）用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系，有助于制定应急计划。可预测中间环节关联图：关系图的变种，有助于包含相互交叉逻辑关系树
33、形图：系统图，用于表现WBS.RBS等层次分解结构优先矩阵：识别关键事项和合适的备选方案，通过决策列出备选方案优先顺序活动网络图：箭头图，包括AOA（活动箭线图）和AON（活动节点图），矩阵图：一种质量关联和控制工具，对数据进行分析，在行列交叉的未知展示因素、原因和目标之间的关系强弱。变更请求过程改进计划质量审计：分析最佳实践、识别差距和不足、帮助提高生产效率、强调审计的贡献项目管理计划（更新）质量管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量测量指标：质量测量指标提供了应该被测量的属性和允许的偏差过程分析包括根本原因分析，用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术项目文件更新
34、质量审计报告培训计划过程文档质量控制测量结果组织过程资产（更新）质量标准和质量管理系统项目文件 控制质量（P254）监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。1) 识别过程低效或产品质量低虐的原因，建议或采取措施消除这些原因2) 确认项目可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求预防与检查属性抽样和变量抽样公差项目管理计划:描述如何控制质量七种基本质量工具因果图1、又称为石川图或鱼骨图2、创造性的寻找问题的原因或潜在的原因（在质量控制中），帮助思考问题、组织思路和激发讨论，能用于深究导致期望结果的因素（在质量规划中）控制图1、均值：上下控制线中间的那条线，表示允许偏差的平均
35、值2、规范线：可能是客户所要求的或者合同规定的最后底线3、失控：超出上下控制线的范围，连续七个点在均线的一侧（非随机原因引起的七点原则）4、任何随机原因引起的偏差都是可以接受的，不意味着过程失控5、任何非随机原因（系统原因）引起的偏差都是不可以接受的，都意味着过程失控6、如果过程处于正常控制范围之内，就不应该对其进行调整流程图针对过程的图形表示，有回路；用于风险分析、过程改进直方图横坐标问题的分类，纵坐标是发生的次数帕累托图通常称为80/20法则，按时间分类，是特殊的直方图，为了重点的解决问题，解决80%的原因，对缺陷进行分类，找到产生大部分现象的主要原因趋势图控制图的上下限拿掉，横坐标是时间
36、，通过现在看将来，通过将来看现在散点图1、显示两个变量之间关系，标出自变量、因变量2、数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切（完美关联、无关联、弱关联、强关联）质量控制测量结果质量测量指标：项目或产品属性及其测量方法，包括：功能点、平均故障间隔时间（MTBF）和平均修复时间（MTTR）确认的变更质量核对表： 核实的可交付成果工作绩效数据: 实际技术性能、实际进度绩效、实际成本绩效工作绩效信息批准的变更请求:变更请求可交付成果项目管理计划（更新）项目文件项目文件（更新）组织过程资产组织的质量标准和政策标准化的工作指南问题与缺陷报告程序及沟通政策统计抽样组织过程资产（更新）检查同核实范围的
37、检查，可以称为审查、同行审查、审计、巡检（收集需求的工具观察可称为工作跟踪）审查已批准的变更请求项目人力资源管理（P261）包括组织、管理与领导项目团队的各个过程过程输入工具技术输出规划人力资源管理（P261）识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程项目管理计划组织机构图与职位描述1、组织机构：层级型、矩阵型、文本型2、责任分配矩阵RAM，例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）人力资源管理计划角色和职责：项目组织图人缘配备管理计划：1）招募、2）资源日历3）人缘遣散计划4）培训需要5）认可与奖励5）合规性7）安全活动资源需求人际交往事业环境因素组织理论组织
38、过程资产专家判断会议组建项目团队（P273）确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程,主要作用是知道团队选择和职责分配，组建一个成功的团队人力资源管理计划预分派招标时即指定、特定人员的专有技能、章程中指定某些人员的分工项目人员分派事业环境因素谈判资源日历招募项目管理计划（更新）组织过程资产虚拟团队工作地点分散但属于一个组织，不同地点的各种专家；缺点是沟通不方便，团队精神不强多标准决策分析建设项目团队（P279）提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程人力资源管理计划人际关系技能也叫软技巧，对团队建设特别重要，是项目经理必备的技能，要有同情心、影响力、创造力及小组协调力团队
39、绩效评价：对项目团队的有效性进行正式和非正式的评价项目人员分派培训：培训成本通常应该包括在项目预算中，或者由执行组织承担资源日历团队建设活动1、建设团队环境最重要的技能之一是，把项目团队问题当做“团队的问题”加以讨论和处理2、创建WBS过程3、塔克曼阶梯理论：5个阶段，形成阶段（相互独立，不一定开诚布公）、震荡阶段（磨合期、没有凝聚力、彼此竞争、相互对立，不能合作和开放的态度对待不同的观点和意见）、规范阶段（调整各自的工作习惯和行为）、成熟阶段（完善阶段、彼此坦诚、效率很高，组织有序）、解散阶段（团队完成所有工作、团队成员离开项目，通常在成果完成之后再释放人缘解散团队，或者在项目货阶段过程中解
40、散团队）事业环境因素（更新）基本规则:用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定集中办公：紧密矩阵，安排在同一物理地点工作，以增强团队工作能力（作战室）认可与奖励1、只有优良行为才能得到奖励，应考虑文化差异2、赢-输（零和）奖励会破坏团队凝聚力人事评测工具：洞察成员优势虐势管理项目团队（P196）跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程人力资源管理计划观察和交谈变更请求项目人员分派项目绩效评估项目管理计划（更新）团队绩效评价冲突管理1、引起冲突的七大原因：项目进度安排、项目优先级顺序、资源分配、技术方面的不同意见、行政程序、费用、个性2、解决冲突的六种常用方
41、法：撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候或者将问题推给其他人员解决。缓解/包容：强调一致而非差异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要妥协/协调：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。强迫/命令:以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供输赢方案，通常是利用全力来强行解决问题。合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。项目文件更新问题日志人际关系技能1、领导力、影响力（说服、积极倾听）、有效决策（谈判）2、项目经理的权力：强制权/惩罚权、参照权、正式权、奖励权、专家权3、领导风格：早期
42、，指挥型；晚期，指导型4、激励理论：马洛斯需求层次理论、麦克格里格尔的X理论（坏人）和Y理论（好人）、大内的Z理论（平衡）、期望理论、麦克利兰的成就动机理论（最好的激励是工作本身）事业环境因素（更新）工作绩效报告 组织过程资产（更新）组织过程资产项目沟通管理（P292）包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程过程输入工具技术输出规划沟通管理（P295）确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程项目管理计划沟通需求分析沟通管理计划干系人登记册沟通技术项目文件（更新）事业环境因素沟通模型1、沟通渠道n(n-1)/2，n 代表干系人的数量2、关键要素包括：编码（会说）、媒介、解码（会听）、信息和反馈信息、噪音；一个必要的动作是确认收到信息；缺少一个沟通的障碍（文化、语言、敌意、否定的语气、不合适的编码、距离、噪音）3、50%的沟通问题出在沟通模型上4、有效沟通，大多数的沟通都是非语言的沟通（55%）、语气表达、表情5、积极倾听，站在对方的角度听，自我的人很难做到积极倾听6、项目经理不能控制所有的沟通，但要力图控制，90%的精力花在沟
