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1、1、目的1.1、确保各项目工程总体进度在满足工程质量的标准下达到集团公司经营要求。1.2、动态掌握项目工程施工进度情况及施工过程中存在的问题，及时制定相应的解决措施，或根据集团公司经营需求和项目所在市场情况进行合理计划调整。2、适用范围2.1、本办法适用于荣新房地产集团各分（子）公司；2.2、适用于荣新房地产集团所有在建工程施工过程进度管理。3. 工作职责3.1、集团工程管理部3.1.1、负责审核项目楼栋关键节点计划。3.1.2、负责检查项目楼栋关键节点计划实施情况。3.1.3、负责对“项目施工关键节点进度”滞后的预警工作，并监督项目公司执行计划纠偏措施。3.2 、项目公司工程部3.2.1、负
2、责编制项目楼栋关键节点计划（参见附件2）。3.2.2、负责审核总承包单位编制的施工总进度计划及各专业、各阶段（年度、季度、月度、周度）进度计划是否满足项目楼栋关键节点计划，提出整改意见并落实。3.2.3 、工程部经理负责进度月报的填报工作。3.2.4、各专业工程师负责编制楼栋施工节点计划和专业施工计划。对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效纠偏措施。3.3、监理单位3.3.1、负责审核施工单位编制的施工进度计划，负责审核各专业、各阶段（年度、季度、月度、周度）进度计划，并对实施过程进行控制，对实施结果进行验证。3.3.2、负责跟踪供应商材料进场情况。3.4、施工单位3.
3、4.1、负责编制上报工程施工总进度计划，年度、季度、月度、周计划。3.4.2、负责按照审核通过的进度计划组织施工。4、工作流程4.1、 各项目公司、分（子）公司在接到公司要求启动该项目的指令后，经集团各职能部门讨论后3天内，按照集团开发周期要求，编制该项目的项目开发周期计划，上报集团运营管理部、工程管理部，并保持滚动更新。4.2、项目公司在编制项目开发周期计划时，按照地块和物业形态进行合理的分期。原则上避免将不同的类型物业（指施工周期完全不同的物业）划为一期。4.3、各项目公司、分（子）公司工程部根据集团确定下发的年度开发计划，编制本年度项目楼栋关键节点计划，项目总经理签字后报集团工程管理部审
4、核后，由运营管理部复核是否满足公司管控节点要求后执行，运营管理部备案。4.4、项目公司组织各专业部门编制项目工程施工楼栋作业计划，经项目工程副总（总助）签字后执行。4.5、项目工程部在总承包单位开工前，根据合同要求，责令施工单位按照项目施工楼栋作业计划编制施工计划，报监理单位及项目工程部审核。经审核合格后，由项目工程副总（总助）签字确认，施工单位按此计划组织施工。4.6、施工过程的进度控制4.6.1、监理单位负责对施工单位的施工组织与管理工作、施工投入和施工作业动态进行过程控制，发现不符合施工组织设计和施工计划的施工组织方法、工序安排、作业面管理，或施工机械、人力、材料投入不足，施工效率低下，
5、影响周计划、月计划时，要立即通知施工单位整改。计划偏差严重的，要及时通知项目工程部，共同要求施工单位限时整改，并对整改结果进行验证，验证情况要报项目工程部备案。4.6.2、监理单位负责检查设备材料供应商的供货准备情况，会同项目公司组织安排设备材料的进场验收工作。4.6.3、施工中出现因施工单位、供货单位合同纠纷导致进度受影响或停工，当拖延或停工时间已经达到7天，并预测延期或停工的时间还将继续并对工期造成进一步影响时，项目公司工程部在该时间（即影响或停工达到7天）立即向集团工程管理部、运营管理部提交书面报告，报告中需说明导致影响或停工的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成
6、的拖延。4.6.4、 施工中出现质量、安全事故而导致进度受影响或停工时，项目公司工程部在安全事故发生后的24小时内向集团工程管理部、运营管理部提交书面报告，报告中需说明安全事故发生的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。4.6.5、施工中遇到外力干扰，如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况出现，且预期工期将顺延达7 天或以上时，项目公司在该时间（即影响或停工达到7天）立即向集团工程管理部、运营管理部提交书面报告，报告中需说明发生何种情况的外力干扰、列出对此干扰情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。4.7、工期调整4.7.1、项目楼栋关键节点计划为动态计划，由项目公司每月动态调整，报集团工程管理部审核通过的，每月28日报运营管理部备案。4.7.2、项目楼栋关键节点计划中涉及公司管控节点和公司关键计划的节点，为公司考核节点。若产生偏差，由项目公司上报集团工程管理部，经集团计划管理部组织各职能部门商议后，根据集团公司意见进行计划调整。计划调整批准后，项目公司按新计划组织实施。5、相关记录表5.1、开工前楼栋节点计划5.2、项目楼栋关键节点计划
