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1、序 言1983年，美国项目管理学会（PMI）发布了它的第一份标准道德规范、标准和资格鉴定特别报告（ESA）。在过去的20年中，PMI通过制定和发布相关标准，一直致力于项目管理事业。1987年，PMI发布了PMBOK标准，这是项目管理知识体系指南（PMBOK指南）1996版的先驱版本。PMBOK指南2000版反映了PMI对其制定和发起制定的相关标准不断进行更新和支持。2002年，PMI通过深入实践，扩大了标准所涉及的活动范围。这一年发布了项目经理能力发展框架。PMBOK指南和项目经理能力发展框架通过支持编撰一部通用词典，以及普遍接受的项目管理知识和实践的普及，促进了项目管理专业知识的发展。在ES
2、A报告发布20年后的今天，PMI自豪地宣布推出OPM3组织项目管理成熟度模型。OPM3的理念于1998年最早出现，旨在帮助组织将其战略阐释为连贯的和可预测的结果。这一标准有三个关键要素：1）知识（Knowledge）描述组织的项目管理和组织的项目管理成熟度，解释他们为什么是重要的，以及如何识别项目管理的成熟度。2）评估（Assessment）提供了一个组织可以用来对其成熟度进行自我的评估方法、过程和程序。3）改进（Improvement）提供了组织从现有成熟度向更高成熟度转变的过程。改进要素使得OPM3明显区别于市场上流行的其他产品。在推出其第一个组织标准之后，PMI相继完成了彼此关联的三个标
3、准，一个涉及组织，一个涉及人，一个涉及项目，为成功实施项目管理提供了一个综合的互相促进的途径。OPM3还是PMI所作出的制定能够促进全球项目管理实践绩优标准的承诺的另一个关键步骤。 Debbie L。OBray，CIM，PMI主席前 言组织项目管理成熟度模型（OPM3）很自然地属于项目管理学会（PMI）发布的标准系列。PMBOK指南已成为具体项目事实上的管理标准，也成为了项目管理专业的选择基准。2002年发布的项目经理能力发展框架为有效培训和发展项目经理以及那些有志于成为项目经理的人们提供了一个标准。下一步要做的工作是建立一个能够在组织水平上应用项目管理原则的标准。OPM3寻求建立一个能够使组
4、织通过项目管理中的最佳实践来重新检验其战略目标实施活动的框架。本标准是这一主题的一份早期的综述确认并组织数量众多的已普遍接受的和得到验证的项目管理实践，并提供评估与本标准所确认的最佳实践相对立的组织成熟度所需的一种方法。最后，根据这样一个评估结果，组织可以决定是否要制定改善的计划以及如何实现这样的改进来通过发展本标准确定的有关能力的更多内容来提高其成熟度。如前所述，OPM3由3个关键要素组成：知识，提供本标准的内容；评估，提供与本标准进行比较的方法；改进，制定组织可能发生变化的步骤。与PMI的其他标准一样，OPM3无意于告诉用户要改善的内容或方法。它的意图仅仅是将本标准作为学习和自我检查的基础
5、，以及使组织作出可能的变革决策。使用OPM3的有关从业人员和咨询人员可能有兴趣探索是否有进一步的可能来评估和管理评估中暗含的组织的变化。他们的工作将有助于进一步了解项目管理如何才能支持组织的战略取得显著的成绩。OPM3在设计上是为组织、高级管理人员，以及那些从事项目管理活动的人员提供范围广大的益处。下面是其中的一部分：OPM3 增强战略规划与战略执行之间的联系，这样项目的结果就是可预测的、可靠的，而且与组织的成功协调一致和互相关联 通过成功的项目，确认可支持组织战略实施的最佳实践 确认组成这些最佳实践的特有能力，以及这些能力与最佳实践之间的依存关系 将最佳实践和有关能力不仅置于项目管理之中，还
6、要置于项目系列管理和项目组合（Portfolio）管理的过程 提供一种能评估与已确定的最佳实践和能力相关的组织成熟度的方法 为组织在项目管理成熟度上取得改进提供基础 为将成熟度模型应用于组织的特定需要提供指导和灵活性 是基于PMBOK指南这一项目管理的事实标准 运用了各行各业和各地的数百名项目管理从业人员和咨询人员的经验。重要的一点是，必须记住OPM3正处于其首次公共发布阶段。组织项目管理和组织项目管理成熟度首次在PMI的标准中进行界定。此外，PMI已经开始了项目系列（program）和项目组合（portfolio）管理有关的讨论，并将这些内容假定为组织项目管理的重要组成部分。本标准的制定，在
7、一定时间内涉及到了数量众多、基础广泛的承诺和努力，这些将很自然地在项目管理界激发热情和参与。然而OPM3的大部分工作要涉及到探索诸多的未知领域，这一工作的结果可能以不同的形式来出现。前面的路程即组织对本标准的研究，对照这一标准进行自我评估，以及思考改进的计划将验证OPM3的思想基础，无疑将获得丰富的反馈。这种反馈将为对本版的修订及下一版的制定开辟道路。那些目前正在应用OPM3的组织不仅能够获得现时的利益，他们还将加入到能够获得突破性进展的努力中。他们将依赖于将本标准引导到目前这种程度的先驱工作，并对未来发布过程的价值将起到不可估量的作用。执行纲要在正式介绍OPM3的详细内容之前，有必要通过回答
8、下面几个基本的问题，来对本标准作一个简述。什么是组织项目管理？组织项目管理指的是对与组织的战略目标成就相一致的单项目、项目系列和项目组合的系统管理。组织项目管理的概念是基于这样一个理念，即组织在单项目管理、项目系列管理和项目系列管理上的能力与其战略实施的效率相关。一个组织对这种项目管理实践的程度，就是其组织项目管理的成熟度。什么是OPM3？OPM3是组织项目管理成熟度模型的英文缩写，它是美国项目管理协会负责制定的一个标准。本标准的制定目的，是为组织了解组织项目管理，以及对照一组综合的、基础广泛的组织项目管理最佳实践来测度其成熟度提供一种方法。OPM3还对那些期望提高其组织项目管理成熟度以实现业
9、绩改善的组织有所帮助。图0-1 OPM3弥补了组织的战略和成功的项目之间的鸿沟OPM3如何对组织有好处？使用OPM3的好处主要包括：它可以使组织通过项目管理原则的应用和实践，为改善组织的战略目标提供一种方法。也就是说，它弥补了组织的战略和各个项目之间的鸿沟。它提供了一个有关组织项目管理最佳实践组成内容的综合知识体系。通过使用OPM3，一个组织可以准确地确定它所具备或不具备的是何种组织项目管理最佳实践和能力，也就是说它的组织项目管理成熟度如何。这种成熟度的评估结果，就成为了决定是否在诸如项目组合、项目系列或单项目管理等特定关键领域进行改进的依据。如果该组织决定进行改进，OPM3就会在改进内容的先
10、后顺序上提供指导和规划。本标准有哪几个组成部分？OPM3由3部分组成： 叙述文本，包括OPM3的基本概念，还有各种附录和一个术语表。 自我评估，提供一个能支持OPM3所列出的评估步骤的工具。 目录，包括近600个组织项目管理最佳实践及其组织能力的相关数据。OPM3如何工作？将OPM3应用于一个组织有3个基本要素：知识。OPM3是有关组织项目管理主题的知识体系的第一个公开发布的产品，也是更大的项目管理知识体系（PMBOK）的一个子类。因为本标准将成为一个组织对其成熟度进行评估的基础，所以熟悉本标准的有关内容是很重要的。评估。在评估时，组织通过使用一个评估工具，来确定与最佳实践相关的优势和劣势领域
11、。OPM3自我评估就是这种评估工具的典型。这种评估过程，将帮助组织来决定采取何种最佳实践来对证实某一领域的能力，或确认需要注意的某一种或更多的最佳实践的组织能力作更深入的调查。OPM3介绍了如何通过使用上文所介绍的目录，以对组织最有利的方式作这种详细的调查。根据评估结果，组织就可以选择是继续进行更深入的调查，提出改进计划，还是退出该过程。如果组织退出该过程，它将考虑在未来发展的某一点上还会再次采用这一评估步骤。改进。对于许多用户来说，评估的结果将包含一个该组织目前尚未完全发展的能力的清单。OPM3会指导如何根据重要性的大小对这些能力进行排序，排序的结果就成为了制定任何后续改进计划的基础。在一个
12、组织中实施的改进的实际过程，由于可能要涉及到组织的发展、变革管理、重组、再培训以及其他内容，故不在本标准的讨论范围之内。一旦改进工作实施后，组织可能要返回到评估这一步来对改进的效果进行测度，或者在前期评估中所突出的其他实践领域中实施改进。评估最佳实践和能力的方法评估知识改进组织项目管理、成熟度、相关最佳实践及如何应用模型集合成最佳实践的能力发展次序图0-2 知识驱动评估，评估驱动改进在组织中实施OPM3需要做出什么样的承诺？在一个组织中应用OPM3的过程很难量化。这个过程要受到诸如组织的规模、复杂程度及初始成熟度等诸多因素的制约。评估的彻底性，组织战略目标的性质，以及可用资源的水平也会对评估产
13、生影响。但是，这样的一个评估很可能要持续数星期到数月。如果一个组织决定着手实施改进，根据该组织决定同时进行的最佳实践及相关能力的多少，有关的规划和实施步骤可能需要更长的时间。有需要学习的新术语和新概念吗？我们已经尽力使本标准通俗易懂，在表述上尽量采用容易理解和容易应用的形式。但是，由于这一主题非常具体，而且其中不少概念是第一次正式出现，因此需要一些新的术语来解释一些新概念。所有这样的术语都在本标准的文本中有所解释，并汇集在一个术语表中，有的还通过框图的形式加以描述。在界定了有关主题的范围及其相对于一个组织的潜在含义后，用户会发现不局限于仅仅阅读本标准会增强他们对OPM3的理解。OPM3对于项目
14、管理专业人员的重要程度如何？OPM3是PMI近年来所出版的一系列标准的很自然的发展步骤。PMBOK指南是单个项目的标准；项目经理能力发展框架是指导项目经理和那些有志于成为项目经理的人员进行专业发展的标准。OPM3是第一个组织的标准。它通过阐述项目和组织战略的重要关系，以及对项目管理实践提供组织支持的重要性，可能为那些从事项目管理专业的人员创造一种新的环境。OPM3中所包含的信息来源于基础广泛的项目管理从业人员和咨询人员，与PMBOK指南是一致的。OPM3的开发历时近6年，其中评介了27个同时代的成熟度模型。800多名来自35个国家的各行各业的项目管理从业人员志愿者积极参与OPM3的研究和构建工
15、作。这种新的模式，是促进项目管理专业化和组织成熟度迈出的重要一步。第一部分OPM3概论第1章 基础概念1.1 OPM3的目的与范围本文件的主要目的，是为组织项目管理和组织项目管理成熟度描述一个标准。它的设计可以帮助用户在组织战略实施过程中了解和认可组织项目管理及其价值。尽管战略规划不在OPM3的目的范围之内。本标准还将帮助组织了解其组织项目管理成熟度及对其工作的各方面具有的潜在重要性。组织项目管理成熟度模型将指导用户评估与本标准相关的本组织项目管理成熟度的现状。此外，如果一个组织希望改进其成熟度，OPM3也将提供相应的指导。OPM3的应用范围是全球性的。它是在项目管理专业来自35个国家的各行各
16、业的从业人员的共同努力下发展起来的。它跨越了组织规模和业务类型的界限，适用于全球的各种文化和各种行业，从工程和建筑到信息技术，金融服务，政府组织及制造业等等，不胜枚举。1.2通过项目实施战略今天，组织运行所处的世界正在变得比以往更加复杂。技术、经营与经济环境的巨大变化，为那些在巨大变革中进行管理改革和寻求发展的组织提供了众多的机遇和挑战。组织所面临的一个重要挑战就是关注战略目标，在与外部压力相适应的同时实现这些战略目标。因为组织是以目标为导向的，为了实现目标经常需要做出一些变革，所以项目这一概念，对于组织以一种有序的和可重复的方式来管理任何一种最初想法的多个方面就是一个很自然的意义。这一点，无
17、论目标是一个新软件产品的开发，组织中新系统的应用，还是一座桥梁的设计与建造都是适用的。一个项目就是为创造一种独特产品、服务或结果所采取的临时性努力（PMBOK指南）。简单地说，项目可以帮助组织在不断变化的世界中表达所希望的战略变革。根据组织的规模和复杂程度的不同，可以同时启动或管理多项交互式项目。几个组的单项目有时构成一个项目系列，它是以一种协同的方式进行管理的一组相关项目，以获得对各个项目单独管理无法获得的利益和控制能力。项目系列中可能包含具体项目范围之外的相关工作成分。与此相类似，项目组合（Portfolio）就是指被组织到一起的项目及/或项目系列，以及其他工作的一个集合（Collecti
18、on），目的是对该项工作实施有效管理以达到战略目标的要求。项目组合中的单项目或项目系列不一定互相依赖或直接相关。组织的领导者关注的是整个组织的整体效率，他们认为单项目、项目系列和项目组合非常适合于帮助其实现战略目标。项目组合大型项目项 目图1-1 单项目和项目系列（即图中的大型项目）是项目组合的组成部分组织与其战略的一致性包含诸多因素。例如，像客户、产品、过程及人员等几个因素在衡量战略一致性时可能都要加以考虑。为了满足客户需求，产品的质量及质量方针应当与市场战略一致。与此类似，一个组织应当根据其战略目标分配财力和人力资源。OPM3的设计目的，就是要帮助组织实现其运作的各方面与其企业整体战略相一
19、致。应用OPM3，可以帮助组织建立相关政策和过程标准，以保证组织的运作与战略目标相一致。与之相类似的是，OPM3可以支持组织建立与其战略相一致的改进目标。1.3组织项目管理组织项目管理，就是将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目的活动中，并通过项目实现组织的目标。组织（Organization）一词不仅仅指一个完整的公司、组织、联合会或学会。它还可以指业务部门，功能团体，部门，或者整体内的分支机构等。在OPM3中，组织一词可用于指代打算使用本标准中相关材料的任意团体。这种对材料的使用，可能涉及到对其组织项目管理成熟度的评估，以及决定对本组织在某一时间点上的成熟度是否满意。如果一个组织决定改进
20、其成熟度，OPM3将会提供有关帮助。与一个组织成功地完成单个项目的重要性相同，额外的战略价值通常通过将大多数努力作为项目来对待根据战略目标对其进行个别管理和集中管理。组织还可以从建立能支持项目管理需要的基础设施中获得好处。尽管单个的项目可以看作是战术性的，但组织项目管理从定义上看是战略性的。如果得到正确应用，它会反映出一个组织的业务战略，并能为直接影响金融结果的重要资源提供高水平的前瞻和相关规章。从这一点来看，组织项目管理是竞争经济的一个战略优势。1.4 组织成熟度“成熟度模型”是一个概念性框架，有对相关领域（在这里指的是组织项目管理）成熟度进行定义的组成部分。在某些情况下，比如在OPM3中，
21、成熟度模型还可能描述的是组织能够发展或打算实现的诸如一组能力或实践的一个过程。这一过程可能使组织发展到一个更高级的状态，换句话说，就是一个更加成熟的组织。组织项目管理成熟度可以定义为一个组织实施组织项目管理所达到的程度。在OPM3中，这一点可以在单项目、项目系列和项目组合所获得的最佳实践的融合上得到体现。OPM3是一种描述汇集最佳实践的改进能力的一种成熟度模型，这些改进能力是实现组织项目有效管理的先决条件。OPM3中所设计的日益增加的成熟度的进展包括7个方面，或者是看待组织成熟度的7种途径。一个方面涉及到如何看待最佳实践与过程逐步改进各阶段从标准化到度量，到控制直至最终的连续改进的联系。（见第
22、3.5节对这一概念的完整解释。）另一个方面涉及到与每个领域相联系的最佳实践的进展（见第4章），首先涉及到的是单项目管理，其次是项目系列管理，最后是项目系列管理。其中的每个进展都是一个大多数组织所期望实现的连续统一体。图1-2 组织项目管理成熟度持续增长另外，在这两个方面中所包括的是导致每个最佳实践的改进能力的进展。总的来说，这三个方面构成了一个组织在评估其组织项目管理成熟度，以及考虑可能的改进计划时所参考的重要的基准点。OPM3在设计上有意设计成没有一个完整的成熟度级别的系统。如果成熟度的进展是一维的，建立成熟度的级别可能相对简单。例如，正如前面所述，在过程的成熟度的4个阶段中有一个进展过程，
23、即从过程标准化一直到连续的过程改进。但是OPM3是多维的。除了上面所论述的3个方面外，OPM3还对相关能力根据其与5个项目管理过程组（启动，计划，执行，控制和收尾）的联系进行分类，从而可以使成熟度的第4方面得以发展。对评估成熟度的多视角特征，使得成熟度模型可以灵活地应用于某一组织的特定需要。这一措施还产生了一个更加稳定的、简易的线性系统层次的信息体系，使得组织在改进的决策和规划上可以做的更加具体。第2章 用户概述2.1本标准是如何组织的为了帮助用户了解实施OPM3标准所需要的过程，本标准主要分为3节。第1节对模型及其操作的基本概念进行定位，第2节帮助用户了解模型本身的组成部分和过程，第3节给出
24、的是应用OPM3的实际步骤。第3节由自我评估工具（见附录D），以及列出了最佳实践和包括它们之间的依赖性内容在内的要素能力的相关数据的目录提供支持（见第3.4节和第5章）。这些目录，对于利用该模型对组织项目管理的成熟度进行详细评估很重要。用户感兴趣的其他信息列在了附录中，包括本标准的历史背景，它的发展过程以及相关的参与者。2.2 知识，评估和改进用户如果能认识到OPM3是由知识、评估和改进3个具有互锁关系的单元构成的可能有一定益处。在知识单元中，用户会熟知本标准，对于其中所包括的最佳实践知识体系，组织项目管理的理念，组织项目管理成熟度，以及OPM3的有关概念和方法能做到心中有数。在评估单元中，组
25、织通过与本标准加以比较，确定它目前在组织项目管理成熟度连续统一体中所处的位置。在改进单元中，决定通过变革来实现成熟度提高的组织可以将评估的结果作为制定规划的基础，并进一步实施这项规划。图2-1给出了这三个单元之间互锁关系的性质（同图0-2，本处略），以及每个单元背后的重要概念。该图与图2-2联系密切，后者显示的是OPM3循环的实际实施步骤中更详细的内容。2.3 OPM3各步骤概述有关应用本标准的更详尽的步骤在第6章有专门论述。但是，用户在开始接触本标准的有关内容时，应当对这些步骤有一个概括的了解。与知识、评估和改进的概念有关的步骤列举如下：知识第一步：为评估作准备。这一步就是组织要为评估与本模
26、型相关的本组织项目管理成熟度的过程作准备。这需要尽可能彻底地了解模型的内容，熟知组织项目管理的有关内容和OPM3的有关操作。本标准的有关内容有包括附录和术语表在内的叙述文本，自我评估工具，以及包含最佳实践详细数据的OPM3的3个目录。评估第二步：进行评估。这一步是要评估组织的项目管理成熟度。为了便于评估，组织必须能够对其成熟度的现状与模型中所描述的内容进行比较。评估的第一阶段是要分析本标准中的最佳实践是什么，什么样的最佳实践目前在该组织中还没有得到验证，还要明确本组织在组织项目管理成熟度连续统一体中的整体位置。OPM3所提供的自我评估工具只是完成评估的一种方法（通过与最佳实践相联系），组织可以
27、开发其他的自我评估工具。然后，在评估的第二阶段中，组织要在更详尽的层次上收集更深入的信息，来确定与每个最佳实践相关的什么样的具体能力是本组织目前具备的或不具备的，以及这些能力之间的依存关系。评估的结果可能会使得组织提出改进计划，再次进行评估，或者退出这一过程。如果一个组织选择退出，建议对评估这一步进行定期的重复，以监测中间改变的效果。改进第三步：计划改进。对于那些决定通过实施组织改进来提高成熟度的组织来说，前一步的结果可以作为制定改进计划的基础。有关该组织具备或不具备哪些能力的资料包括这些能力之间的依存关系将根据它们对于组织的优先顺序，对所需能力和结果进行排序。这些信息，为制定一项具体计划来获
28、得与相关最佳实践的能力有关的结果开辟了道路。第四步：实施改进。组织就是要在这一步进行变革。在改进计划制定后， 组织要在一段时间内实施该计划，也就是说，进行必要的组织开发活动，在实现组织项目管理成熟度提高的道路上获得必要的能力和进步。返回到评估和改进第五步：重复这一过程。在完成了某些改进活动后，组织或者要返回到评估这一步，来重新评估本组织目前在组织项目管理成熟度连续统一体中的位置（建议），或者返回到第三步，来开始涉及在早期评估中已确定的其他最佳实践。图2-2 OPM3循环第二部分 理解本模型第3章：最佳实践3.1 什么是最佳实践？组织项目管理成熟度在OPM3中是通过最佳实践的形式来表述的。一个最
29、佳实践就是某行业目前所公认的实现既定目标的最佳途径。对于组织项目管理来说，最佳实践包括为实施组织战略而准确地、连续地和成功地表达项目的能力。另外，随着时间的发展，最佳实践也要随着为达到既定目标而制定的新的更好措施的出现而不断发展，所以它是动态的。使用最佳实践会提高既定目标实现的可能性。在OPM3的最佳实践目录中，有一个典型的最佳实践是第5240个。这个最佳实践的名字为“建立项目管理的内部共同体”。表述如下：“组织建立一个能支持项目管理的内部共同体”。通过发展和持续验证能够通过可度量的结果来衡量的支持能力，最佳实践就能够很好地实现。能 力最佳实践输 出图3-1最佳实践依赖于能力及其相关输出结果O
30、PM3中完整的一套最佳实践涵盖了组织项目管理的全部范围。组织通常不会展示所有的最佳实践，而且一个组织很难在短时间内获得一个最佳实践。OPM3利用头脑风暴技术（见附录B），通过从企业和政府内的专业人员那里得出了适合于本组织项目管理的有价值的实践，确定了多个最佳实践。这个最佳实践清单按分类进行组织。这些信息最后又经过进一步分解和提炼，最终得出了集合到每一个最佳实践上的能力清单。接下来，最佳实践以普通组织就能够方便理解的形式进行了组织。首先，最佳实践确定有高端（项目组合）过程、项目系列过程和单项目过程。接着，决定使用PMBOK指南的项目管理过程组（启动，计划，执行，控制和收尾），并将其延伸至计划管理
31、和项目系列管理领域。三个领域中的这些过程组与过程改进的四个步骤用于组织本模型中的各组成部分。3.2 最佳实践如何使用OPM3中的最佳实践种类繁多，包括但不限于下列内容： 建立适当的管理组织结构 实现过程的标准化和集成 应用能力度量数据 控制并持续改进过程 作出项目管理的承诺 确定项目的优先级，使其与组织战略相一致 利用成功标准来继续或终止项目 发展项目管理的个人能力 在项目上进行资源分配 改进团队工作最佳实践可以服务于一个组织的多个目的。在OPM3中，有一些最佳实践最有用的方面：最佳实践为制定一项实现战略目标的计划提供一个基础 提供一种对照一组基础广泛的特定项目管理最佳实践而进行的衡量组织项目
32、业绩的手段 为一个组织中的不同团队制定通用的和一致的语言、工具和过程提供基础 作为培训和开发人力资源的基础 作为组织竞争力评估的一个工具 使组织能够将所取得的经验教训应用于项目的整个生命周期3.3 能力，输出结果和关键性能指标能力（Capability）指的是组织为了实施其项目管理过程和交付项目管理的服务和产品而必须具备的特定能力。能力是能够实现一个或更多最佳实践的改进步骤。每个最佳实践都由两个或更多的能力构成。能力的现状是由一个或更多的相关输出的现状来验证的。输出是能力运用的有形或无形的结果。在OPM3框架中，一种能力可能有多个输出。在上文所引用过的最佳实践的能力及其输出结果的一个典型如下所
33、述：最佳实践：“建立项目管理的内部共同体”能力（本最佳实践的4个能力之一）：“促进项目管理活动”。输出：“局部倡议组织围绕特定领域取得了大多数人的意见”。关键性能指标（KPI）是一个标准，组织可以根据此标准来定量或定性地确定与一种能力相关的输出是否存在及其存在的程度。关键性能指标可以是一个直接度量值或一个专家评估。举例：刚刚显示的最佳实践、能力和输出的KPI是“共同体提出局部问题”。换句话说，输出结果“局部问题”的存在与否，将取决于组织内的共同体是否真正提出了与项目管理有关的局部问题。如果一个包括直接度量在内的关键性能指标是定量的，就需要一种度量数据。所谓一个度量数据是指对某一事物的度量。某些
34、有形的东西，如误差统计，可以直接而客观地予以度量。某些无形的东西，如客户的满意度，必须在进行度量前先使之有形比如说，通过一个调查问卷来获得有关额度的大小值。一个度量数据可以是2元的（存在或不存在2种），它也可以更加复杂（如某一范围内的比例），或者使之货币化（如资金回返）。能 力最佳实践输 出KPI图3-2 关键性能指标（KPIs）确定输出结果的实现3.4 最佳实践和能力之间的依存度为了确知最佳实践的现状以便准确地评估组织的成熟度，一个组织必须了解最佳实践和能力之间存在的依存关系。一种依存关系是一系列的能力可导致一个最佳实践的出现。总的来说，每一种能力都是建立在前一种能力的基础上的，这一点如图3
35、-3所示。最佳实践能 力能 力能 力图3-3 依存关系可能涉及一系列能力继续前面所举的实例最佳实践5240“建立项目管理的内部共同体”。下面是其中的4种互相依存的能力。按照它们在改进规划目录中的先后顺序排列，依存关系从几乎不依存到非常依存： 促进项目管理活动组织促进相关的团队围绕项目管理的有关问题开展活动。 建立对项目管理活动的认识组织收集与项目管理内部共同体有关的信息。这些共同体可能被安排诸如提出项目管理改进倡议等任务。 主办项目管理活动组织中有负责主办项目管理活动的内部团队。 协调项目管理活动组织可以把项目管理内部共同体作为项目管理支持工作整个计划的一部分。如果一个最佳实践的存在部分地依赖于另外某个最佳实践的存在，则还会发生另一种类型的依存关系。在图3-4中，最佳实践42依赖于最佳实践51。因此，最佳实践42中至少有一种能力依赖于最佳实践51中某种能力的存在。最佳实践51最佳实践42能 力C能 力C能 力B能 力 B图1-2 组织项目管理成熟度持续增长图1-输 出能 力最佳实践图1-2 组织项目管理成熟度持续增长图ES-2 知识驱动评估，评估驱动改进理成熟度持续增长图1-2 组织项目管理成熟度持续增长图1-输 出能 力最佳实践图1-2 组织项目管理成熟度持续增长图ES-2 知识驱动评估，评估驱动改进
