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1、 如何管理控制承运商 随着人们对物流的认识越来越理性和淡定，更多思考物流能给企业带来什么？如何为企业增值和提高运作效率？如何更好地使用物流？而最令人头痛的问题是如何管控承运商，如何提高承运商的忠诚度和服务保障能力，如何持续降低成本？ 选择适合的 要选择合适的承运商，必须根据自己公司的运作模式、产品特点、企业文化、服务要求、成本控制等确定合适的承运公司，承运商的资质、软硬件情况等都是选择的必备因素。 经营资质是否合法 ，承运商是否具有企业法人营业执照、道路/航空/铁路运输许可、组织结构代码证、税务登记证、货物运输营业税自开纳税人认定证书等，且以上证件都在有效期内；另外根据货量大小还要考虑其注册资
2、金情况等。 软硬件情况 第一关注要素是成本：如成本是否有竞争力，与市场比较如何？控制成本的能力？企业赢利情况？企业财务状况？成本消化能力等；经验：如跟哪些大客户运作，大客户运作的标准怎样？目前运作情况如何？特别是是否有同行业类似的经验以及发货规模等；需求的满足程度：如网络情况、车辆情况、人员结构和素质、体制情况、服务模式和意识等；重视度：如自己公司业务量占其整体货量的比例，赢利情况，其公司的市场定位、与自己公司的合作意愿或出发点等；服务质量：如承运商跟其他客户在安全、信息、服务、准时、回单的运作记录及对外的承诺和具体措施保证等；技术：如IT在企业的应用情况，使用什么软件系统，信息系统使用情况和
3、使用程度，技术控制手段等；最后还要看管理：如是否有健全的管理制度，是否有良好的考核和激励机制，是否有闭环的监控体系等。老板的观念和理念很重要，思路决定成就。目前承运商大多属于民营或私营企业，基本上是老板说了算，或老板的话举足轻重。如老板只认眼前利益，合作就会非常被动。特别是大公司在选择承运商时特别注意此点，因为大公司要求比较高，有时因运价不高，导致承运商不配合的现象出现。 做事风格是否务实 这决定货主的要求是否能得到真正落实，承运商是否可以长期合作，与企业长期发展保持同步，毕竟物流是需要真枪真刀的运作，而不是一个方案就能解决的。因为物流会面临很多实在的问题，如交通管制、车辆管理、道路制约等。
4、不断引导 毕竟目前国内承运商的物流服务意识和服务能力尚有差距，且服务非常不规范，这就需要货主企业不断去掌控，不断引导承运商按其思路操作。 利益掌控 这可能是目前大多数公司采用的一种非常实用而有效的方法。企业要生存，就必须有赢利，这是企业生存的基础，所以在和承运商谈判时要合理控制价格，至少要保证一定的利润，特别是对于长期战略合作伙伴，最起码要保证在成本以上。但到底应该给承运商多少赢利呢？这不一定，每个企业具体情况不同要求标准也会不同，但有一种方法可以推荐给大家，就是量本利分析方法。固定成本加变动成本，一般情况下只要大于变动成本，基本上在市场上都能找到合适的公司。服务当然也是参差不齐，最合理的价格
5、是大于盈亏平衡点，这样才能很好地利用利益掌控，让承运商不断满足自己的服务要求，提高其忠诚度。 远景掌控 企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事，一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱没有前途的企业。目前国内的承运公司素质普遍偏低，管理薄弱，所以每一个承运公司都在考虑自己将来的发展情况，因此非常愿意找一家有长远规划的企业合作，希望通过合作来提升自己。 货主企业要不断完善、提升自己的企业形象，且要不断描述自己的美好前景给承运公司，要让承运商爱屋及乌。 品牌掌控 很多承运公司为何愿意跟大公司合作，主要就是看到其品牌影响力，所以要有效利用品牌来吸引承运公司，让其通过与品牌企业运作，提升运作水平
6、，并通过与品牌企业的规范运作和良好合作经验，去开发其他客户，通过其他客户来实现企业赢利。 服务掌控 通常承运公司的管理能力要比货主弱，人员素质也较差，市场及运作能力一般，很多承运公司发展到一定时期后，非常想接受管理、运作、规范、服务方面的指导和检验。 具体做法包括：通过给承运公司提供适当的培训，提高其服务能力，培训内容可涉及业务、管理、服务等方面；也可通过定期召开承运公司会议，在会议上对做得好的承运公司进行表扬和激励，对问题进行交流和沟通，找出改进措施；定期走访承运公司也很有效，可以现场解决运作中出现的问题。且各项政策出台，应事先征求承运公司的建议，营造良好的合作伙伴关系。老板掌控 俗话说，“
7、擒贼先擒王”，管控好承运公司必须先管控好承运公司的老板。因为目前承运公司都是老板说了算，做事做重大决定都必须老板亲自决策，因此如果我们能把控老板的话，做起事来肯定得心应手而且很高效。 掌控老板的秘诀是：首先要在理念上掌控，老板都希望自己的企业良性发展，在运作企业中也有很多困惑，如果你能经常给老板提出具震撼力的想法或理念，帮助他做一些咨询，你一定能得到老板的认可，也就基本能掌控住老板。与老板建立比较深厚的个人感情也是种关系管理，毕竟利益只是一方面，感情因素在中国社会是很重要的一环。另外，要做好运作掌控，如果货主在运作中能不断帮助承运公司发现其自身问题，并不断解决问题，提高其运作水平，也对老板有一
8、定的吸引力。 监控和淘汰 有引导还要有鞭策，运用KPI管理方法，可加强全程监控。KPI指标是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，对承运公司的物流服务质量考核提供一套科学、全面的分析和评价方法。但运用KPI指标的时候，要注意KPI要易于量化，可操作，贴近实际业务，准确、真实反映实际业务状况，如准时交货率、货损率、回单返回及时率、信息及时跟踪反馈率、投诉率、客户满意度、车辆可得率等。 一定要通过信息系统和电话抽查等手段全程监控每票货的状态，发现问题及时处理。 考核淘汰竞争机制，可对承运商起到比较好的震慑作用。压力使人进步和成长，我们在管控承运商的时候一定要给承运商一套良性的考核竞争机制，可用的方法有：后备承运商，即使不用也一定要有，至少要给现有承运商一定的威慑力，让他知道后面有狼，必须不断提高和改善自己才能生存。但要注意，其实更换承运商风险很大，不到万不得已的时候不要轻易更换。 要有公平的考核机制，让承运商有法可依，有法必依，该奖的奖，该罚的罚，让承运商知道努力的方向在哪儿！ 要有淘汰机制，不能让承运商有那种离了我就不行的错觉，当承运商的确不符合货主要求的时候，该引进新的承运商还是要引进！ 管控承运商是一门学问，一门艺术，要靠在工作中不断摸索、总结和体会，并根据实际情况采用一种或几种管控方法。检验的标准是：能有效管控承运商的方法就是最好的方法。 麦小婷091106
