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1、立项、成本指导价及目标成本价管理规定 第一章 总则第一条 目的：为保证立项项目的可行性和超标项目发生的合理性，减少盲目性；实现全员参与，提高成本控制意识；达到成本事前控制的效果，特制定本规定。 第二条 本规定适用于广东珠江投资有限公司地产板块下属各地区公司和项目公司的各项成本性开支的价格监控及其相关工作。第二章 立项第三条 必须立项的项目：1、 年度具体工作计划、预算及目标成本价里均没有的项目；2、因营销需要而将分期分区开工计划中的部分项目（包括园建、绿化、公共设施等）提前开工或新增的项目；3、为降低综合投资成本或满足已开发项目交付使用的需要而提前开工或新增的部分项目（包括公共设施、基础配套等
2、）；4、为满足楼盘销售需要而临时增加的项目（包括永久性及非永久性但不划入营销费用的）；5、年度计划开工项目中已经开始施工，因发生单项工程（设计）变更而引起返工及新增的项目；6、公益及商业性赞助的立案工作；7、咨询类合同。第四条 立项申请报告内容应包括以下几方面：1、立项背景。2、项目基本情况介绍3、项目总投资及资金来源 4、项目拟开始实施时间及要求完成时间。5、项目可产生的经济损益或效果预测第五条 立项审批部门及权限（1）、五万元(包括五万元)以下的报项目公司总经理批。提出立项项目项目公司或经办部门报项目公司总经理审批(3个工作日)写出立项申请报告项目公司或经办部门（2）、五万元以上一百万元（
3、包括一百万元）以下的还须报地区公司总经理审批，然后报集团房地产管理中心备案。报地区公司主管部门和管线副总经理审批（2个工作日）报项目公司总经理审批（3个工作日）写出立项申请报告项目公司或经办部门提出立项项目项目公司或经办部门报集团房地产管理中心收件、登记、备案（当日）报地区公司总经理审批（2个工作日）（3）、一百万元以上两百万元（包括一百万元）以下的还须报集团财务副总审批。报集团财务副总审批（2个工作日）报集团房地产管理中心收件、登记、审核 （2个工作日）地区公司审批完毕 （4）两百万元以上五百万元（包括五百万元）以下的还须报集团总经理。报集团财务副总审批（2个工作日）报集团房地产管理中心收件
4、、审核（当日）地区公司审批完毕报集团总经理审批（3个工作日）（5）、五百万元以上的还须报董事长审批。报集团财务副总审批（2个工作日）报集团房地产管理中心收件、审核（当日）地区公司审批完毕报董事长审批（5个工作日）报集团总经理审批（3个工作日）第六条 没有通过立项审批的项目不能进行合同会审；通过立项审批的项目按正常的合同会审顺序执行，送合同会审时应附有领导的审批记录。第三章 成本指导价和目标成本价第七条 本规定中“成本指导价”分地区公司按年制定，每个地区公司分别做一套，每套“成本指导价”应分高、中、低三个档次。具体每个项目应根据项目的定位，依照地区公司“成本指导价”做出本项目的“目标成本价”，作
5、为项目年度经营计划书的一部分。第八条 “成本指导价”分类：本规定中的“成本指导价”分住宅、写字楼和酒店三类（会所若没有酒店就并入住宅，有酒店就并入酒店）。特殊项目（高尔夫、温泉、学校、大学生公寓等）不适用本规定的要求制定特殊的“成本指导价”报批。“成本指导价”主要指开发成本（土地成本和工程成本）。第九条 “成本指导价”的作用：1、 是住宅、写字楼、酒店等物业的成本制定和利润预测的重要参考依据。2、 为项目的定价策略提供依据。3、确定各分项工程或专业工程的成本指标、费用指标并作为各部门控制和把关的依据。4、为集团及地区公司的投资决策和可行性研究提供重要参考依据第十条 制订依据：以市场状况和集团公
6、司的历史数据来确定成本指导价。 “成本指导价”和“目标成本价”的制定第十一条 土地成本指导价的制定：由项目合作合同和土地出让合同或土地招标确定，但只作参考作用，具体合同签订前应由集团房地产管理中心组织开发部门及相关部门进行详细论证是否可行，然后才能签订合同。第十二条 工程成本(包括前期工程成本、建筑安装工程成本、基础设施工程成本、公共配套设施工程成本，开发间接费用等)成本指导价的制定由集团房地产管理中心和招标中心共同制定并下发给地区公司作为各项目年度目标成本制定的指导依据。具体流程如下：地区公司根据指导价制定各项目年度目标成本价地区公司相关部门制定各地区的成本指导价集团房地产管理中心、招标中心
7、参照历史数据和市场状况进行研究集团房地产管理中心、招标中心 审核各项目目标成本价（5工作日）集团房地产管理中心集团领导审批 （5个工作日）第十三条 “成本指导价”的制定要尽量准确并符合实际的市场要求，以增强 “成本指导价”的可执行性。 “目标成本价”的执行和控制第十四条 “目标成本价”经审批后，列入各地区、各项目公司目标管理责任书，以落实各单位对“目标成本价”的控制责任。第十五条 对“目标成本价”以事前控制、事中监控为主，事后反馈为辅。第十六条 事前控制，经办部门在成本发生之前应认真分析成本的构成，寻找合适的方案，尽量将成本控制在成本指导价范围之内。1、招标项目按照集团相关的管理办法执行和控制
8、； 2、非招标项目，要求经办部门做好合同会审的前期工作。合同会审前，签约主体为地区或项目公司的，送业务主管部门（如工程类的合同业务主管部门为工程管理部门）初核、审核部核价、地区公司财务部进行登记；签约主体为集团公司的，则送业务主管部门初核、集团房地产管理中心审核、登记。审核部和财务部门进行核价、登记时比照“目标成本价”给出意见和预警，若 “目标成本价”超标，经办部门必须报相关部门和领导审批后方可进行合同的会审，且送会审时要附上审批记录。第十七条 对超出“目标成本价”的项目，须报地区公司相关部门和领导审批（若经办部门为项目公司时须有项目公司总经理审批）并报集团相关部门备案。 执行及报批的流程如下
9、：到财务部门登记、对照目标成本指导价经办部门业务主管部门初核经办部门审核部核价经办部门审核、登记后的成本项价格经办部门提出成本项经办部门按正常程序送合同会审是否 否超标 是 报项目公司总经理审批经办部门（3个工作日）报地区公司相关部门和领导审批（3个工作日）经办部门 否 是否招标项目 是报集团备案房地产管理中心送合同会审地区公司经办部门 按照集团相关管理办法办理 待添加的隐藏文字内容2 第十八条 事中监控主要是要求各相关部门在合同的会审及执行过程中，及时发现问题，提出建议。第十九条 在合同送审前，合同的起草部门或经办部门应明确合同的标的，受益建筑面积和单位建筑成本，并比较对应的“目标成本价”。
10、第二十条 合同的经办部门对单位建筑成本超出“目标成本价”的合同，或无目标成本价合同，应说明原因和处理建议并附有相关领导的审批记录。第二十一条 各级财务部要对合同的签订和执行情况建立档案，对“目标成本价”的执行情况及时在合同会审前的登记中和合同会审时反映，并对超过“目标成本价”的项目提出预警信息。第二十二条 各“目标成本价”实行单项控制，原则上各单项“目标成本价”不可相互挪用，若需相互挪用，应报相关部门和领导审批。第二十三条 事后反馈，主要是通过财务部门每月编报的“目标成本控制表” 来分析目标成本价的执行情况，以便对下阶段“目标成本价”做出必要的调整和控制。第二十四条 对在“目标成本价”范围内的
11、合同或非合同执行，按集团有关审批办法执行。第二十五条 集团监事会不定期对“目标成本价”的执行情况进行审计。 “成本指导价”和“目标成本价”的更新第二十六条 “成本指导价”和“目标成本价”原则上每年更新一次。成本指导价”由集团房地产管理中心每年末根据当年各地区的成本执行情况和市场变化进行重新调整，以作为地区公司次年目标成本价制定的指导依据。第二十七条 当“目标成本价”发生重大变化时（浮动5以上），应分析成本变动的原因，若属于正常变动，要及时更新。第二十八条 项目公司财务部门每月要编制“成本控制表”上报地区公司财务部，地区公司财务部审核后，上报集团房地产管理中心。第二十九条 地区公司财务部、审核部
12、分析“成本控制表”中内容变动原因，每季度末提出“目标成本价”修改的建议，房地产管理中心组织相关部门进行评估论证，将修改后的“目标成本价”报集团领导审批后执行。 “目标成本价”的评估第三十条 集团房地产管理中心定期检查目标成本价的执行情况，评价“目标成本价”的执行效果。第三十一条 集团房地产管理中心负责对“目标成本价”改善方案进行跟踪与监控，确保改进方案落到实处。第三十二条 “目标成本价”执行绩效评估应成为项目负责人工作绩效考核的主要内容之一，并制定有效的约束与激励机制。 第四章 奖惩规定第三十三条 为了使项目立项和成本指导价相关规定得到有效执行，特制定本奖惩规定，本规定分奖励和处罚两部分。第三
13、十四条 奖励规定1、通报表扬：（1）、严格执行本规定，并在执行的过程中提出合理化的建议。（2）、在对项目立项和目标成本价超标的审批、合同的会签过程中及时发现问题，并提出改进方案，为公司节约成本或创造价值三万元元以下的。2、物质奖励：（1）、在项目立项和目标成本价执行的过程中，差错率为零，就“立项和成本指导价”的改进提出合理化建议，被集团公司采纳并在经营生产中发挥作用，对第一责任人增发当月奖金的50作为奖励，并对部门给予通报表扬。（2）、在对项目立项和目标成本价超标的审批、合同的会签过程中及时发现问题，并提出改进方案，为公司节约成本或创造价值三万元以上的给予物质奖励。A、 三万至五万元的(包括三
14、万元)，对第一责任人增发当月奖金30奖励。B、 五万至十万元的（包括五万元），对第一责任人增发当月奖金60奖励。C、 十万至二十万元的（包括十万元），对第一责任人增发当月奖金100奖励。D、 二十万元以上的（包括二十万元），对第一责任人增发当月奖金100和当年奖金的50奖励。第三十五条 处罚规定1、 由于个人原因，导致合同会签延迟2天以上的，或给公司造成损失在5000元以内的，给予第一负责人警告处分，并扣发当月奖金的10。2、 在“目标成本价”超标前没有认真研究对策提出相应的改进方案；对须立项的项目和目标成本价超标时，没有及时报批，导致公司下阶段工作的被动，给公司造成5000元以上损失的，给予
15、第一责任人记小过处分，并扣发当月奖金的20，对责任部门给予警告处分。3、 在合同会签过程中，对须立项的项目或超过目标成本价的项目没有认真核实，在没有审批记录的条件下放行，并没有提出预警的，给予第一负责人记大过一次，并扣发当月奖金的50。4、 其他违反本规定，造成公司损失一万元以上的给予第一责任人记小过处分，并扣发当月奖金的50，同时对责任部门给予警告处分。第三十六条 其它未尽规定，可参照各部门管理办法相关规定执行。第三十七条 以上奖惩由各承办的职能部门提出意见报总部审定；审计过程中发生的奖惩事项由监事会做出处理决定，然后根据责任人的隶属部门由地区公司行政人事部或集团房地产管理中心执行。第五章 附则第三十八条 本规定从二00四年一月一日起试行。附件： 1、项目立项审批表2、立项申请报告。3、项目立项及目标成本价超标审批表（表一）4、项目立项及目标成本价超标审批表（表二）
