《如何确定竞争对手.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何确定竞争对手.doc（3页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演 愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和 市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以 提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争 战略中必不可少的组成部分。 二、确定竞争对手分析的四个维度 1. 决策层级维度 进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是，决策层级维度，即 由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经 营管理者所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。例如，企业 产品销售代理的竞争对手分析的主要目的是为了在代理竞标中取胜； 而销售部经理的竞争对手分析
2、主要会涉及到对手产品的价格并预测和 评估其新的价格策略；事业部或战略经营单位的经理作竞争对手分析 是为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEO可能是为了企业的 兼并收购或扩张等战略目的。因此，只有确定了是哪个决策层级进行 竞争对手分析之后，才能确保竞争对手分析的针对性和实用性。 2. 决策类型维度 在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时，我们还可以将其以决 策类型进行区分，如操作类型、战术类型、和战略类型等三种，即决 策类型维度。请见以下管理层级与决策类型关系图。 由此可以看出，高层管理者关注的是战略类型的竞争对手分析，中 层职能部门经理更关心战术类型的竞争对手分析，而一线管理者则最 关注操
3、作类型的竞争对手分析。 3. 市场/顾客范围维度 做竞争对手分析时需要考虑的第三个维度是顾客和市场范围维度， 即对顾客和市场作详细的定义和描述。顾客和市场范围的确定对于分 析成果的使用价值至关重要。例如，一个跨国汽车制造企业对北京的 顾客群及市场范围内的竞争对手进行分析与对整个中国的顾客群体及 市场范围内的竞争对手作分析是不同的，在亚洲范围内乃至全球范围 内的竞争对手分析更会迥然有别。下面是一家国内大型（跨国）电器 安装器材生产企业的地域范围、相关行业企业和战略发展措施的关系 图解。 由此可以看出，该企业的竞争对手分析，在不同的地域范围内进行 ，其涵盖内容和涉及行业范围的差别非常大，因此分析的
4、复杂程度差 别也会相去甚远。 4. 时间跨度维度 竞争对手分析的时间跨度范围的确定也是该项工作的内容。对竞争 对手及其行业的历史分析追溯多么久远，对其未来发展的分析达到多 么长远程度都是需要考虑的问题。例如对海尔电器在欧洲市场竞争对 手的分析，是否从20世纪初开始追溯？一家月饼生产企业是对竞争对 手近几年的销售价格动态进行分析呢，还是仅对今年中秋节期间的价 格走向作分析，以确定明年或今后几年的竞争策略。这些都是竞争对 手分析中要首先定义的内容。 确定竞争对手分析的七个指标 1.生产规模接近 生产规模越接近者，就越有可能成为最主要的竞争对手，规模经济是 一项十分重要的基础竞争力量。规模经济将把成
5、本降低到一个比较满 意的水平，生产规模越接近，意味着竞争企业的基础竞争力量接近。 双方由于成本趋同，在价格战中就极有可能针锋相对。同时，相当的 制造能力，为满足扩大的市场需求提供了供给保证。双方因生产能力 接近，为寻求市场吸纳而进行市场份额的争夺程度也就会更激烈。所 以说，生产规模接近者，就越有可能成为最主要的竞争者。因此，当 一个投资者的投资规模接近自己的时候，企业就当特别警惕。 2.产品形式接近 产品形式接近的企业，才会成为竞争的企业。但这并不是说双方的产 品必须一模一样。它们可能在功能上有区别，在工业设计上各有特色， 甚至在品质上也略有优势。但有一点是一定相同的，那就是它们的使 用价值一
6、样。还有一点基本相同，那就是产品的性能，并由产品性能 转化而来的产品名字。如都叫洗发水，都称火腿肠。在汽车中，有汽 油机车和柴油机车，有中巴车，也有大巴车，尽管它们都有一样的使 用价值，但其产品性能是不一样的，其细分称谓也不一样。故不能视 做同性产品。产品形式接近，通常其生产工艺也接近。生产工艺往往 决定了产品形式。另外，包装工艺也要接近。包装越相似，产品“相 貌”越一样。所以，看产品形式一般要看五点：(1)使用价值;(2)性 能;(3)名称;(4)生产工艺;(5)包装工艺。 3.价格接近 市场零售价格接近的产品，才会成为竞争性产品。不管对中间商如何 让利，市场零售价将决定胜败。市场零售价格接
7、近的产品，才会成为 竞争性的产品。市场零售价格，一般是市场的终端价格。终端价格总 是直接面向消费者的价格。它不但反映着产品的价值，也反映着顾客 的接受程度。所以我们不难发现，零售价才是竞争的前沿价格。不管 对中间商如何让利，市场零售价将决定胜败。 4.销售界面相同 销售界面相同的企业，才会成为竞争者。销售界面相同，就仿佛是在 同一战场上作战。销售界面是企业在销售过程中产品流通的分界面， 亦即企业将产品转交出去的分手地点。产品从生产出厂到顾客消费是 一个整体过程。企业把产品交给中间商，中间商就成为企业的销售界 面;中间商把产品交给零售商，零售商就成为中间商的界面。一般企业 面对的销售界面有三种：
8、(1)中间商;(2)零售商(3)消费者。销售界面相 同的企业，才会成为竞争者。销售界面相同，就仿佛是在同一战场上 作战。不在一个战场，就不是对手。市场主体的销售界面越多、销售 面就越大。但只要是在一个窗口里销售，双方的斗争就不会停息。 5.定位档次相同 ，定位档次相同的产品，才会成为名副其实的竞争性产品。产品的定 位，在顾客心目中通常是档次的定位。一般的产品定位，分列为三种， 即高档产品，中档产品，低档产品。也有分列为豪华型产品和普通型 产品的。但总的来说，产品的定位档次，应由以下四个要素来确定： (1)产品的品质;(2)使用价值或功能;(3)产品包装;(4)价格。我们需要特 别清楚的是，不在
9、同一档次的产品，是没有竞争理由的。低档的产品 缺乏与高档产品竞争的地位。尽管低档产品有可能带来的使用价值同 高档产品差不了多少，但它给消费者带来的满足感和满意度却相去甚 远。例如汽车，奔驰牌汽车和桑塔纳牌汽车是不能因为它们都叫汽车 而可以作为主要竞争对手的。显然两者的身份不对头。如果产品的档 次相同，往往也意味着它们的目标市场基本相同，其竞争方向具有一 致性。 6.目标顾客相同 如果两个人争夺一个东西，他们就是对手。只要目标顾客相同，才能 引起竞争产品使用价值的满足对象，就是产品的目标顾客。现代营销 的潮流是进行市场筛选和市场细分。制造商的产品不再是用来打动所 有人的东西，它必须作为向一部分人
10、摇动的橄榄枝。显而易见，如果 两个人争夺一个东西，他们就是对手。目标顾客相同，企业双方竞争 的市场就一样。如果企业双方生产的同一种产品销售给了两种不同对 象，事实上他们两者根本就不是竞争对手。只有目标顾客相同，才能 引起竞争。比如感冒药与鼻炎药是不可能同时去争夺一个顾客的。这 表明，如果目标顾客相同，双方市场利益就不会受到对方侵害。 7.拓市努力程度相同 生产成本大于销售成本的企业属于加工型企业。销售成本大于生产成 本的企业，属于营销型企业。但在目前的现实中，销售成本能占生产 制造成本的40%已经称得上是营销型企业了。营销型企业的经营行为， 是属于市场拓展式。它们在广告上、促销上、市场推广以及
11、市场竞争 上都表现出惊人的勇气和不懈的努力。可以肯定，营销型企业是21世 纪市场发展的大趋势。企业双方拓市的努力程度越大，市场竞争就越 激烈。没有拓市精神者，不是竞争者。因为他根本不存在竞争意识。 如果我们的对面站着的是一个垂头丧气的人，毫无疑问，我们会因没 有对手而成为一个胜利者。 宝钢获知一个汽车制造企业计划采购生产保险杠原材料的信息后 积极准备，参与投标。在收集材料的过程中发现，作为招标者的 选择可能有以下几种（见下表）： 究竟谁对宝钢的威胁最大？谁是宝钢主要的竞争对手呢？ 宝钢通过对招标者的分析（汽车的生产要求、预计的销售价 格、拥有的加工技术等）和对现实/潜在竞争对手的分析发现，如 果仅仅将目光锁定在与他居于同一层次的竞品上是远远不够的。 未来对宝钢构成更大威胁的更可能来自于那些生产替代品的企业 （铝材或者工程塑料）。宝钢要保持竞争优势，除了加强自己在 行业内的竞争优势外，还要紧盯着钢材替代型材料的发展趋势和 企业动向。
