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1、1,1,企业多元化战略,第六章,企业多元化战略培训教材(PPT45页),企业多元化战略培训教材(PPT45页),一、基本概念：什么是多元化战略？,已有产品,新产品,现市场,新市场,市场渗透,开发新产品,产品开发,市场开发,市场开发,在新市场投入新产品,多元化经营,新型生产、流通、技术、营销发展方向,多元化战略相对企业专业化经营而言的，它是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务。,著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在哈佛商业评论上的论文多元化战略。在这篇论文中，安索夫根据美国19091948年间最大的100家企业的发展和变化
2、，总结出他们成长的四种基本方向：1、在现有市场内增长；2、开发新市场；3、开发新产品；4、多元化。他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品市场矩阵图”的雏型。,企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。,多元化战略的历
3、史,1.多元化的起步：20世纪20年代企业，企业充分利用剩余资源。通用、杜邦、GE等企业采用事业部制多元化战略制度化。2.多元化高潮：60年代至70年代。A,企业技术能力提高。B，管理技术提高。C，资本市场的因素。D，反垄断法的影响。3.多元化退潮：70年代末至今。企业转向主导的业务，剥离不相关的事业部。竞争激烈和企业进行国际化的分工。,娃哈哈多元化,http:/,1890190019502000,多元化比例,50年38.1%74年63%88年47%,二、多元化的程度,低度多元化（更倾向于“专业化”）单一产品：95%以上的销售额来自同一产品；主导产品：7095%的销售额来自同一产品。中等程度多
4、元化 相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；高度多元化 非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之间没有任何联系。,目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动机：1、迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他产业。扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好，企业为了降低风险，进入其他产业。3、抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不可能一下子退出本
5、行业，转而进入其他产业。,三、多元化战略的分类（安索夫）,横向多元化：指针对老顾客开发出新产品。即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。如：某机械厂先生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民，这就是水平多角化。纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。同心多元化：以企业原有能力为基础的多元化。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域。,国内的划分,相关多元化 相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业
6、的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。如：如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。不相关多元化 企业在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。,具有相关业务的公司,吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷强生公司 婴儿产品、绷带和伤口护理产品、女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜
7、、皮肤护理品,四、多元化战略的动机,（一）战略性行业转移,实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。,（二）范围经济,范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“1+12”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工
8、业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。,（三）提高或获取核心能力,以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等
9、办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。,当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。,分散风险,当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择。但是我们要注意行业间的关联性。很多研究证明
10、，多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只蓝子里再全力以赴看住蓝子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的，问题的关键在于：如何从事和从事什么样的多元化经营？,四、多元化战略的时机,专业化经营也有其重要的组织、管理和战略优势，许多企业多年来持续集中于一项经营而不依靠多元化同样取得了成功，如麦当劳、可口可乐、沃玛特等。多元化时机到来的五个标志：1、现在行业的增长潜力已达不到公司的期望；2、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引很高；3、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成本；4、拥有多
11、元化经营所需的资源；5、具备多元化战略所要求的管理技能。,五、多元化战略的优缺点,（一）优点 分散了投资及就业的风险。范围经济的效应。交易内部化效应（二）缺点 管理跨度加大，管理效率下降 进入新的业务领域风险加大 削弱原有产业,中国企业的多元化战略实践海尔集团,A.多元化的阶段（1）高度相关多元化时期（1992-1996年）。1992年海尔进入的冰柜和空调行业与之前经营的电冰箱行业存在高度的相关性。1995年海尔进入洗衣机行业，这与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：1）技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显；2）市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共事
12、，是高度相关的。（2）中度相关多元化时期（1997年）1997年海尔进入的黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：1）技术方面，由于白色家电的关键技术是设计，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。,1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：1）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的；2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。（3）非相关多元化时期（1997年-）1997年海尔谨慎地尝试进入医药行业，一个与家电行业在技术和市场方面均是无相关的行业
13、。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。,B.多元化经营的动机 海尔从家电行业发展壮大，其主导产品在行业中处于优势地位，这为发展多元化战略提供了基础。当企业处于其生命周期的盛年期，为了开拓发展空间，企业倾向于选择多元化发展战略。海尔选择多元化发展是由市场占有率驱动的。海尔集团总裁张瑞敏认为：任何产品的市场容量都是有限的。随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定的水平时，再要求进一步提高就要付出很大的代价。在这种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场，是一种合乎理性的选择。海尔从市场的角度来看待产品，不同的产品意味着不同的市场。当企业在这一市场上的占有率处于领先地位，并
14、将近趋于饱和状态，这时市场上竞争激烈，企业 若想进一步扩大份额喷气发动机付出的成本将很大。这样，企业进入另一个更有潜力的市场相比之下将更为有利。之下将更为有利。,海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之后，逐渐进入了空调、洗衣机市场，并且迅速占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人的成绩。海尔集团对产品的要求是市场占有率必须在国内行业前三名，这就意味着企业在每一个市场中都具竞争优势。海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元化发展战略，依靠“东方亮了再亮西方”的模式，企业规模不断扩大。C.多元化经营的类型 海尔1997年以前采取的是相关多元化发展战略。海尔集团的多元化经营所选择进入的市场都是家电
15、、电子行业，生产的是与企业原主导产品相关的产品。海尔从生产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、洗衣机和彩电等，并且在市场上占据了一定的优势。海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享广告、销售系统和售后服务等资源，企业的商标和信誉可以转移到新产品上。,1997年4年，海尔控股青岛第三制药厂80%的股份。1998年，海尔的扩张目标投向了国家级科研机构；继该年1月对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后，4月又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立了海尔广科数字技术开发有限公司，旨在以数字技术占领未来数字化家电制高点。此外，海尔还向生物工程、食品行业、金融保险等行业进行了扩展。这样，
16、海尔的多元化战略就由相关多元元变为了非相关多元化。非相关多元化。D.多元化发展的途径 海尔的一个突出特点是针对不同情况采取不同的进入方式。进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其他企业进入新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差
17、距的缩小各有不同的作用。海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如：海尔采取内部发展方式进入的新行业主要有家居设备行业，因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适。海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后企业经营也获得成功。海尔采取合资方式进入的新行业主要有小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。,企业多元化战
18、略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,海尔集团把兼并活动形象地比喻成吃“休克鱼”。什么叫“休克鱼”呢？张瑞敏的解释是：鱼的肌休没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能够被激活起来。吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的并不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔之所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并对
19、象，主要是因为在中国现实条件下，“好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不活的休克鱼”。,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,E.多元化战略的运行效果 海尔基本上采取的是相关多元化为主的道路，其相关多元化也是依次进入高度相关、中度相关和低度相关的行业，等到企业能力有显著提高时才考虑谨慎地开展非相关多元化经营。海尔集团坚持相关多元化发展，沿着电气、电子技术方向发展，是在主导产业领域稳定的基础上发展的，是发挥专业领域优势的多元化经营。实践证明，海尔的多元化战略取得
20、了成功，企业的规模和实力迅速扩大，已逐渐成为亚洲甚至全球较有声望的企业。海尔的多元化经营是拿利润换市场占有率，以便将来获取更大的利益。,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,多元化之互联网企业的颠覆之路,苹果收购特斯拉？Google造机器人？http:/,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,乐视网的新多元化,之一 颠覆了
21、传统的电视行业乐视之新多元化战略生态圈在乐视的模式中，上至内容提供方的乐视网、乐视影业、花儿影视，下至制造终端的富士康，乐视是一整条垂直的生态链，在这个链条中，乐视完美的实现了一个开放的闭环。“乐视当前的主要任务是把乐视生态打造好，它有两大特征，一个是开放，即引入更多外部的互联网应用服务，另一个是闭环，平台、内容、终端、应用形成一个可循环的系统，通过生态协同，发挥生态聚变效应”，乐视CEO贾跃亭如是描述乐视生态。,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,乐视网
22、的新多元化,收费和免费同步的视频网站;丰富优质的影视剧版权库和自制内容;乐视影业的内容上游制作以及发行;超级电视及乐视盒子，布局PC端、移动端和TV大屏，实现对终端的控制;拥有网酒网电商平台、乐视致新电商平台、Letv Store应用平台、实现CDN+P2P传输的云视频平台。乐视苦心搭建的“生态系统”的闭环已经完成1.3亿元“贱卖”20%的股份不惜拉入富士康这个小伙伴。与腾讯、创新工厂的有关应用的合作;与国美、易迅的包销，开放正在拓展。http:/,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训
23、ppt教程管理课件教程ppt,乐视网的新多元化,之二 要颠覆汽车行业12月9日上午，乐视董事长贾跃亭在微博中透露了乐视see计划的具体内容自主研发智能电动汽车。贾跃亭在微博中称，移动互联时代，汽车产业面临一场巨大革命。潜行一年的SEE计划复制乐视生态垂直整合的成功模式重新定义汽车，通过完全自主研发，打造最好的互联网智能电动汽车，建立汽车互联网生态系统，使中国汽车产业弯道颠覆欧美日韩传统巨头，有效解决城市雾霾及交通拥堵，让人人都能驾驶#超级汽车#呼吸纯净空气。,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培
24、训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,乐视近况,市场传闻不断股价大幅下跌乐视生态的战略之路未来将会如何？拭目以待,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,35,35,企业一体化战略,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业一体化战略,“一体化”原义：将若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略：指企业充分利用
25、自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业一体化的类型,纵向一体化（垂直一体化）向前一体化：向价值系统的下游延伸向后一体化：向价值系统的上游延伸横向一体化（水平一体化）,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,前向一体化,企业多元化
26、战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,后向一体化,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制,例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模,水平一体化,在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源,企业多元化战略培训
27、教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,横向一体化战略的优势和劣势,优势可获得规模经济可以减少竞争对手能够取得被兼并企业的市场、技术及管理经验劣势易产生管理问题易受到政府相关部门的反垄断调查易受到其他企业的联手抗衡,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,纵向一体化战略的优势和劣势,优势可获得低成本使企业的竞争环境相对稳定提高进入障碍劣势由于外
28、界需求不定，企业垂直一体化战略将面临较大风险；固定成本增加；较高的退出壁垒。,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,公司战略的类型,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,44,思考：青岛啤酒并购烟台啤酒的行为战略上属于横向一体化还是相关多元化？,?,?,?,?,?,?,?,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训
29、讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。相关多元化战略是指在企业现有设备和技术的基础上，发展与现有产品或服务相近的新产品或服务。如家电向空调、计算机等扩展。我认为青岛啤酒并购烟台啤酒的行为战略上属于横向一体化战略。,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,企业多元化战略培训教材(PPT45页)培训课件培训讲义培训ppt教程管理课件教程ppt,
