《全面预算管理布置与落实课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理布置与落实课件.ppt（137页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,全面预算管理的布置与落实,目 录,一、谁来组织做预算,什么样的企业需要全面预算管理 著名管理学教授David Otley认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算管理作为管理会计中的一种方法，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业管理控制系统的核心位置。,预算对管理控制整合的贡献,从SWOT 到现代战略分析,资源能力管理队伍,行业和外部环境,战略控制,管理控制,经营控制,确保集团公司战略目标一致性:战略控制、管理控制与经营控制,公司战略,经营战略,产品战略,预算
2、控制对利润的贡献,企业管理的基础：投入产出矛盾控制：利润来源的另一半,全面预算管理：管理控制的关键环节,战略与目标,预 算,计划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,案例分析：RQJT公司的管理控制,全面预算管理的中心任务,把握未来,安排未来,服务未来,立足现实,着眼未来,正确认识全面预算管理,全面预算管理是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。,全面预算管理由谁来领导?,按要求做,做了咋办,做什么,预算组织,做的结果,谁来做,做的差异,预算管理委员
3、会组成,预算管理工作机构设置,全面预算管理由谁来组织实施?,工会,组织人事处,计划财务处,业务处,办公室,分公司,分公司,分公司,预算管理委员会,分公司,预算管理办公室,企业管理处,质检中心,工会,预算管理办公室,计划财务处,工会,预算管理办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,组织人事处,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,业务处,组织人事处,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,质检中心,业务处,组织人事处,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,质检中心,业务处,组织人事处
4、,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,预算管理委员会,企业常设机构，权威机构类似于“参谋长联席会议”完成重要的组织、核准工作至少每季度召开一次会议,预算委员会的意义便于领导重视便于全员参与便于打破组织隔阂便于打通不同流程便于充分交流便于广泛协调便于防止闭门造车便于提高工作效率,二、如何布置预算编制工作,预算分析,反馈报告,预算调整,预算执行,预算编制,组织保证,全面预算管理,全面预算管理体系的基本框架,成功预算应具有的特征,成功预算编制应具有的特征：与企业战略相匹配预算过程保持相对独立减少潜在瓶颈
5、与有效资源配置预算应保持合理的准确与事实全员认同并积极实施保持预算严肃性，严格预算调整流程,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。案例分析：目标描述,预算范围,高管人员 人力资源部门 综合办公室 生产计划部门 质保部门 后勤保障部门 仓储部门 研发部门 采购部门 销售部门,谁需要编制预算,（1）经营预算销售预算生产预算成本预算费用预算,（2）财务预算现金
6、预算 预计资产负债表预计利润表预计现金流量表,（3）专门预算 资本预算,需要编制哪些预算？,企业预算目标确定,公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度,长期,3-5年,每年,每季,每天,目标的分解：阶段性、项目细分,依据什么来编制预算,年度预算编制的基本程序,目标利润的提出,目标利润及相关指标的论证,制定预算编制大纲,编制预算草案,预算草案审核平衡,年度预算审批下达,专业预算草案,分预算草案,销售预算,生产预算,成本预算,费用预算,资本预算,事业部,管理部门,分厂,车间,制定两本“圣经”,预算书,SOP标准运行程序,要点提示：,预算书和SOP是企业文化的具体体现,要点提示：,预算是“必须”预测
7、是“可能”预算是“目标”计划是“方案”,防止预算运作计划与预算的割裂,预算编制人员的误解：战略由公司领导负责运作计划由部门经理负责我们可不明白领导的想法编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！现状运作计划与预算处于割裂状态,全面预算管理的“六大”基本要素,预算编制,结合战略,严格执行,适应现实,全员参与,奖罚挂钩,突出重点,完善预算制度建设,全面预算管理的制度可分为基本制度、工作制度和责任考评制度。1、基本制度全面预算组织制度全面预算管理制度 2、工作制度全面预算编制制度全面预算执行制度全面预算报告制度全面预算核算制度全面预算分析制度 3、责任制度部门职责范围和工作标准预算目标责任书,案例
8、：预算制度制定,用什么方法来编制预算,1.静态预算（SBB）,静态预算（Static Based Budgeting)又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法优点：编制简单，易控制缺点：适应变化能力较差适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业,2.弹性预算（FBB）,弹性预算（Flexible Based Budgeting）又称变动预算，是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算适用于业务量大、
9、成本多为变动成本的企业优点可比性强，便于理解和掌握,3.增量预算(IBB),增量预算是以前一年度的预算为起点，根据预计的销售变化和经营环境变化自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。适用于在计划期由于某些采购项目的实现而应相应增加的支出项目。预算优点：简便、容易达成共识预算缺点：预算规模会逐年扩大，不合理的开支不易发现、易使人产生权利感。前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现的，增加费用是值得的,4.零基预算（ZBB）,零基预算（Zero Based Budgeting）要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故称为“零基”），并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说
10、明为何需要支出。采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案”，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方案排名的高低零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在是必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况 特别适用于产出难辨认的服务性部门,零基预算核心内容,备选方案,目的及执行效益,成本与效益,如何执行及需要资源,不执行的影响,绩效的衡量,ZBB的优缺点,优点：参与性强方案评估充分计划、目标明确，可区分轻重缓急有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出提高预算的有效性缺点没有考虑过去发生的事项或
11、经验工作量巨大工作成本高编制时易受抵制,5.作业基础预算法,作业基础预算法是确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。关注作业而非业务部门或产品。作业基础预算法优势：1）把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业成本的应用程度。2）运用作业基础预算法可以明确驱动价值的要素。3）作业基础预算法将战略与业务流程联系在一起,作业基础预算法内容：1.制定企业战略目标和业绩目标 2.进行价值链分析与作业分析 3.为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系 4.把目标和职责落实到流程的分级体系 5.预算执行过程中的分析与控制 6.
12、预算执行结果的评价与考核,ABB步骤,A预测产品或劳务在下一经营期间的需求量,G分配资源成本额到预测产品或劳务上,B确定作业消耗比率（单位产品或劳务消耗的作业量）,C计算作业需求量（=A*B）,D确定资源消耗比率（单位作业消耗的资源数量）,E计算满足作业消耗量的需要的资源量（=C*D）,F计算资源需求成本数据（=E*资源的预计单价）,ABB的优缺点,优点预算因果关系明确资源配置更加有效容易发现无效作业和低效作业缺点划分作业项目复杂需要特别的作业成本会计支持,6.概率预算(PBB),概率预算（Probabilistic Based Budgeting）根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变动
13、的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算,概率预算步骤,A反复统计事件在下一期间的发生次数及持续时间,B计算事件在一定期间发生概率的期望值,C确定预算时间,D计算发生事件时间B*C,E确定单位时间的资源消耗单价,F计算事件所需成本E*F,概率预算法的优缺点,优点便于理解编制依据充分特别适合于不对象不够的预算编制缺点工作量大依赖历史数据以往不合理的开支不易发现对未来情况变化考虑不足,7.连续性（滚动）预算,连续性预算法又称滚动预算法或永续预算，是指按照近细远粗的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚
14、 动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。连续性预算适用于那些不能投入一大块时间编制年度预算的公司，也适合于需要经理拥有更长远的眼光的公司。,优点：1.将一个很复杂的过程分解为易于管理的步骤。2.能保持预算的完整性、继续性，从动态预算中把握企业的未来缺点：需要预算协调人员，以及与经理每月都要花费时间编制下月预算相关的机会成本。,8.包含改善内容的预算,包含改善内容的预算是一种持续改进的预算方法，是基于计划的未来经营表现，预算的削减是主动式的，它试图在不牺牲生产率的前提下降低成本。优点：它的主动性以及它能推动公司目标的实现。缺点：很多预算相互联系，如果公司未能实现总体目标，包含改善内容的预算与
15、实际结果之间就会存在巨大差异。,预算编制方法的选择,视不同部门、下属企业性质及费用形态而定。(1)固定预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得。-特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。-适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。-生产部门可采用标准成本法。(2)弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%120%幅度内变动的预算方案。-具体可用列表法、图示法、公式法。-适用于市场变化快、前景不明朗的情况。(3)零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次以推倒重来，从零开始推算。推敲每项收支项目有无必要根据收支目标编制不同水平的预算方案分析、比较各预算方案，排出优先次序选择恰当预
16、算方案-其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。-研发部门可采用零基预算法。(4).滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。企业可将两种预算方法混合适用，每隔几年实施一次全面的零基预算。,-6-,如何准备预算表格,1、全面预算表格设计的原则全面性原则、系统性原则、明晰性原则 2、全面预算的报表体系全面预算报表可分为三个层次：主表也可以称为狭义预算表，是一个企业、一个部门编制预算的最终产品，它反映了全面预算的各项目标值。例如，资产负债预算表、利润预算表、现金预算表等。,附表是反映预算指标计算过程或对主表进行补充说明的表。主要是对主表的指标做出解释、补充和说明。如编制材料采购预算，就需要按照：
17、“材料采购量生产消耗量期末库存量期初库存量”，材料采购金额材料采购量材料预算价格 基础表是采集预算基本数据和提供编制依据的表。如编制产品成本预算需要材料耗用量、材料单价、工时定额、费用定额等数据资料。编制销售预算需要营销环境、市场分析、销售政策等资料。,利润预算表,投资收益预算表,营业利润预算表,营业外收支预算表,主营业务收入预算表,主营业务税费预算表,其他业务利润预算表,主营业务成本预算表,营业费用预算表,管理费用预算表,财务费用预算表,回款预算表,销售量预算表,销售价格预算表,库存商品预算表,制造成本预算表,产品产量预算表,分部门费用预算表,综合性费用预算表,折旧预算表,制造成本预算表,材
18、料消耗预算表,直接材料成本预算表,直接人工成本预算表,制造费用预算表,材料价格预算表,材料采购预算表,工时定额预算表,总工时预算表,小时工资率预算表,费用定额预算表,折旧预算表,修理费用预算表,1.主表的基本格式设计,编制单位:编制时间:年 月 日 第 页,预算管理办公室:编制部门负责人:编制人:,2.主表的基本格式设计,编制单位:编制时间:年 月 日 第 页,预算管理办公室:编制部门负责人:编制人:,3.附表的基本格式设计产品生产量预算表,编制单位:编制时间:年 月 日 第 页,预算管理办公室:编制部门负责人:编制人:,4.基础表的基本格式设计各产品材料消耗定额及材料预算价格资料表,预算编制
19、应具备哪些条件,（1）业务前提条件（2）主要业务活动说明（3）折旧及资产摊销政策（4）资金借贷及利息费用情况说明（5）税收政策（6）其他可对财务状况产生重大影响的事项案例：预算编制策略,经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合主要经营政策分项计划需要的资源及其分配：人力、财力、技术存在的主要问题、困难及解决办法,年度经营计划,经营政策,销售价格、折扣、折让和佣金政策销售回款政策费用投放额度及其地区、产品（项目）分布，预计控制的费用率,经营政策,项目开发和项目建设进度计划及其资金投放新产品、新技术开发对外投资和投资回收新增固定资产和技术改造资产处置筹资和偿债,新市场的开发人才引进薪酬政策和额度存
20、货控制量纳税利润分配预付款政策,需要的资源及其分配,新增管理干部、技术人才需要多少资金？何时投放？需要何种物资？要多少？何时要？需要什么技术支持或技术保障？何时要？对现有的资源分配？,存在的主要问题或困难及其解决办法,主观方面的问题问题是什么？产生原因？如何解决？备选方案？,客观方面的困难困难是什么？产生原因？如何解决？备选方案？,预算管理的生命周期模式,阶段,时间,第一步资本预算,第二步销售预算,第三步成本预算,企业初创期的预算管理模式，以资本预算为起点的预算管理模式,企业成长期，以销售为起点的预算管理模式,企业衰退期，以现金流量为起点的预算管理模式,第四步现金预算,企业成熟期，以成本控制为
21、起点的预算管理模式,如何确定预算编制的起点,1.以销售为起点的预算模式,按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标思路：收入-成本费用=利润优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的基本模式缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重视不够,销售预算,成本预算,现金预算,预计资产负债表,预计损益表,长期销售预测,期间费用预算,资本预算,预算起点,销售为起点,案例：预算编制模拟,2.以利润为起点的预算模式,以目标利润为起点分别编
22、制收入预算、成本预算，并进行反复试算平衡，直到达到目标利润为止，考核以利润为主要指标思路：利润=收入-成本费用优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型企业集团利润中心缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润,3.以成本为起点的预算模式,以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标思路：成本费用=收入-利润优点：有利于降低成本，增加利润，提高竞争力适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质,目标成本,直接人工,目标成本分解,直接材料,制造费用,
23、平衡,预算平衡,销售收入预算,利润预算,预算起点,成本为起点,4.以现金为起点的预算模式,以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标现金节余=现金收入-现金支出优点：有利于避免财务危机，防范财务风险适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者退市的企业缺点：过于保守，可能错过发展机会现代化的企业集团为避免危机采用资金管理模式,5.以资本投入为起点的预算模式,以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标思路：资本投入量=项目1投入量+项目2投入量+优点：量入为出，追求企业高速发展，通过不断投
24、资带动企业发展适用于初创期企业，或企业集团投资中心缺点：可能出现盲目行为,预算准备会内容通 知兹定于2012年10月11日上午9：00，在办公楼主楼三层小会议室召开2013年预算准备会（第一次会议），讨论确定2013年经营目标。请下列部门负责人及相关人员届时参加，全部出席，不许请假并带本部门准备的相关文件与资料。参加人员有：总经理、副总经理、财务总监、生产总监、设备部门负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、科技部门负责人。以上部门负责人、信息提供人或分析人,均携相关资料到会。请接到通知后在回执上签字。董事长:2012年10月8日 通知回执 会议通知已收到，我能（不能）准时参加
25、，谢谢。部门负责人签名：年 月 日,如何召开预算编制启动会议,启动大会,召集和主持人：预算管理委员会主任出席人：全体预算管理委员会成员、企业管理班子、各部门负责人会议内容：预算管理委员会主任对年度计划和预算编制工作进行动员预算委管理员会常务副主任对预算编制工作作出具体部署配套文件关于做200X年度计划和预算编制工作的通知200X年预算编制方案200X年预算编制表格,各部门预算准备,预算准备会上论证的主要问题（1）营销部门 确定预算年度各类产品的价格和销量；（总销量和平均单价、经营目标已确定）销售费用预算。（2）生产部门 重新核对每年产品的单位变动成本；实现最大生产力的规划以及为实现最大生产力所
26、必须的投入；即确定：生产多少产品，这些产品须多少人、多少原材料。,如何辅导业务部门编制预算,预算管理部门或财务部要在各部门编制预算以前，编制一份预算大纲，用来指导各部门的预算编制工作，该大纲要具有可操作性，并且能涵盖预算编制的各个方面。编制预算大纲的目的，是要清楚地阐述公司对于预算编制的要求，明确地描述如何编制预算，具体地告知各责任中心如何申报预算。也对各责任中心提出最明确的关于预算编制的要求和提供必要的指引。,预算编制大纲应包括以下内容：1、总纲2、预算编制的组织领导3、主要经营目标及预算指标草案4、预算编制方法与要求5、预算的审批程序6、预算编制的时间安排与要求7、预算表的填写说明与要求8
27、、附件（预算编制资料及表格样式）,企业预算指标分解,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,企业建立“可承受的业务构架”实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具
28、有促进作用。所谓“可承受的业务构架”，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种建立“可承受的业务构架”的思维模式为企业制定预算目标提出了指导思想，即股东要求的投资回报水平是对企
29、业的刚性要求，企业没有讨价还价的余地，企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。,审核预算,召集和主持人：预算管理委员会主任出席人：全体预算管理委员会成员、各部门负责人会议内容：审核各部门平衡计分卡和奖罚办法、各部门年度预算（注此项审核要按部门逐个审核）汇报人：各部门负责人配套文件各部门平衡计分卡和奖罚办法、各部门年度预算,汇总平衡预算的主要工作内容,审核各分项预算逐项分析和判断各分项预算编制依据是否正确、全面编制口径是否符合统计要求数据收集和计算是否符合逻辑预算报表是否按统一的格式编报预算
30、结果是否正确预算结果是否达到各部门所分解的目标分项预算未达到上述要求时应返回各有关编制单位调整，直至符合要求为止,汇总平衡预算的主要工作内容,汇总各项预算各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部编制预计财务报表预计资产负债表、预计利润表、资金收支表、预计现金流量表对汇总结果进行初步试算分析和判断预算结果的正确性和准确性基本财务指标是否满足平衡计分卡要求不能满足时应返回重做编制预算报告,审议预算,审议,审议,审议,总裁办公会,董事会,股东会,总裁办公会审议的重点,环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性、可行性企业奖罚办法的合理性和可行性经营计划的严密
31、性和可操作性目标分解的合理性部门目标及奖罚办法的合理性、可行性和操作性预算编制过程的严密性预算结果的正确性和准确性,董事会审议的重点,环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性、可行性董事会目标的满足程度企业奖罚办法的合理性和可行性预算结果的正确性和准确性,股东会审议的重点,环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性、可行性股东目标的满足程度预算结果的正确性和准确性,下达执行,书面下达下达方与执行方签字平衡计分卡、奖罚办法与预算一并下达,重大突发事件应变计划,长效预防措施长效预防措施是为了防止和避免重大不利
32、事项的产生而事先采取的主动、积极措施,紧急应付措施紧急应付措施是在发生紧急情况后为防止事态扩大、降低和减少损失而采取的被动措施,潜在问题分析及应变计划,应变计划,预防性措施事件分类事件具体情况描述事件影响级别预防目标预防措施所需资源长期资产增加费用投入，如维护费、保险费,应变计划,应付性措施：应急预案事件分类事件具体情况描述事件影响级别应急目标组织机构处置措施所需人、财、物准备人员配备及临时调动、资金的预留、设备及物料的配备预案调整及修订日常演练,协调难,执行难,三、如何控制全面预算,预算的控制,制度控制制度保障流程控制事前控制的置控制程度 不宜过死,预算控制指标的选择,提高技术创新水平,技术
33、创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,预算的审批程序：,预算审批权限,用什么周期来控制预算,控制周期的选择常用周期产、供、销等业务单元考核周期职能部门考核周期单个企业考核周期绩效考核与预算考核周期,投资中心,利润中心,利润中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,划分责任中心,用什么方法来控制预算？,预算的分解季度刚性、月度弹性,分解原则 分解方法 1.按时间分解 2.按部门/人员分解,变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润,总公司分公司（机关、子公司）部门 班组岗位,预算责任分解,利润、产品、质量、安全生产,总公司领导分
34、公司（机关、子公司）部门领导班组员工,预算监控与预警,四、如何调整全面预算,预算调整,诊断,优化,预算调整体现的是活管理,新版预算,预算的调整,特殊情况 国家有关法规或宏观经济政策发生重大变化企业股东会、董事会或总经理办公会决议调整经营计划市场环境和经营条件发生变化销售订单与原预算发生一定比例以上偏差时出现其他严重影响原预算难以执行的情况,预算调整方式,预算调整（追加|变更）申请单 申请部门：NO;申请项目：申请性质：变更*变更金额：从 编码变更至编码 追加*追加金额：原预算编码：原预算净额：新增*新增金额：新增编码：申请理由：申请人：部门负责人：分管部门负责人意见YES*NO 分管负责人：财
35、务负责人意见YES*NO 财务负责人：工程总裁意见YES*NO 是否影响责任人考核YES*NO 公司总裁：,五、如何分析全面预算,预算分析与评估体系目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案通过预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源,用什么周期来分析预算,分析周期的选择常用周期产、供、销等业务单元考核周期职能部门考核周期单个企业考核周期绩效考核与预算考核周期,采用哪些方法分析预算,预算分析与评估体系的方法：因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的
36、原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合案例：预算分析报告,预算分析与评估体系,月度经营分析目前存在的问题财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。解决方案月度经营分析,报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告报告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度,预算反馈采用预算执行报告的形式进行。,
37、预算分析报告,确定分析对象及分解标准,收集信息,判断差异重要程度,差异计算与分解,对重要差异进行解释,差异原因的报告与确认,采取相应的控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,差异分析程 序,分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。,六、如何考核全面预算,预算考核内容,128,23.
38、03.2023,考核预算周期,考核周期的选择常用周期产、供、销等业务单元考核周期职能部门考核周期单个企业考核周期绩效考核与预算考核周期,考核的关注点,时间差异核算口径责任范围量差与价差,预算考核评价体系,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,
39、提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,平衡计分卡模式,KPI关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,考核结果的运用,关联绩效考核实施奖罚进行预算分析 案例：预算考评的实务,几个需要注意的问题,1 预算管理真正有效实施在于全员共同努力2 没有好的企业机制无法发挥出预算管理的效力。3 财务人员的角色。4 预算管理仅是手段，不是目的。不能把企业搞的一片混乱。5 先思想后行动。先外围后核心。先试点后实行。先领导后下级。,案例丰田-通用合资企业的工人如何制定标准 加
40、利福尼亚Fremont，丰田-通用汽车公司的合资企业 New United Motor Manufacture 公司(NUMMI)让雇员自己制定他们的工作标准。NUMMI原先是通用汽车公司的一个工厂，该工厂因产品质量差、生产效率低、员工士气低落而声名狼藉。在老的Fremont通用汽车工厂，专业工程师没有生产汽车的工作经验，即使有的话，也很少，他们把自己关在屋子里研究怎样制定标准，忽视工人的意见，反过来，工人也不重视标准。现在，在NUMMI，工人们自己拿着计量表来制定标准，班组成员互相计时，研究效率最高和安全性最高的工作方法。工人对每一项工作都制定标准，以致于班组用相同的方法工作，他们对各轮班和
41、不同工作的标准进行比较，为每项工作编制详细的说明书。工人们比专业工程师更了解怎样才能做好工作，他们对实现自己制定的标准比呆在象牙塔中专业工程师制定的标准更有积极性。这样既提高了工人的积极性，又完善了标准，有关工作人员也从中受益，生产的安全性和产品质量得到提高，工作轮换也更容易，因为工作已经标准化，更具适应性，装备线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人。,案例 不同的文化用不同的方法编制预算 最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预算。实际上，在这些国家被调查的公司中有90%以上运用全面预算，但是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异。在日本公司中，有67%
42、要求部门管理人员参与预算的编制；而在美国，该比率为78%。在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日本注重销售收入(这两个国家都把经营收益作为最重要的预算目标)。尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家,编制全面预算是一个共同的公司惯例。资料来源：Working Paper by T.Asada,J.Bailes,and M.Am-ano,“An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,”Tsukuba University and Oregon State University,1989.,谢谢！祝大家工作顺利！,
