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1、人力资源工作者的职场发展,主讲：,人力资源工作者的职场发展,第一讲 认识HR第二讲 HR的作用第三讲 HR的发展方向第四讲 HR必须要处理好九大关系,第一讲 认识HR,你知道他们是谁吗？,他们是谁？,你知道他们又是谁吗？,他们又是谁？,HR的地位，在企业内为什么不受到重视？,背景用人权不在HR经理的手中。对公司的业务发展没有建设的能力。总经理没有刻意强调他的重要性。演变结果HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。有很多计划想做，却无人支持。例如：职位分析、培训、生涯规划,HR是一个职业,部门经理与人力资源部门的工作,部门经理与人力资源部门的工作,部门经理与人力资源部门的工作,
2、第二讲 HR的作用,HR的战略目标,盖洛普S路径-HR在哪里？,员工进入,评估能力素质,放到适合位置,员工的投入和敬业,忠诚的客户,持续成长,真正的利润增加,市值的增加,高效的管理者,第三讲：HR的发展方向,HR，从幕后走向台前,“我从事人力资源管理已有35年的历史了，我从来没有像现在这样感到兴奋。过去人力资源部门的作业如同放在汽车后舱内的备用轮胎，遇到紧急情况，会拿出来用一用，而一旦紧急情况消失了，便又把它放回后舱。而现在我感到我们如同滚动的车轮一样，与整个企业竞争同步前进”。美国德克萨斯副总裁,一、不同HR位置的比较,二、HR的发展方向,方向一：老板的战略伙伴,老板的战略伙伴,为开发公司远
3、景目标和价值观提供咨询服务与企业高层管理团队共同研究解决方案把人力资源的各项实践与战略连接起来,企业HR部门的具体要求,圆球形状大小表示目前HR从业者在此象限的数量,战略伙伴的角色,建立领导人与员工间的信任鼓励员工队伍的多样化和 和思想的包容性高效率、高产出不断更新改革HR策略以适应新的要求发现并培养下一代领导者有远见卓识主动思维而非被动应付减少组织层次畅通交流渠道培养团队精神,将HR政策与企业战略相结合组织结构必须配合企业战略目标的转移而调整将企业目标和战略重点 作为业绩评估的标准和目的将管理层的目标变成具体实施计划了解同行业和竞争对手的情况吸引并保留高级人才为企业控制成本作出贡献适应能力强
4、要有HR的可信度和可靠性在坚持原则的前提下要有灵活性,如何成为战略伙伴？,了解行业了解企业参加业务部门组织的专业培训非财务经理的财务管理课程领导力课程,方向二：变革先锋,变革先锋,观察趋势、推动变革。如：并购、重组、上市、腾飞、裁员等在变革的基础上开发新的人力资源战略多做关于变革的培训不断就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有员工心理上有一个适应过程。,如何成为变革先锋？,变革管理课程项目管理课程组织行为学社会心理学教练技术,方向三：基础管理专家,基础管理专家,强化专业基础学习新事务提高工作效率节约时间做更重要的事,如何成为基础管理专家？,人力资源规划职位分析面试技巧T T T法律法
5、规绩效考核,方向四：员工主心骨,员工主心骨,倾听员工的心声、呼声，并向上反映成为“精神垃圾桶”垃圾分类采取相应措施,如何成为员工主心骨？,沟通技巧培训冲突管理心理学激励,专才职业生涯主要在单个职能领域发展,全才多种职能角色，责任范围从小到大不断增加,(跨职能),三、做专才还是做全才,四、HR的职位发展方向,入主高层：总经理、副总、总监职业经理人培训师咨询师专业人士：猎头、测评师、劳资顾问业务部门经理换岗,HR必须要处理好九大关系,一、业务与人力资源,案例：某公司，HR部门的4个人在一起，花了半天时间，居然无法清晰地介绍公司业务，对于公司的业务到底是如何开展，核心的业务流程和相应的职责和组织图，
6、根本是“雾里看花”。公司老总和业务副总对HR部门意见很大，而HR部门一开始的抱怨居然是“连安排一次由我们组织的会议，都要总裁亲自督阵，业务部门才来”。,一、业务与人力资源,人力资源工作能否切实做到落地实现，很关键是要熟悉业务，不能只谈自己擅长并关心的培训、招聘、考核什么的，不能天天在办公室下指令、发表格、催数据，只做“表哥表姐”，根本不管业务线条如何运作的。,二、职能模块与体系构建,案例：某商业银行省分行在总部的系统改革推动中，自己开始思考如何建立自己的人力资源体系，由于自己的管理基础比较弱，而且人员的专业素质不足。此时，要自己开始建立人力资源任何一个职能模块，同时也会遇到和其他模块之间的关系
7、问题，比如，培训、职位管理和素质模型，到底应该先建立哪个，后建立哪个？他们之间的衔接配合如何把握？等等。,二、职能模块与体系构建,大量的事务性具体工作的HR人士，如没有丰富的实际操作经验，不善于思考，要把握好体系构建和职能模块之间关系是个不小的挑战。疲惫中人力资源业者必须要学会借助专业的外脑，尤其是“落地专家”，帮助自己系统梳理清楚这些问题解决的优先次序，更加关键的是学习借鉴“别人走过的路”，看看别人的成败得失经验教训。,三、专业技术和人际关系,案例：某公司自己操作岗位评价，人力资源经理擅自根据领导意图，简单机械地调整评分结果，导致高层之间既有的矛盾被引爆并激化加深，最后，薪酬改革方案还没有出
8、台，人力资源经理就被迫离职。有些人力资源经理误解了专业技术和人际关系两者的平衡特性，甚至，夸大中国特有的“潜规则”、人际关系的作用，把专业性的工作参与等同于职场人际关系的平衡,三、专业技术和人际关系,在组织变革咨询中，专业技术是基础，但是人脉关系价值也不可忽略，在很多时候，甚至是变革成败的关键因素之一。7分江湖3分专业过分强调人际关系或过分的专注人际关系的直接结果，就是忽视了部门和人力资源管理的真正功能，忽略了对专业性的深刻理解把握，并把自己的工作置于人际关系的旋涡。我们诚然知道，两者平衡确实非常困难，但是必须要善于处理好两者关系。,四、专业性与有效性,管理工作必须要解决的终极问题是有效性，专
9、业性只是其次级的基准。但是，由于管理知识的传播和泛滥，导致了许多从业人员误认为，专业知识和管理技术是最重要的，就是“总把鸡毛当令箭”，有点本末倒置。把所谓的人力资源专业技术、工具（比如KPI、BSC、岗位测评技术）奉若神明，为自己把专业技术玩得游刃有余而兴奋不已，这种“自娱自乐”，给企业现实带来的“灾难”。,五、战略性与事务性,案例：某企业的人力资源部，在时间和人员分配方面，用在社保、档案、劳动合同方面的，远远高于人力资源战略规划和变革策略等方面。而人力资源经理就开始想着如何多做一些战略性工作，争取变成公司高层决策上的战略合作伙伴等。但是，结果事与愿违。基础事务性工作做好是前提，事务性工作做好
10、了才能保证“随需而动”。人力资源真正成为战略伙伴，还有相当大的难度。毕竟，事务性工作还要牵扯很大的精力和时间，而这些是公司常规运营的基础。,六、日常性和阶段性,案例：某民营企业在快速发展的扩张阶段，人力资源部的日常工作就是招聘，阶段性工作变成了日常性工作，可是新来的人力资源总监认为，必须要抓好例行的制度化建设工作，甚至提出要做公司的战略规划，结果，公司需要的短期内快速扩张性招聘计划完成时间被一拖再拖，人力资源总监尴尬离开。这是日常性和阶段性关系没有处理好。,七、通用性与特殊性,案例：某老总囿于现实的困惑，不敢大胆革新。他虽了解应该以绩定薪，但是，本企业的组织和人事问题板结严重，一味强调业绩的方
11、案势必难以执行，他更清楚地知道，很多人和事是不能动的，很多人的调整的风险和代价不是他可以操作的。个性与共性就需要结合，而到底如何操作和结合，更需要外脑的咨询经验和智慧支持。,八、一视同仁与特殊关系,案例：某人力资源经理能力出色，深得老板欣赏，但就是与采购总监，同时也是公司副总的舅舅、自己的大舅哥不能相融。采购总监固然也有不对之处，人力资源经理也真不给采购总监面子。现在，双方都提出了意见，情况就像QQ和360一样，老板非常烦恼！很多民营企业都有着家族企业的特征，要么是亲属，要么是好友，要么是同学，总之，总有一些人和老板有着某种特殊关系。,九、新人与旧部,案例：某公司人员层次老化程度逐年加重，人力资源经理提出新老员工更迭势在必行。但企业创立初期打下半壁江山的依然是某些旧部，受到冲击的老员工与新员工之间能否和谐相处？新员工年轻气盛，经验、能力短时期内尚不能担当重任。总经理试问：若此时双方处处针锋相对，HR将如何处理？,忠告：不要与上司争名不要与下属争功不要与同事争利,不患无位，患所以立,谢谢大家！,
