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1、人员配备与招聘选拔,第一部分人力资源规划及工作分析,人力资源管理新挑战,“伯乐常有千里马难寻”实际工作与面试表现不一“格格不入”人员流失过快招聘成本超预算,成功的招聘面试意味着,公司的成功有赖于员工的素质公司的成长取决于吸引和留住好员工的能力公司在劳动力市场的形象避免选择错误的沉重代价,人力资源计划,满足组织变化对人力资源发生的需求最大限度地开发利用现有人员的潜力实现双赢,确保在时间、空间的维度上的人岗匹配,人力资源计划的内容,收集信息外部环境信息经济/技术/竞争/人口/法规企业内部信息战略/业务/计划/HR现状HR需求预测HR供给预测规划HR项目,预测方法,德尔菲法回归预测法比率分析散点分析
2、生产函数模型法劳动定额法,人力资源供给预测,内部供给管理人才储备继任者计划技能储备外部供给学校（一流/二流）/企业地理位置个人背景,工作分析与工作说明书,工作是组织为达到目标必须完成的若干任务组成职位是一个人完成的任务和职责的集合工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程7个“W”,工作分析与工作说明书,主要方法：问卷调查法观察法面谈法员工记录法,人员配备与招聘选拔,第二部分素质模型及招聘策略,胜任力/素质（Competency）,开始于20世纪60年代1973年 美国心理学家麦克利兰 测量胜任特征而非智力 Testing for Competency Rather Than I
3、ntelligence（David.C.McClelland）从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。,胜任力/素质（Competency）,传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好地预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”(Competency),胜任力/素质（Competency）,1993年 美国心理学家斯班瑟的定义 胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。,胜任力/素质（Co
4、mpetency）,三个含义：深层次特征：个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系：胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考：胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。,冰山模型,素质的六个层面,知
5、 识：个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技 能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念：一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格）：个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动 机：一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力,素质分类,成就与行动类：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力帮助与服务类：人际理解能力、客户服务导向冲击与影响类：影响力、关系建立能力 组织认知能力管理类：培养他人意识与能力、团队合作精神 团队领导能力、命令/果断性认知类：分析式思考能力、概念式思考能力 技术、职业、管
6、理专业知识个人效能类：自我控制、自信、弹性、组织承诺,洋葱模型解析,知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和知识,自我认知/社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位,个性/动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力,基本程序,确立绩效标准,确立标准样本,收集数据,分析数据,建立素质模型,验证素质模型,销售额、利润、管理风格、客户满意度等,一般绩效者、优秀绩效者,BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组,访谈结果编码、调查问卷分析等,确定项目、确定等级、描述等级等,BEI、问卷调查、评价
7、中心、专家评议组,误区,岗位胜任力=岗位入职要求岗位胜任力=绩优者的所有特征,人员配备与招聘选拔,第三部分招聘流程及渠道选择,招聘（recruitment）,招聘是什么？招聘是及时地足够多地吸引具备资格的个人并鼓励他们申请一个组织中工作的过程。,招聘的备择方案,加班及工作岗位调整项目转包（外包）兼职、临时工、短期用工等人才租赁,内部招聘的优缺点,优点：容易了解增加凝聚力节省费用适应快缺点：近亲繁殖部门之间“挖墙角”最容易受到“政治”的影响,外部招聘渠道,传统招聘会新闻广告中介机构网络招聘关系介绍简历库实习,招聘会的选择,招聘会的情况招聘会组织者的情况准备进行招聘的职位的情况,新闻广告,报纸杂志
8、广播电视网站广告DM广告等,广播电视广告,优点：冲击力强影响巨大印象深刻迅速及时缺点：费用高昂广告时间短缺乏持久性不能明确广告受众群体,网络招聘,招聘门户网站专业网站,网络招聘,优点：不受时间、空间的限制快捷灵活成本较低长期招聘与短期招聘都可适用方便管理缺点：受限于电脑与网络的普及程度地域、行业的区别,DM广告,直邮(Direct Advertising)中国式“DM”,中介服务,猎头服务职业介绍所委托劳务派遣（人才租赁）,关系介绍,内部员工推荐行业专家推荐朋友推荐,简历库,企业自建简历库外部购买简历资料,实习,“特殊”的招聘形式“特殊”的雇用形式需要注意的法律问题,撰写招聘广告,内容来源AI
9、DA原则（注意-兴趣-愿望-行动）,人员配备与招聘选拔,第四部分招聘选拔方法及技巧,内容梗概,一、选择面谈与面谈技巧二、几项实用的人事测量工具三、评价中心,人员配备与招聘选拔,第四部分 招聘选拔方法及技巧,一、选择面谈,确定候选人,对照入职资格（工作说明书）薪酬范围相关工作经验学历及其它教育培训背景,特别需要注意简历中重复或空白的时间段,面试前的准备,提前电话通知，取得共识确保没有敲门/电话等干扰准备面试资料座位安排,人员配备与招聘选拔,第四部分 招聘选拔方法及技巧,二、面谈技巧,放松心情展露真实,开始前的问候“开场白”非语言因素,怎样提出你的问题？,封闭型问题 V.S.开放型问题复合型问题
10、V.S.简单问题沉默?,开放型问题,开放型问题,人员配备与招聘选拔,第四部分 招聘选拔方法及技巧,三、结构化面试,结构化面试与非结构化面试,由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且背景各不相同招聘职位工作说明书已经十分明确校园招聘,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问比结构化面试耗时时间长对面试人的技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘招聘职位需要较多独立决策,特 点 缺
11、点 和 局 限 性 适 用 情 况,典型面试问题样例,给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎样使客户回心转意的？,探察被面试人以客户为中心的能力,典型面试问题样例,根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？,探察被面试人的团队意识,人员配备与招聘选拔,第四部分 招聘选拔方法及技巧,四、互动式倾听,互动式倾听,保持灵敏的目光接触,如果
12、可能，试着模仿说话人的肢体语言和语速,需要更多信息时鼓励说话者继续,经常变换措辞,使信息更明晰好记性不如烂笔头,及时反馈你的感受，不要带有任何倾向性或引导性！,解读肢体语言,姿态和手势目光接触方向与位置接近程度容貌/外表情绪的表现,面试中的倾听障碍,给被试人“打分”猜测被试人的想法跳跃性思维只听“重要”部分白日梦贴标签建议争辩,完美的结束,请被面试人提问告知时间/方式送别尽可能通知结果,人员配备与招聘选拔,第四部分 招聘选拔方法及技巧,五、行为目标面谈法,行为目标面试法,情境(Situation),目标(Target),结果(Result),行动(Action),行为目标面试法,原则：Past
13、 Behavior is the safest predictor of future behavior 收集应聘者过去的 STARsS/T（情形/目标）=为什么？A（行动）=做了什么？怎么做的？R（结果）=行动的效果？最终的结果？,常见的假“STARs”,模糊STARse.g.一般来说，我会；这种情况下我们会做。（I used to In General.）应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么意见STARse.g.我认为；我个人的意见是（In my view I have to say.）应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点,常见的假“STA
14、Rs”,理论STARse.g.如果这样，我将会；理论上来说，处理会更好（I would I plan.I will）我们只了解到应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他也许并没有做实际的事情，只是假设而已,追问(Follow up)，直到我们了解到相关的行为事实,潜在的面试问题,不恰当的问题过早的判断处于支配者的面试官中庸的评价晕轮效应,潜在的面试问题,对比效果面试官的偏见缺乏培训行为样本非语言交流,人员配备与招聘选拔,第四部分 招聘选拔方法及技巧,六、常用人事测量工具,概念,心理测量(Psychological measurement)通过科学、客观、标准的测量手段对人的
15、特定素质进行测量、分析、评价。人事测量(personnel assessment)以心理测量为基础，针对特定的人事管理目的，如招聘、安置、考核、晋升、培训等，对人的素质进行多方面系统评价，从而为人事管理、开发提供参考依据。心理测验(psychological test)心理测量的一种具体方法和手段，它是结合行为科学和数字以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的手段。,心理测验的五个基本要素,行为样本标准化测验题目的标准化实施过程和记分的标准化选用有代表性的常模难度的客观测量信度效度,行为样本,个体对所抽出来的问题的解决行为就叫行为样本行为样本必须具备一定数量和具有代表性行为样本的数
16、量必须足够多要保证所选样本具有对总体样本的代表性,标准化,标准化是指测验编制、实施、记分和测验分数解释必须遵循严格的统一的科学程序，保证对所有被测者来说，施测的内容、条件、记分过程、解释系统都相同。测验题目的标准化实施过程和记分的标准化选用有代表性的常模 常模是一组具有代表性的被试样本的测验成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表明）和离散度（通常用标准差表明）。,平均数与标准差,例：不同考官对不同应聘者的评分,算术平均数,标准差,难度的客观测量,测验题目的难度水平影响到测验的客观性。天花板效应&地板效应,信度,信度是指测验结果的可靠性、稳定性，即测验结果是否反映了被试的稳定的、一贯的
17、真实特性。测验结果跨时间的一致性测验内容的一致性不同评分者之间的一致性,效度,效度是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度。,人事测量的基本类型,标准化纸笔测验大多数智力测验、人格测验等投射测验联想法、构造法、完成法、选择或排列法、表露法行为模拟与观察类测量自然观察法设计观察法：情境压力测验、无领导小组讨论 模拟情境测验、角色扮演测验自我观察法基于工作情境的综合类测量公文筐面试：结构化、非结构化、半结构化调查法,应用于招聘的测验组合选择,确定测量内容制定业绩的标准 绝对的标准（“汰劣”策略）在测量结果出来后根据组织所需要的人数或筛选比例确定具体、细致的标准（“择优”策略）一般自陈量表的动机测
18、验题目表面效度过高，或应聘者容易表现出较高的社会赞许性，故可能不太适合用于招聘考核中,人员配备与招聘选拔,第四部分 招聘选拔方法及技巧,七、评价中心,评价中心优缺点,优点：信息收集量大、相对全面可靠有效动态评测更准确表现接近真实缺点：主观性强，难以标准化成本较高不易实施,人员配备与招聘选拔,第五部分人员录用,背景调查/尽职调查,学历/学位/教育培训经历过去的工作经历过去的不良纪录其它需要调查的关键事或时间,雇佣谈判,事先了解应聘者底限及期望值明确公司该职位薪酬范围明确目前相似岗位薪酬范围通知面谈敏感条件预先告知并达成共识,招聘选择,结果评价录用决策通知候选人通知落选人,员工入职,报到建立用工档案签订劳动合同安排相关入职事宜进行新员工培训,需要注意的法律问题,试用期薪酬结构竞业禁止非正式用工,谢谢大家！,
