企业管理创新培训课件.ppt

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1、管理创新的6ls模式,讲座人：李 垣 博士(西安交通大学管理学院 教授,博士生导师),主要内容：,1、如何看待管理创新2、管理创新的类型3、现有管理模式的特点4、6Is管理模式的构成,影响企业发展的主要外部因素：,（1）经济全球化和区域联盟并存；（2）技术进步速度加快，产品生命周期缩短；（3）产业重组和兼并扩张带来的竞争加剧；（4）大规模放松管制和变化战略资源带来的经济结构重组；（5）企业稀缺资源的转变带来的管理方式变化。,我国企业面临的主要难题：,（1）我国经济在没有完成市场化转变的情况下，又面临着全球化的挑战（2）我国经济在没有完成工业化进程的情况下，又面临着信息化的挑战；（3）我国企业在

2、没有建立战略管理体系和创新体系的情况下，又面临环境变化加快所引起的不确定问题的困扰；（4）我国企业在没有完成内部管理制度改革的情况下，又面临着企业改造和重组的要求。（5）我国企业在缺乏国际化经营的情况下，又面临着跨国公司的竞争压力；,1、如何看待管理创新,管理创新就是依据自身的管理能力对企业内外的管理资源进行重新优化配置,以提高企业竞争能力,实现企业目标的活动。,管理是企业的核心资源,判断资源价值大小的依据：稀 缺 性：即某一资源在竞争中的短缺程度。易 拥 有性：企业较竞争对手容易获得、使用和保护某 一资源的程度。不可替代性：即某一资源在竞争中不能被其它资源代替的程度。,判断资源价值大小的依据

3、:,不可模仿性：即某一资源在竞争中难以被竞争对手模仿的程度。可持续性：某一资源在竞争中能发挥作用的时间长度。可改善性：某一资源在竞争中能被进一步改善的程度,管理资源日益成为核心资源,资金资源：97年全世界已有二万多亿美圆的银行存款和游资；人力资源：97年全世界已有二百多万各类专家和教授；技术资源：97年全世界存储有800多万项成熟的先进技术和专利，并以每年15%的速度增长；信息资源：全世界每天有600亿个信息单位的信息向全世界发送，并以每年20%的速度增长；,基于资源的管理(Resource-Based Management),企业是一个资源集合体,资源是战略分析的最基本单位;资源可分为有形资

4、源和无形资源;有价值的资源是企业获得竞争优势的源泉;忽视了资源转换的作用;,基于资源的管理(Resource-Based Management),总结 过去 分析 现状 展望未来 已有资源 需要的资源 未来资源变化 分析 选择 行动,过去的经验,目前状况,未来预测,管理是企业的关键能力,基于能力的管理(Capability-Based Management)竞争获胜取决于自身的动态变化能力;能力表现在企业变化的过程中；企业战略应根据能力优势来制定;容易忽视能力的资源条件；能力的现实交易不确定性强；,基于能力的管理(Capability-Based Management),发现能力基因 寻求资源

5、支持 发现目标分析（以不断明确的方式）和 执行 选择,过去的经验,现 状,未来意图,基于核心能力的管理(Core Competence-Based Management),Prehalad&Hamel认为：“核心能力是组织只的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”核心能力包括所有有价值的资源和有效的能力；企业竞争优势的形成基础是它的核心能力；核心能力的概念比较含糊，不易于分析它的产生过程；,基于整合的管理(Integration-Based Management),主要依据任何环境的变化都对参与竞争的企业提供了机遇或威胁；企业改善资源使用效率和提高自身能力

6、的过程就是引起环境变化的过程；企业管理必须将资源、能力和环境有机地统一，寻求它们之间的合理配置,资源与能力的关系,基于能力的资源，包括：新生资源、条件资源和扩展资源。基因资源的能力，包括：新生能力、重生能力和延伸能力,主要特点,行动方案的可行途径增加；分析范围扩大；措施对目标的实现有了进一步的保障；,2、管理创新的类型,从管理的过程划分战略创新：从5P战略(Plan、Position、Perspective、Pattern、Paradigm)到柔性战略；,所谓柔性战略，是指企业为了更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化，以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动

7、规则及相应方案。,柔性战略的基本含义,柔性战略的特征,柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性；柔性战略强调利用变化和制造变化，形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化；柔性战略依赖于企业的柔性系统，因此，它是一个分层次的战略；柔性战略强调通过战略设计获取更多的行动机会，而不仅仅考虑战略规划的实现指标；柔性战略是以企业的创新为依托的战略，它既强调企业家的创新，又强调组织群体创新；柔性战略同时关注企业战略的转换效率和转换成本；,柔性战略的基本范围,资源柔性：不只是指这些资源应具有多样的可选择性，而且还指那些现在不是企业资源但通过采取一些行动会使之成为企业资源的可利用性；能力柔性：它不仅包括企业

8、能力构成因素的整体协调，而且涉及资源能力的相互促动；组织柔性：它包括组织结构的柔性和组织管理的柔性。战略柔性的程度及其有效性的体现集中在组织结构转换的高效率、高效益及组织创新的提高上；生产柔性:它包括柔性制造系统、柔性服务和柔性协作；文化柔性：它对战略的影响主要体现在企业价值观、经营理念、组织氛围和群体和谐性等方面；,以往战略和柔性战略的概念、原则比较,内容 以往战略 柔性战略 概念 一体化决策 发展规则的设计 目的 明确竞争过程和结果 发现和扩展 观点 环境观点 整合观点 基础 有效配置资源 合理积聚和开发资源 重点 注重资源或/和能力 注重资源、能力与环境的整合 出发点 产品/市场焦点（利

9、益相关者）行为/关系焦点 立足点 寻求确定性 注重不确定性,以往战略和柔性战略的概念、原则比较（续）,内容 以往战略 柔性战略 分析方式 因果分析 适时反应、超前行动 目标 注重目标分解 追求机会占有 领导者 做工作 交还工作 思维方式 分析与线性思维 综合与并行思维（非线性）形成方法 预测 想象 组织 等级制 网络 控制 指挥与控制 影响与自组织 变化 状态 转换过程 范围 竞争相关者 产业及其相关者,不同战略思维的比较,应急战略的思维：执行 分析 初步选择+执行 选择适应型战略的思维（基于能力的资源观点、基于资源的能力观点）：选 择（有限的）分析 和 分析与执行 执 行 2、战略思维应带来

10、的效应互补效应通过对资源的充分所有产生的效应。协同效应通过的资源的几乎无成本所有产生的效应。扩散效应通过资源使用和能力发挥产生的附带效应。制衡效应通过资源和能力所引起竞争、合作带来的效应。杠杆效应通过资源和能力的放大产生的效应。,柔性战略的思维：,分 析 执 择有限性分 析（探索性）执行 与 与 选 择 选 择,战略思维应带来的效应,互补效应通过对资源的充分所有产生的效应。协同效应通过的资源的几乎无成本所有产生的效应。扩散效应通过资源使用和能力发挥产生的附带效应。制衡效应通过资源和能力所引起竞争、合作带来的效应。杠杆效应通过资源和能力的放大产生的效应。,从管理的过程划分,产品和工艺创新：从满足

11、用户的产品开发到形成产业优势的战略产品的开发；从高效率、低成本的工艺创新到适应快变环境的敏捷生产方式的创新；生产与组织创新：从橄榄球型的生产方式到哑铃型的生产方式；从职能官僚组织结构到组织流程再造；,组织规则的变化,限 制,控制,服 从,契 约,组织规则的变化,学习 主动 性 执着 执行 协作 性 信心,扩 展,支 持,纪 律,信 任,组织变化的特征,在对员工根本信任的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性；通过建立一个完整的组织学习程序，加强企业家的管理活动与员工专业特长之间的联系；不断提高自我更新的能力,从管理的过程划分,营销创新：从营销方式和理念的创新到营销策略和相互依赖关系的营销；,关

12、系营销模式,A企业,本企业,客户企业,下游企业,从管理资源的内容划分,观念创新 重释变化，认识机会；方法创新 整体协调，支持选择；制度创新 激励为本，重建规则；组织创新 柔性控制，学习、创新；文化创新 尊重创新，价值协同。,从管理形式划分,基础管理 工艺化（严格、规范、科学）职能管理 程序化（打破部门壁垒，提高效率）制度管理 体系化（留有余地，不留缺口）过程管理 集成化（系统、连续）结果管理 目标化（先进合理、具有激励作用）,3、现有管理模式的特点,管 理 就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。（孔茨、韦里克）,为什么人们用管理职能来建立管理知识体系,容易理解；持续的时

13、间长；以等级制度为基础的组织节约交易成本；,存在的问题,缺乏能反映管理本质的思想体系；对管理中关键活动的描述分散，颠倒了目的手段的关系；易于导致官僚体制和思想僵化；,4、6Is管理模式的构成,理念体系 Information 信 息 Idea System communication 沟 通 统一的组织效用 Integrative Utility of Organization 激励系统 整合 创新系统Incentive Integration Innovation System System 资源 环境 能力Resource Environment Capability 6Is管理模式的核心

14、因素极其相互关系,关键要素 统一组织效用,不同主体的利益目标往往是冲突的；组织效用的建立在于各主体的相互博奕；统一的组织效用经常不易被人们所确切的掌握，但它却客观地存在于组织当中；,企业内部不同主体的利益目标,股东 追求资产增值极大化。董事会 掌握较多股份的董事会与股东的目标接近；具有声誉的董事追求个人声誉极大化；其他董事的目标不确定。经理人追求市场上企业家价值极大化。员工追求个人收入或/和发展的极大化。,企业外部不同主体的利益目标,顾客 追求物美价廉；政府 追求社会福利极大化，即税收极大化。公众 追求企业对公众提供的福利极大化。债权人追求风险极小和利息收入极大化。,关键要素 理念体系,理念体

15、系的核心是组织的价值观；理念体系包括企业的使命、管理思想、文化内涵、价值体系和行为选择标准；“目的本身日益成为首要的关注点，由于目的关乎价值，这就意味着世界正重新注意价值的重要性，换句话说，它正变得更为价值驱动,理念体系的核心,价值观主要包括价值体系和价值结构；价值体系反映了人们比较与选择的范围；价值结构反映人们对不同效用项目的偏好。价值观是影响企业战略意图的关键因素。,关键要素 激励系统,以人力资源开发和合理配置为主要工作，通过调动各方面积极性，有效满足企业各主体需求的组织体系及其运行保障体系的总合。,关键要素 激励系统,制度激励（体制、规定、契约）系统存在的基础；目标激励（各种需求及其组合

16、）系统存在的本质；工作激励（岗位、授权、培训）系统运行的载体；文化激励（氛围、意识、环境）系统运行的条件；方法激励（考评、选拔、分配）系统运行的措施；,关键要素 创新系统,战略创新 促进企业有效转换；产品创新 促进产业创新；工艺创新 促进过程重构；组织创新 促进资源积聚和杠杆效应的扩大；市场开发 促进新机会的产生；文化创新 重新认识环境，把握变革。,关键要素 信息系统,信息沟通 降低信息的不对称性；信息不对称是导致责任不对等和激励不相容的一个主要原因。信息处理 减少信息的成本，提高信息质量；信息的处理成本是交易成本的一项主要构成内容。信息配置 促进有效决策，提高工作效率；信息配置合理与否是明确责任、提高效率的关键。,关键要素 整 合,使资源和能力在特定环境下，共同发挥作用的过程。4C2L：选择（Choice）协调（Coordination）核心能力控制（Control）Core Competence综合（Comprehension）学习（Learning）能量放大杠杆（Leverage）Larger Energy,相互联系,以组织效用为核心，以理念体系为先导，以激励为主线，以创新为依托，以信息系统为桥梁，在特定的环境下，通过对资源和能力进行有机的整合，提高企业竞争力，促进企业发展的管理模式。,谢 谢 大 家！,