《企业年度经营计划培训教材课件讲义.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业年度经营计划培训教材课件讲义.pptx（90页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、企业年度经营计划,以团队的智慧支持企业的管理提升,为什么要做计划,计划管理是企业内部管理的主要手段,计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。,我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,企业为什么要做年度经营计划,1、想着打，而不是蒙着打2、逼着上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意识的赚钱5、战略落地,企业为什么要
2、做年度经营计划,明目标：（1）企业发展目标，年度综合目标，各部门经营目标，最低必达目标，努力目标。（2）财务目标（销售收入、净利润、资产回报率等）；非财务目标（市场占用率、新产品开发、战略客户拓展等等）恭自省：（1）明确公司自身优势与劣势。（2）明确公司自身能力（销售能力、技术能力等）和内外部资源（政府资源、投融资资源等）。,企业为什么要做年度经营计划,观外情：（1）了解外部环境变化（如消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题）。（2）根据外情变化，做出机会威胁分析，确定更改方案。定方案：（1）公司总体经营计划。（2）部门经营计划。（3）个人计划（部分管理层职员）（4）备用计划（依据决
3、策树分析概率得出）。,功能,作用,管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用,明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法,集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值,组织动力模式图,图2-1 组织动力模式,计划编制的一般性原则SMART原则,计划编制的原则,S具体的（Specific）M可衡量的（Measurable）A可达到的（Attainable）R相关的（Relevant）T基于时间的（Time-based）,计划目标,各类计划编制要点,部门年度工作计划,公司年度经营计划,公司战略规划,完成部门年度目标人、财、物、信息流高效、有序运行,完成公司年度目标实现管
4、理模式变革形成战略优势能力实现公司年度目标,完成长期目标企业战略位势根本转变企业战略思考能力增强,计划内容,具体活动具体工作岗位职责预算,相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算,成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算,责任单位,生产分厂辅助生产部门职能部门相关活动群具体活动,公司生产分厂辅助生产部门职能部门相关活动群,公司业务活动群职能活动群,责任者,中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人,高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人,高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人,参与者,基层执行人员,基层管理者内外有关专家,内外有关专家,公司及部门主要计划分类
5、,战略规划,年度经营计划,销售计划,生产计划,采购计划,新产品计划,大中修计划,技改计划,零修计划,能源需求计划,部门费用计划,资金收支计划,公司层面,部门层面（年度工作计划）,运输计划,年度经营计划的具体内容,企业经营理念,年度经营目标,企业内外部环境预测与对应措施,年度企业总体工作思路,职能部门计划,主要信息收集与分析预测,年度经营计划管理体系,预算与控制体系,1、企业经营理念,愿景、使命、价值观明确企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义。明确企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。明确企业的核心价值观，确认企业的具体目标。经营方针企业经营者理念
6、经营结构方针商业伙伴合作方针利益方针成本方针,2、企业经营目标,年度经营目标,年度公司经营目标,年度各部门目标,最低必达目标,努力目标,注意事项：1、所有目标都必须分为财务目标和非财务目标。2、必须与企业战略目标接轨3、必须确定目标完成期限。4、财务目标必须分产品细化和分月度细化。,4、年度公司总体工作思路,1、确定年度公司经营工作的核心。2、根据工作核心确定总体经营策略。3、根据总体经营策略细分出几大具体策略。4、确定为了执行这些策略，应该采取什么方式（比如销售模式、产品组合等）。,5、职能部门计划,职位PI,分公司/职能部门计划,公司级经营计划,中长期战略目标,使命愿景,部门年度主要工作目
7、标（举例）,部门年度工作计划的基本内容（一）,实现销售收入亿元，实现销售利润.亿元合理制定排产计划，设备运作率达到xx部门办公费用控制在元,部门能力与资源分析,部门设备能力分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析,部门年度计划假设（举例）,外部假设市场需求假设：由于。，预计产品需求增加xx由于。，预计行业需求增加xx原材料供应假设由于。，预计原材料采购费用增加xx内部假设销售订单在每月25日可以完成xx%的排产计划财务部门可以按时提供90足够的资金,部门年度工作计划的基本内容（二）,部门年度工作活动,主要工作活动活动目的活动主要内容参与部门及人员执行步
8、骤及时间安排活动结果,部门年度资源需求,人员需求计划资金需求计划技术支持计划技能学习计划,部门年度KPI考核指标（举例）,经济指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等非经济指标：市场占有率、能源消耗指标等,部门年度工作计划的基本内容（三）,部门年度业务预算及编制依据（举例）,部门年度管理费用预算及编制依据（举例）,销售收入预算2004年市场需求预测2004年销售价格预测生产用材料采购现金流量预算2004年年度生产用材料采购2004年采购价格预测2004年采购周期预测2004年采购资金支付政策预测,部门人员工资及奖金2004年部门人员计划2004年部门薪酬计划2004年部门奖金政策部门办公
9、费用2004年部门主要活动,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,公司三级计划体系,年度经营计划的制定、实施和调整将贯穿全年,工作内容,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,年度计划的制定,年度计划审批,制定月度滚动计划,年度计划调整,计划实施监控,偏差分析及调整措施制定,为保证计划的平稳性，月度滚动计划的调整幅度应小于10%,计划的平稳性要求,当月计划100%实现第二月计划届时允许有10%调整第三月计划仅做参考，但届时调整应低于30%,月度滚动计划调整范围,计划,月份,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1
10、2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,100%实现,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,计划编制的工具之一：鱼骨图,营销计划编制中鱼骨图方法的应用,市场分析,营销部年度工作目标,。,竞争对手数据收集,数据分析,行业政策分析,销售执行,差旅费用控制,订单成功率,发货管理,客户管理,客户需求发掘,客户数据维护,客户关系维护,。,发货管理,产成品库管理,计划编制的工具之二：问题树,短期贷款利率费用的代价有多大？,。,抹帐所影响的价格和品位代价？,实际需要的资金从哪里来？,实际的资金需求量有多大？,
11、可以增加的其他支付方式有哪些？,每一种方式实际的成本有多大？,当期的现金流入、流出有多少？,异常需求可能发生在哪些环节？,当期预计的净现金是否充足？,预计的资金来源还有哪些？,问题,一级子问题,三级子问题,是否可以考虑增加10的其他支付方式？,是否可以实现100的现款支付？,二级子问题,部门层面,公司层面,公司年度经营计划及部门年度工作计划编制的逻辑程序与时间顺序,1。确定总目标,3整合预测,4总体计划差距,6平衡并确定,9整合各部门年度计划,11公司年度经营计划,2详尽预测,5各部门差距,8部门工作年度计划初稿,10部门年度工作计划,7部门目标,计划时间进度,计划空间分布,成功条件,爬山理论
12、,成功的计划管理永远是少数，而且只发生在哪些优秀的企业里，追求卓越的企业应该重视经营计划管理,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰；但事实上，登上顶峰的人是少数；问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标。,有一个清楚正确的目标有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。,谢谢与会2021,EMT,企业经营计划与全面预算管理实务,职业总经理实战班,战略规划,总目标,组织体系,流程系统,考核系统,执行系统,人力资源,课程总提纲,企业年度经企业年度经营计划与执行管理体系矩型图,企业年度经营计划与执行管理体系矩型图,如何持续经营-经营目标管控,如何达成目标-计划措施
13、管控,如何掌控利润-预算费用管控,企业年度经营计划与执行管理体系矩型图,如何进行评价-绩效管控,5、结果-数据化,企业年度经营计划与执行管理体系矩型图,如何激励人才数据化经营管控,利于“绩效管理”,一、制订总目标的成员二、内部资源检视三、外部情资收集分析四、来年企业主要政策,具体化（条列式、表列式）,数据化（数字、金额、百分比）,时程化（时间、天数）,一、业务方面,结构业绩市场开发帐款管控价格控制客户服务目标,二、市场方面（职责:前导、支援）,行销费用参展次数广告媒体行销资料网络,三、生产方面,生产效率提升稼动率提升损耗下降成品合格率制程合格率来料合格率采购成本下降率订单达成率出货准交率,四、
14、研发设计（或商品）方面,新产品开发旧产品改良设计质变成本降低新产品上市时间,五、人资方面,职业体系绩效薪酬训练人力招聘人事费用,六、总务方面,节流（总费用分析与控制）6S导入资产管理盘点,七、财务方面,成本构建（1.理论成本与实际成本）结帐日期银行信用额度营业外收入预算控制率,七、资讯方面,资讯力分析序号项目频率责任岗形成表单1个人生产统计/日组长生产日报表2协助其它部门/日组长人员借调明细表3每张订单生产前/日物料员领料表4每周工作安排/周PMC主管周计划5制造部每周工作计划/周生产主管周工作计划总结6每月末绩效汇总/月生产文员管理绩效考核表,年度计划,月份计划,周进度,日重点,年度经营检讨
15、,月度绩效评估,周会,工作日报,课程总提纲,一、承上启下的机制二、授权管理的工具三、团队共识的依据四、部属绩效的指标五、实现管理循环,公司总目标,部门目标,单位目标,个员目标,沟通,布达,沟通,布达,沟通,布达,个员年度工作计划,单位年度工作计划,部门年度经营计划书,总预算,七天,十天,两周,预估损益表,预估资金运用表,预估资产负债表,年度目标计划的展开U型图,发表,发表,发表,一、承接公司总目标二、上级主管期望三、自我改善,具体化（条列式、表列式）,数据化（数字、金额、百分比）,时程化（时间、天数）,一、年度检讨1.1得：（目标），（非目标）1.2失：（目标），（非目标）,二、现状分析2.1
16、、内部资源评估 2.1.1人力分析 2.1.2物力分析 2.2.3资讯力分析2.2外部门环境分析,a.行销业务收集要点（产品发展趋势、市场变化、结构变化、对手分析、政经形势）b.研发/设计收集要点（产业发展趋势、技术的变革、经济布局、新产品上市情资）c.生产/资材/品保/收集要点（生产技术、生产设备）d.人资收集要点（劳动法、政策新规定、薪酬规定、人力资源信息）e.总务收集要点（商品行情、供应商管理、资讯力）f.财务收集要点（政府规定、金融市场利率汇率变化、证券市场、资金市场),三、部门年度目标 案例（PMC部门年度目标）,四、执行计划展开模式（即执行对策）（案例1：PMC一个目标）,（案例2
17、：采购一个目标）,五、组织与配置 1、组织架构 2、部门职能描述 3、岗位设计与人员编制 4、职位说明书（案例）,六、教训训练：详见【年度教育训练计划表】1、OJT在职训练（专业提升发展训练）2、OST在位训练（每人每周1小时）案例：（PMC部年度培训计划）,七、管理对策1、早会（1+1+1，昨天总结+今天计划+政令布达）2、周会（工作跟进与检讨）3、表单（日报）,八、所需支援,九、部门预算：详见 8.1【行政费用预算底稿】（一个科目一张）8.2【专案费用预算工作底稿】（一个专案一张）8.3【资本支出费用预算工作底稿】（一个科目一张）8.4【费用预算分月汇总表】,十、年度计划执行总表：详见 将
18、执行计划展开模式+KPI值+执行日期,课程总提纲,计划专案预算制度,计划专案预算制度（零基预算制度）-PPBSPlan(计划)Program（项目）Budget（预算）System（制度）,二、年度总预算内容：,1、营收预算（业务单位制作财务汇总，商品别目标表、结构业绩表）2、成本预算（标准用料表，采购预估，会计汇总）3、费用预算 3.1共同费用：不容易分摊（总务（水电、文具、邮寄维修等）、会计折旧）3.2部门费用：归属明确（行政费用（薪酬、保险、退休金）、专案 费用（依照年度计划的支出）1-2=毛利；毛利-3=预估损益表（P/L）4、资本支出4.1资材类资本支出（包括：原物料，由财务主管做）4.2资产类资本支出（包括：量规仪器、模工治具、生产设备、办公设备、生活设施等；各部门提供数据）附件资金运用表,课程总提纲,战略规划,总目标,组织体系,流程系统,考核系统,执行系统,人力资源,谢谢,实战经营咨询专家,
