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1、中部人力资源主管联谊谊会 从企业生命周期谈高绩效组织的人力资源管理,授 课 大 纲,一、企业生命周期与组织目标的差异性二、高绩效组织的特征与向上管理向下领导技巧 三、人力资本与人力资源管理发展 四、结论与座谈,长期人资发展的观点:人才=品牌而品牌=人才,(出处:Kaplan,R,and D.Norton,“The Strategy Focus Organization,”p73),使命-愿景-策略与员工每天的工作间存在一个巨大的缺口,企业生命周期诊疗理念20个国家400个组织应用阿迪兹诊疗法，均获极大成就。达美乐比萨，7年内年营业额由1亿5千万美元成长至15亿美元。,独创阿迪兹诊疗法，企业生命
2、周期理论，被公认为是管理理论与实务的经典之作。理念重点：.建立整合型互补团队，认为完美领导人是不存在的，必须寻找互补管理团队。成功企业的特质是民主决策，专制执行。,阿迪兹博士（Dr.Ichak Adizes）,Growing and Aging,Prime,Low,High,Flexibility,GROWING,AGING,Controllability,xx,xx,xx,xx,xx,Dead,成败的焦点,焦点的转变,企业生命周期各阶段的比较(三)-转型,(1)从业绩导向，转为利润导向 目目标转变,What Is Good Management？,f,Quality of Managemen
3、t=1.quality of decisions2.efficiency of implementation,Good decisions,implemented fast！,So What Is a Good Decision?,Good DecisionInput,Good ResultOutput,PROFITS,Short Run,Long Run,四类管理风格 P，A，E，I 观念,型(provide产生效果)：独行侠式的。管理者通常采单打独斗的做法，很认真，但无法充分授权，小心眼，缺乏长期性的规划。型(administer资源管理)：求形式，一切奉命 行事，忽略了工作的实质内容和意
4、义。型(entrepreneur开创新局)：这种称为纵火者，随时有新想法，但很少真正落实。型(integrate整合人才)：善于倾听其他人的意见，能够观察后找重点，属于超级追随者。,The Perfect Manager,Leader,Executive,Result OrientedOrganized Efficient and SystematizedStrategic OutlookRisk Taker,Creative InnovatorTeam builderMakes himself dispensable,PAEI,Functionality of OrganizationStr
5、ucture,CEO,Sales(PA),Production(PA),Marketing(PE),Engineering(PE),R&D(PE),Accounting(AE),Finance(PE),Personnel(PA),HRD(PE),Legal(AE),InformationSystems(AE),Formula for Success=,f,External MarketingInternal Marketing,Needs Capability,MT&R,Vision&Values,Structure,Process,People,Problems,Solutions,Conf
6、lict,MT&R,Destructive,Constructive,企业壮年期-具备平衡的自制力与弹性,企业的制度和结构编组发挥预定功能 企业远景的构筑和创造力的发挥制度化 成果导向，顾客满意 事前有计划，计划能落实 事情在掌握中，并表现卓越 销货与利润同时稳定成长 逐渐衍生新事业，子公司,企业稳定期的特征,不再殷殷盼望成长 不再期待新市场的开拓，新技术的开发，或是突破进入新的领域 开始缅怀过去的成就，而不是构筑远景 质疑改变 奖励听话的人 重视人际关系，轻忽冒险创新,企业贵族期的特征,企业的钱投资在控制系统，福利措施和一般设备上 重要的是怎么做，而不是做什么和为什么要这么做 公司很重视穿着
7、，形式和传统 人们开始关心公司的活力，可是，整体而言大家谨 守不要兴风作浪的原则，不敢造次 企业可能购并新事业，以进入新产品、新市场，甚 或藉以带来创业精神，但是内部创新缺乏 公司的资金多，成为他人购并的对象,企业官僚早期的特征,争论集中在谁该为问题负责，而不是该采取什么 补救的办法(像有人为问题负责，事情就解决了)冲突不断、相互中伤、内斗严重 组织成员多心存幻想而偏执，尽可能把自己掩饰 起来 注意力集中在内斗，对外部的客户反而不屑一顾,企业官僚期与死亡,制度齐备，但无法发挥预定功能 与外在环境脱节，只在乎自己 缺乏把事情做好的把握 客户必须自己打通层层关卡,企业生命周期各阶段的比较(三)-转
8、型,(2)从顾客转为资本 利益的转变,企业生命周期各阶段的比较(三)-转型,(3)从现金转为政治 积极目标与消极目目标转移,决策的层面,CAPI 和权势范围,CAPI综效权势团队观念Coalesced Authority,Power,and Influence,职权(authority)就是制定决策的法定权力。权力(Power)是给予或不给予期望报酬的能力。影响力(Influence)是不用职权和权力而让人做事的能力。,导入人格特质理念之一,理想管理者在现实生活中根本不存在，管理风格基本上是倾向于、四型中的一种。没有人可以独立完成所有事情，企业组织需要的不是单一型的天才管理人，而是能够在制度上
9、达成互补的管理团队。,组织有效运用心理流程,决定,PAEI,互补团队,不同风格,改变,问题,管理,执行,capi,共同利益,不同利益,冲突,破坏性冲突,建设性冲突,导入观念进行教育辅导 应了解健康或病态的企业文化区分,决策 要能兼顾PAEI 执行 需要CAPI 否则即为病态组织文化。,授 课 大 纲,一、企业生命周期与组织目标的差异性二、高绩效组织的特征与向上管理向下领导技巧 三、人力资本与人力资源管理发展 四、结论与座谈,将使命转化为期望的结果,平衡计分卡之要素及系统图,4.沟通系统(平衡计分卡、价值链),(解决愿景及管理障碍),使命,核心价值,1.策略性议题,6.个人策略目标,3.策略性衡
10、量指标,4.策略性衡量指针之目标值,5.策略性行动方案,8.策略性奖酬,2.策略性目标,目的,有无达到目的?,手段,策略形成系统,1.策略系统,2.衡量系统,3.执行系统,愿景,策略地图,7.策略性预算,策略,EnvironmentStrategyStructureBehavior,Leading Strategic Change,Edward J.Zajac.Ph.D,管理者的思维移转,RReaction,AAnticipation,新管理技能：预测,发掘机会预防问题,被动因应,主动预测,解决问题,旧管理技能：因应,Strategic History,1960年:Long range SWO
11、T analysis model/Strategic planning orientation1970年:Corporate orientation BCG MatrixNo recognition of product/market interdependence.Dog or question Mark?Gaming the system.,Cash Cow,Dog,Question Mark,Star,Out,High,Low,Market Growth,Market Share,High,Low,Early 1980年：Competitive orientationEmphasis o
12、n understanding industry structure and competitive situationSocial Forces：,YOU,Potential New Entrants,Substitutes,Suppliers,Buyers,Porters Five-Forces Model,Existing competitors,Early 1990年:Core Competency Orientation Emphasis on identifying internal sources of specialized expertise.Organizational a
13、ssessment Models,Early 2000年:Customer OrientationEmphasis on knowing and meeting needs of current/future customer segments by using“Solutions”.BusinessDefiningPlanPatternPositionPerspective,How do we meet the needs of that we serve?Products 卖产品 Services 提供服务 Solutions 提供解决方案,第一条曲线,第二条曲线,A,B,C,创造未来,改
14、善现况,企 业 持 续 成 长 的 未 来 学,管理是什么,管理最先、也最重要的任务，就是价值创造，而价值是由顾客界定的。真正的管理就是不用管理。最好的员工有能力有热情，他们会自我管理。管理则提供一套大家认同的价值观，让员工在自我管理时有所依据(这就是企业文化)。,价值是由顾客界定的,当管理将目标定义为为顾客创造价值，而不是销售软件或制造胶卷时，这种说法便能够提醒我们价值是由顾客来界定的这个基本原则。此外，这个重点也提醒了我们，组织只是达成目的的工具，而非目的本身。组织存在的目的，是要满足组织以外的人的需要。,顾客时代,过去企业所面临的挑战，是要提高生产力，也就是要尽可能提高生产程序的效率。在
15、供不应求的工业经济时代，把经营重心放在效率上，再正确不过了。管理的任务就是要制造更多产品，让产品更便宜。顾客买的不是产品，而是特定需要的满足感。这意味着顾客重视的价值及购买的东西，常常和生产者以为自已所销售的产品迥然相异。,营销心态(marketing mindset),先感应再回应:先思考顾客需要什么、他们愿意出多少钱，有了这些认知之后，再决定该制造什么产品，并计算出你的制造成本。供应链管理对公司如何为顾客创造更多价值，提供了一种更有系统的思考方法，包括：公司要思考所采买的物品或服务质量，而不只是价钱：公司要思考成本，也要思考可增加的速度与弹性；公司要多了解供货商的专门知识与创新能力，而不是
16、仅接触供货商的产品而已。,公司为什么导入平衡计分卡(BSC)?,策略行动方案,年度预算目标,部门KPI,每月绩效检讨会议,企业使命,绩效奖励办法,员工考核与升迁办法,企业愿景,用什么方式可以把它们连结的更好?,各部门策略,个人KPI,平衡计分卡之三大功能,绩效衡量系统,策略管理系统,组织沟通工具,平衡计分卡(BSC)是什么?,平衡计分卡是一个策略管理工具以平衡观念把企业愿景与策略转换成目标与量度透过财务、顾客、内部流程、学习与成长四个构面，来衡量组织及个人的绩效。,平衡观念-什么东西要平衡?,Source：Kaplan and Norton,BSC四个构面间的因果关系,4.增加顾客满意度 可改
17、善财务成果,3.改善作业流程可 增加顾客满意度,2.增加员工技能可以 改善工作技能,1.员工的知识与技能 是创新与改善的基础,财务面,顾客面,内部流程,学习与成长,策略、KPI、和行动方案的因果关系,策略主题/策略目标,绩效驱动因素,策略行动方案,落后指标,领先指标,KPI:Key Performance Indicators,策略成果量度,管理卓越程度与获益程度这两者之间的关系,5.0,4.5,4.0,3.5,3.0,1.主管的动员作业,2.策略的诠释作业,3.组织的整合作业,4.员工的激励作业,5.统筹的管理作业,有效的管理作业,低获益的平衡计分卡使用者,高获益的平衡计分卡使用者,名列平衡
18、计分卡名人堂的组织,策略管理作业的卓越程度,参与者是依五种等级来评鉴自己在管理作业上的卓越程度(1=我们在这方面做得很糟；2=我们在这方面并不擅长；3=我们在这方面做得还可以；4=我们在这方面做得不错5=我们在这方面做得很棒),IBM事业单位的策略性学习整合,对市场的洞悉,创新焦点,事业的设计,策略性意图,人才,氛围与文化,正式组织,品牌元素关键任务,提升市场占有率,营收成长策略,生产力策略,品牌,策略性委外,服务,功能,时效,价格,品质,产品服务属性,关系,形象,建立品牌创新（流程）,增加顾客价值(顾客关系管理),卓越经营(营运和后勤流程生产力),产业对策(品牌,部门,最阶ISVs),策略性
19、职能,策略性职能,策略性职能,技能知识分享,认知度整合行动计划,共同的实务作业应用程序,财务,顾客价值,关键学习,学习重心领域(案例),由事业领导架构带领策略发展,在事业单位策略地图的引导下确认关键性学习需求,靠策略性学习计划去引导学习方面的投资,专注策略的组织之原则,Mobil NAM&R部门 1990-98的相对获利力图,(出处：Kaplan R.and D.Norton,“The Strategy-Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,USA,2000,p.5.),授 课 大 纲,
20、一、企业生命周期与组织目标的差异性二、高绩效组织的特征与向上管理向下领导技巧 三、人力资本与人力资源管理发展 四、结论与座谈,人的管理,如果员工快乐、满足、愿意奉献、精力充沛，他们就会真心关怀顾客。如果顾客快乐，他们就会再搭乘我们的飞机。而股东也会因此非常高兴。爱因斯坦曾说：以身作则不是影响他人的主要方法，而是唯一的方法。唯有领导者能够创造出独特的文化，才能能有历久不哀的价值脉络，以指引并激励员工。,管理的黄金原则：信任,信任他人，一如你希望他们信任你。这个原则意味着：言出必行。同理心(empathy):同理心不过是学习由外而内看事情的另一个例子，亦即设身处地为他着想。要能有效地与别人共事，意
21、味着要接受自已的职权和视野是有限的。要从顾客的态度看事情，才能创造价值。要从竞争者的角度看事情，才能拟定好的策略。要站在对方立场想事情，才会是个好的谈判者。,员工工作压力的主要来源是什么?,不知道该做什么?不知道为什么要做？不知道该做到什么程度才算是好？,KPI与工作说明书,企 业 成 功 转 型 八 步 骤,1.建立危机意识2.成立组织团队3.提出愿景4.沟通愿景5.授权全员参与6.创造近程战果7.巩固战果并再接再励8.将新作法深植企业文化中,主管人员必备之才能,理念能力(Conceptual Skill)人际能力(Human Skill)专技能力(Technical Skill),理念能力
22、,人际能力,专技能力,主管人员层级与所需才能关联图,高阶主管,中阶主管,基层主管,善用人才资产,“人”是企业最重要的资产,绩效管理流程,目标规划,督导与回馈,奖酬与发展,绩效改善,考核与面谈,绩效管理的五大要素,绩效评核结果之强制分配 强制分配是指预先设定各绩效等级(Performance level)的配额，将所有员工强制分配至这些配额内。常用的为“常态分配”(Normal distribution)如：例一：10%Level 1 例二：15%Level 1 40%Level 2 20%Level 2 40%Level 3 30%Level 3 10%Level 4 20%Level 4 1
23、5%Level 5,绩效评估面谈,一、基本概念 绩效面谈乃在讨论员工绩效的三个要素(3C)，即贡献、能力及继续发展。二、绩效面谈的目的 提供一讨论动机、绩效与发展的机会 藉由对过去与现在的来加以思考未来之发展 其目的有：(1)动机鼓励部属改善绩效与发展技巧(2)发展发展并充实特性与能力(3)沟通提供有关角色、目标、关系、工作问题 及志向等双向沟通的管道,三、绩效面谈的流程,三、绩效面谈的流程(续),三、绩效面谈的流程(续),数据源：郑瀛川等着，绩效管理，P.125。,绩效面谈十大金科玉律 1.要有事先准备 2.创造适当的气氛 3.清楚的讨论结构安排 4.称赞 5.用开放式问题让部属多谈论 6.
24、请部属自我评核 7.讨论绩效而非人格事实而非意见 8.鼓励分析绩效良窳之原因 9.不要有不可预期的批评 10.协议新的目标与行动计划,管理员工绩效之策略,低,人资管理的不同角色,Source:Human Resource Champions,David Ultich,人的成长推动企业的成长,知识经济时代,人才是企业的最重要资源80%的企业价值来自于企业的人才(Dave Ulrich,2001)如何衡量人力资源的绩效平衡计分卡(The Balanced Scorecard)人力资源计分卡(HR Scorecard),人资主管与直线主管共同分担责任,Source:Human Resource Ch
25、ampions,David Ultich,PMD四大关键步骤、五大原则,导入程序:人力资源计分卡导入之步骤一览表愿景 使命 策略目标 绩效评量指针 行动方案,移转构面:人力资源计分卡之策略地图范例,财务构面,顾客构面,内部流程,学习成长,建立绩效导向,的企业文化,整合组织资源,建立领导团队,核心职能建立,建立第二专长,建立以策略为导,向之工作环境,发展与整合全,球资源,建立组织流程,精简化,提供预应式的,组织能力机制,校核人力规划,与企业策略,提升客户技巧,之职能,成为低成本之,提供者,活化组织客户,关系能力,成为策略伙伴,增加股东价值,减少人事成本,增加人力资本,管理的真正工作，是将复杂(C
26、omplexity)的流程和专精(Specialization)的技术，变成绩效。,绩效管理在同仁发展之应用,绩效管理在人才发掘之应用,向上管理向下领导的主管,组织目标,个人目标,短程,长程,Vision Management,企业策略:人力资源的技能与企业策略方向的关联,Operational,Executive Model,Information,Management,Execution,Decision,Concept of Model,Vision/Strategy/Decision,Management/Execution,Operation,CRM,PDM,IT Solution
27、Map,MES/SFC,MRP,Automation,EM,Finance,SCM/APS,SCH,HR,Distribution,EIS,DSS,BI,KM,ERP,CIM,Approach,Data Extract,Data Cleansing,Enrich Data,Summarize/Data Mining,Analysis,CEOs one page report,人力资源信息系统功能架构,组织资本(Organization Capital),组织资本(Organization Capital)是一套衡量组织的策略执行能力的齐备程度。组织资本通常建立在四个要素上：文化：对于执行策略所
28、需的使命、核心价值观、愿景、策略及的认知和内化。领导：每一阶层都有合格的领导人去动员组织 追求策略。整合：个人、团队、部门的目标和奖励都链接 起来以达成策略目标。团队意识：整个组织分享具策略潜能的知识。,财务构面,内部构面,顾客构面,学习与成长构面,策略地图,平衡计分卡,行动力计划,流程:营运管理主题:地面回转,目标项目,衡量项目,目标,行动方案,预算,利润与净资产报酬,营收成长,较少的航机数,吸引并维系更多顾客,准时的服务,最低的价格,快速的地面回转,策略性工作活动梯操作人员,策略性系统值班排程,地面人员整合,获利率营收成长较少的航机数,吸引并维系 更多顾客航班准时最低的价格,快速的地面 回
29、转,发展必须技能发展支持系统地勤人员与策略整合,市场价值座位营收航机租赁成本,30%复合年成长率座位营收航机租赁成本,重复顾客数顾客数准点评比顾客评比,70%每年成长12%#1#1,地面停留时间准点起飞,策略性工作齐备程度信息系统就绪策略认知程度地勤人员为公司股东百分比,30分钟90%,第一年 70%第二年 90%第三年100%100%100%100%,地勤人员训练推出地勤排班 系统沟通方案员工认股计划,最佳周转时间,总预算,执行顾客关系 管理系统质量管理系统顾客爱用方案,$X$X$X,$X,$X$X$X$X,$XXX,策略地图与平衡计分卡的关连,管理,领导,计划与预算组织与配置人员控制并解决
30、问题,确定方向整合相关者激励和鼓舞,建立秩序,产生变革,哈佛大学约翰.科特论管理与领导的区别,人力资源绩效衡量指标:人力资源管理关键流程指针KPI,管理的使命是价值创造,管理是一种能让群策群力产生绩效的训练。目的第一和目的相配的组织设计执行的工作:它是否一如先前承诺，创造了成效?要执行成功的关键就于订定目标，追踪进度指针：能否发挥创意，在今日与明日的绩效之间取得最恰当的平衡：订定优先顺位，分配各事项所需的资源：授权属下，要求员工负责：带动并激发属下做好自我管理，全力以赴达成共同目标。如果管理没有做好这些事情，就不会尝到成功的果实。,第八个习惯：最有效的击球点,组织卓越,使命、价值观、愿景,清楚
31、、投入、转化、统合综效、提高能力、责任,个人卓越,愿景、自律、热情、良知,七个习惯,领导卓越,领导的四项职责,以身作则(七个习惯)、探索方向、整合体系、充分授权,第八个习惯,最有效击球点,授 课 大 纲,一、企业生命周期与组织目标的差异性二、高绩效组织的特征与向上管理向下领导技巧 三、人力资本与人力资源管理发展 四、结论与座谈,结语,变革管理大师柯特(John Kotter)指出：成功转型需要7090%的领导 以及1030%的管理,Attitude Hard work KnowledgeAttitude 1+20+20+9+20+21+4+5=100Hard work 8+1+18+23+4+15+18+11=98Knowledge 11+14+15+23+12+5+4+7+5=96,谢谢各位，欢迎来电赐教！,
