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1、第三章 企业战略计划与市场营销管理过程,做正确的事比正确的做事更重要彼德德鲁克,11/17/2020,1,第1节 企业战略及战略计划过程 第2节竞争性市场营销战略 第3节 市场营销管理过程,11/17/2020,2,战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。,第1节企业战略及战略计划过程,11/17/2020,3,一、战略、战术与逆向营销,战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排,战术是指为实现目标而采取的具体行动,逆向营销：战术应当支配战略，然后战略推动战术,战略和战术的区别,11/17/2020,4,11
2、/17/2020,5,平型关之战,11/17/2020,6,战略与战术的区别,11/17/2020,7,逆向营销实战例证,实战一：可口可乐公司起初采用新老配方两线作战的战略对付“百事新生代”，从这个战略产生的战术（广告语：最合您的口味、把握潮流、挡不住的感觉）没起一点作用。而当其依据市场上人们追求“货真价实”的心理而采用了“送来真货”的广告语时效果甚佳。为了这个“真货”的战术，可乐公司及时改变原来的战略，砍掉了新配方，结果“百事新生代”被彻底击败。实战二：对于“三十分钟内比萨饼送货上门”这一战术，美国多明诺将之成功演变为战略而成为饮食业的巨子。多明诺采用逆向思维；我们卖什么来适应“30分钟送货
3、上门”的要求，为达到这个条件，多明诺将比萨饼规格减至两种，将上面的佐料减至六种并只卖出一种可乐饮料，进而建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁网络。而当时行业领导者比萨哈特却认为送货上门不符合原定的经营餐厅业务的战略而错失良机。,11/17/2020,8,企业战略的层次,公司战略：企业最高层次战略。任务、目标、经营范围、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等,经营单位战略、竞争战略:企业战略经营单位应该如何在业务领域进行竞争（事业部、子公司的目标、任务、特色、战略点、组合方案等）,职能部门战略:为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的短期性战略。重点是提高企业资源
4、的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。,11/17/2020,9,企业战略的重要性,1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划日益重要。2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。4、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。,下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性,10,11/17/2020,10,中国企业的流星现象开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江音响不到十年被进口音响全面大败；90
5、年代电子行业的两小龙，常州 星球和盐城燕舞如今是无声无息。号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知“太 阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团 现在已是支离破碎。民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了,11,11/17/2020,11,国际长寿命著名公司,公司 开创年 国别 产业劳力士 1785 瑞士 手
6、表杜邦 1802 美国 化学P&G 1837 美国 日化雀巢 1865 瑞士 食品麦当劳 1845 美国 快餐奔驰 1870 德国 汽车AT&T 1885 美国 通讯强生 1886 美国 医药,12,11/17/2020,12,国际长寿命著名公司,公司 开创年 国别 产业西尔斯 1886 美国 百货零售可口可乐 1886 美国 饮料业吉利 1901 美国 日用品剃须刀福特 1903 美国 汽车通用汽车 1910 美国 汽车IBM 1911 美国 计算机丰田 1918 日本 汽车松下 1918 日本 家电,13,11/17/2020,13,国内企业流星现象的原因：,1、缺少长远性、全局性的企业战
7、略；2、经营观念陈旧；3、经营决策缺乏理性；4、炒作市场而不是培育市场；5、激励和约束忽视人性；6、创新意识和能力不足；7、经营者理论素质差；8、过分集权与家族化管理；9、异地分支机构管理失控。,14,11/17/2020,14,二、战略计划过程 战略计划过程又叫做战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。换言之，战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤:,11/17/2020,15,德鲁克关键五问题,我们的事业
8、是什么？谁是我们的客户？客户需要什么？我们要追求什么样的结果？我们的计划是什么？这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。,11/17/2020,16,（一）规定企业使命,本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要,本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民身体健康。,11/17/2020,17,案例：优秀公司使命精选,奥的斯：我们的使命：为任何顾客提供一种向上、向下和向
9、侧面进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人和其他物体的方式。,11/17/2020,18,Kmart凯马特公司 我们的使命：凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处，凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。,案例：优秀公司使命精选,11/17/2020,19,层次化数量化现实性一致性,（二）规定企业目标,11/17/2020,20,（三）选择竞争战略,战略基础成本差别,全部局部市场范围,11/17/2020,21,11/17/2020,22,（四）安排业务组合（现有业务的战略分析）1、战略业务单位的划分战略经营单位（Strategic Business
10、Units，SBUs）是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。一个战略业务单位具有如下特征：它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的任务；它有其竞争者；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它能从战略计划得到好处；它可以独立计划其他业务 2、战略业务单位的评价（1）波士顿咨询集团法（2）通用电气公司法,11/17/2020,23,维珍（Virgin）的战略业务单位,维珍（Virgin）1972年成立于英国品牌旗下跨越了200多个领域，如空运、服装、化妆品、软性饮料、计算机游戏、电信运营、电台和电视台、金融服务、唱片、婚庆商店等各行各业。，全球200多家分公司，总资产超过70亿美元，
11、年销售额逾50亿美元。维珍的成功在于其成功的品牌延伸。,品牌延伸图：杂志（1968）邮购（1970）音带连锁店（1971）唱片（1973）航空运输（1984）软饮料（1994）铁路（1998）电信（1997）数字音乐（2003）航空航天（2004）,11/17/2020,24,20%10%0,1、波士顿咨询集团法（市场增长率-相对市场占有率矩阵）（Boston Consulting Group Approach）,6,5,4,3,2,1,7,8,10 x 1.0 x 0.1x,市场增长率,相对市场占有率,相对市场占有率（Relative Market Share），指企业经营单位的市场占有率相
12、对于最大竞争者的市场占有率的比率。,明星类,问题类?,现金牛类,瘦狗类,市场增长率（Market Growth Rate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。,11/17/2020,25,相对市场占有率计算示例,若是哈雷公司计算其相对市场占有率应为:6.8/37.9=0.18若是本田计算其相对市场占有率应为:37.9/20.4=1.86,11/17/2020,26,波士顿咨询集团方法（BCG）资源分配决策,22%10%0%,10X 1X 0.1X,发展,保持,发展,收割,收割,放弃,收割,放弃,11/17/2020,27,嘉顿公司业务项目,整顿结果：发展(Develop):维持(Hold):
13、(建议策略)收割(Harvest):放弃(Divest):,香港嘉顿公司业务整顿案例,案例,11/17/2020,28,2、通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）资源分配决策,强 中 弱业务力量,高 中 低行业吸引力,收割/放弃,投资/发展,维持/盈利,11/17/2020,29,行业吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。,业务力量由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。,11/17/2020,30,GE法较BCG法有较多的优点:,BCG分析简单明了，直观性强，但在实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是很困难的，且把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有
14、些过于简单。首先，评价因素的扩展，使之在评价中的考虑的问题更为全面；因此可以提高评价的科学性并更能准确反映实际情况；其次，对特定的企业和在特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性；最后GE矩阵还可以分析一个业务单位可能的战略方向，企业中所有业务单位的战略地位，确定企业投资的优先顺序，指导资源的分配。GE法包括BCG法的优点；而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。但是矩阵中所采用的加权计分法所得的数字在相当大程度上是人为的，所以有一定的主观危险性；作为一种确定投资的优先顺序的方法并不完全适用且缺乏对各业务之间的关联性分析。,11/17/2020,31,战略计划过程-（四）制定新
15、业务计划 通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间出现了缺口，称之为战略计划缺口。企业的决策者就必须创造性地填补这一战略计划缺口。这就需要制定一个新业务的计划，开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域。如果现有业务能够满足战略目标完成，新业务发展计划就不一定要有。关键要分析有否“战略计划缺口”。,战略复杂性,密集性成长,一体化成长,多元化成长,11/17/2020,32,1、密集增长企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会。,（五）制定新业务计划,产品/市场扩展方格图,扩大产品的市场覆盖面，增加消费量和人数,寻找新的细分市场和扩大现有市场
16、,增加产品品种、规格和花色等等,11/17/2020,33,星巴克的密集式成长战略,星巴克在20世纪70年代于美国西雅图开始它的创业，当时，它是作为咖啡零售商向当地咖啡爱好者推销新鲜咖啡豆的场所。到了2000年，新任的星巴克首席执行管霍华德.舒尔兹开始实现他当初于1982年到星巴克时就意识到为顾客直接提供美味咖啡还存在未满足的市场的梦想，这就形成了星巴克的市场渗透战略，并帮助公司在西雅图获得了忠诚顾客的基础。市场发展战略是星巴克的下一个步骤，公司将西雅图运行成功的模式应用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后进入了全球。一旦公司将自己定义为全球上千个城市的咖啡供应者，星巴克就会通过向顾
17、客提供新品包括CD和JOE的时尚杂志，实施产品发展战略来增加顾客的数量。最后，星巴克在杂货商的走廊里开始销售福来报喜（Frappuccino）瓶装饮料、星巴克冰淇淋和达祖（Tazo）茶。,11/17/2020,34,2、一体化增长企业的基本行业很有发展前途，且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，增加控制，扩大销售。形式：（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化,批发商,零售商,原材料供应商,B公司（国内外同种类型的企业）,用户,水平一体化,后向一体化,前向一体化,即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业或合资经营,即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供
18、产一体化,即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化,消费者,11/17/2020,35,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修/服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究/开发,财务,一体化战略（制造企业为例）,36,11/17/2020,36,3、多元化增长企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。,优点：容易发挥企业优势、风险较小。,优点：熟悉消费者需求、充分利
19、用市场资源。,缺点：风险最大。,11/17/2020,37,“格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化,格兰仕原从事羽绒服生产。年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润万元、出口万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。5年后，已成为国内微波炉市场中的巨鳄。之后，格兰仕也开始生产空调、电风扇等多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有
20、些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，实现了由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。,11/17/2020,38,运用多元化增长战略的注意事项,运用多元化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力；具有足够的资金支持；具备相关专业人才作为技术保证；具备关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企业的知名度高；企业综合管理能力强。,11/17/2020,39,韩国财团的多角化战略 韩国财团大举进入自己并不熟悉的领域，前10位财团(
21、三星、现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐天)拥有系列公司240家，平均每个财团拥有24个，位于前五位的财团平均拥有系列公司32个，投资领域一般涉及十几个。起亚集团原是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩张，最终因此而破产。这种章鱼式多角化扩张，追求的不是效率的提高和竞争力的提高，而是数量的扩张和名次，摊子铺得越来越大，公司的经营管理资源却无法满足，其结果是财团规模无限制膨胀，机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下，形成外形庞大与内部素质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞后于扩张速度，扩张过快造成管理失控。大宇集团会长金宇中曾长时间对
22、大宇造船的真实情况不了解。大宇造船经营恶化的重要原因是社长等经营骨干疏于管理。从财务资源上，财团靠高负债来支撑其多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道大举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构，在金融危机冲击下必然导致失败。韩国30家最大财团总负债高达全国财富的三分之一，有10家大企业负债率超过500%，起亚集团为519%，汉拿集团为2056%，真露集团为3075%，这些庞然大物在金融危机的冲击下迅速垮掉。,多角化战略的实施必须考虑企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素,40,11/17/2020,40,案例 双汇与春都：不同的战略，不同的结局,双汇与春都是
23、我国两大肉类加工企业。其前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年，均在1984年由省管下放到地方。84年漯河肉联厂总资产468万，亏损534万。此时，洛阳肉联厂总资产2000万，利税200万。1986年，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞生，到1993年，春都销售额11.6亿，利润1亿。但十年以后的2002年，双汇实现利税5亿，春都却亏损6982万，陷入困境。1987年8月，第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达70%，资产达到29亿元。6年后才有了双汇品牌的出现。1993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”
24、在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000885。双汇集团于1998年在深圳上市，股票代码000895。上市注册资本34237万元。然而同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。,11/17/2020,41,春都选择了非相关多元化的发展战略，走上了一条发展多元化经营、兼并收购的发展道路。它们先后投巨资新增了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋官大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，经营
25、项目繁杂、相互间关联度低，与其原主业之间也无任何关联，且投资时间集中。,11/17/2020,42,双汇依靠“多元化战略”的成功,1 双汇对自己的定位很明确。与春都的模糊定位截然不同的是双汇对自己的定位一直以来很明确。双汇实业集团有限责任公司是以肉类加工为主的大型食品集团。作为一个肉类加工企业，双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确。在明确主业的前提下，双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条。双汇采取了相关多元化战略。,11/17/2020,43,2 双汇的多元化战略充分发挥了协同效应。如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会
26、发现是一条肉类产品加工的产业链。在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。现在双汇的品牌成了肉类加工食品的代名词，在人们日益注重健康的时候，双汇的品牌形象深入人心。正是利用自己的品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环。3 双汇的多元化经营不断地加强了企业的核心能力双汇的核心能力无疑是在肉类产品的加工和经营方面。从双汇涉足的行业可以看出，各项业务加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心能力，加强了自己的品牌形象。随着品牌形象在消费者心目中日益的突出和加强，
27、也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度。正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能集中有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强企业的竞争力。,11/17/2020,44,11/17/2020,45,第2节竞争性市场营销战略,竞争者分析市场地位与竞争战略市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者与市场利基者战略,11/17/2020,45,11/17/2020,46,一、竞争者分析,11/17/2020,46,11/17/2020,47,1、识别竞争者,（1）行业竞争观念-影响行业结构主要因素销售商数量及产品差异程度,进入障碍退出障碍成本结构全球化经营程度,11/17/20
28、20,47,11/17/2020,48,11/17/2020,48,（2）麦克尔波特“五力模型”识别竞争者,现有 公司竞争,产业结构分析模型,11/17/2020,48,11/17/2020,49,11/17/2020,49,现有竞争者间争夺的激烈程度,产业内竞争对手的多寡退出壁垒大小利益的战略性,跨国公司为什么可以亏本竞争？,可口可乐在中国亏损了7年，宝洁亏损了8年。不少跨国企业进入中国的第16个年头，但是70的骨干企业仍然没有盈利。中国市场在跨国公司中的战略地位！,11/17/2020,49,11/17/2020,50,11/17/2020,50,新进入者的威胁,阻止新企业进入的5种壁垒：
29、规模经济；资本需求；产品的差异化；分销渠道的获得与控制；政府政策,11/17/2020,50,11/17/2020,51,11/17/2020,51,分析替代品的威胁,替代品越多，产业威胁越大,全球统一定价策略,11/17/2020,51,11/17/2020,52,11/17/2020,52,微软统一定价策略的即将终极,11/17/2020,52,11/17/2020,53,2、判定竞争者的战略和目标,判定竞争者的战略公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司,判定竞争者的战略目标竞争对手的获利能力、市场占有率、技术领先和服务领
30、先等方面目标由竞争对手的生产经营历史和高级管理层的经历与背景决定,11/17/2020,53,11/17/2020,54,3、评估竞争者的实力和反应,评估竞争者的优势与劣势主宰型-控制其他公司竞争行为强壮型-独立市场活动，地位难动摇 优势型-有较多力量和资源利用防守型-在主宰行企业控制下生存虚弱型-经营状况不令人满意难以生存型-难以维持正常经营,评估竞争者的步骤,11/17/2020,54,11/17/2020,55,评估竞争者的反应模式从容型竞争者反应不强烈或根本没有反应选择型竞争者只对某些攻击行为做出反应，对其他攻击不予理会凶狠型竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应随机型竞争者对受
31、到攻击的反应无法预见,11/17/2020,55,11/17/2020,56,4、进攻与回避对象的选择,强竞争者与弱竞争者近竞争者和远竞争者“好”竞争者与“坏”竞争者,11/17/2020,56,占有10-30%的市场份额,占有40%以上的市场份额,市场领先者,市场挑战者,市场跟随者,市场补缺者,占有20-40%的市场份额,占有10%以下的市场份额,二、市场地位与竞争战略,11/17/2020,57,1、市场领导者战略,指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司,11/17/2020,58,扩大市场总规模战略,寻找新用户,发现新
32、用途,扩大使用量,扩大整体市场：,59,11/17/2020,59,抢占高端,“不是所有的牛奶都叫特仑苏”！“特仑苏”源自于蒙语，是“金牌牛奶”之意，来自中国乳都核心区和林格尔。内蒙古呼和浩特被誉为中国的“乳都”，和林格尔作为呼和浩特的高科技乳业基地，被誉为“乳都核心区”。北纬40左右优质奶源带、1100米海拔、年日照近3000小时、昼夜温差大等层层地缘优势，滋养12国精挑牧草，造就出富含天然优质乳蛋白的特仑苏牛奶。蒙牛借其占据中国最大的奶源供应区内蒙古，充分挖掘了产品的原料供应优势，成功策划出液态奶高端品牌“特仑苏”，填补了目前国内高端牛奶市场的空白，一举拿下牛奶高端液态奶市场的30份额，国
33、内排名第一。,以攻为守,11/17/2020,60,保卫市场份额：,市场领导者的防御策略,竞争者,(3)先发制人(4)反攻防守,防卫者,(1)阵地防守,(5)机动防守,(2)侧翼防守,(6)收缩防守,61,11/17/2020,61,市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。,不安于现状者才能获得更大的成功,概念：,62,2、市场挑战者战略,11/17/2020,62,11/17/2020,63,进攻者,防卫者,(2)侧翼攻击,(4)迂回攻击,(5)游击战,(3)合围攻击,(1)正面攻击,市场挑战者的进攻策略,64,11/17/2020,64,
34、11/17/2020,65,11/17/2020,65,红高粱快餐正面进攻,11/17/2020,65,11/17/2020,66,11/17/2020,66,DELL电脑侧翼进攻,有什么是IBM想不到的？,有什么是IBM做不到的？,11/17/2020,66,11/17/2020,67,11/17/2020,67,精工手表多面进攻,11/17/2020,67,11/17/2020,68,11/17/2020,68,金山迂回,11/17/2020,68,11/17/2020,69,3、市场追随者战略,（1）市场追随者战略紧密跟随指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领先者
35、，完全不进行任何创新的公司距离跟随指在基本方面模仿领先者，但在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司选择跟随指在某些方面紧跟市场领先者，在某些方面又自行其是的公司,指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领先者的公司,11/17/2020,69,11/17/2020,70,11/17/2020,70,11/17/2020,70,11/17/2020,71,11/17/2020,71,11/17/2020,71,11/17/2020,72,11/17/2020,72,吉利GE及车头上的奔月嫦娥标识外观上，吉利GE采用了许多似曾相识的设计元素。无论是大灯、前散热器格栅、
36、引擎盖前部的银天使，还是车身侧面线条、车门的形状，以及尾灯的形状，尾部线条的走向，都与劳斯莱斯幻影有很大的相似。只不过劳斯莱斯车头是双翼女神标识，吉利成了“奔月嫦娥”。劳斯莱斯幻影及车头上的双翼女神标识劳斯莱斯幻影在2003年推出的时候，很多设计都让人眼前一亮：眯成一条缝的头灯设计，以及头灯下方的圆形雾灯，配合由四方形和三角形组成的直瀑式竖线条前格栅，都形成了新款劳斯莱斯的鲜明特性。,11/17/2020,72,11/17/2020,73,（2）市场利基者战略,市场利基者的含义与利基市场的特征利基市场规模较小且大公司不感兴趣的细分市场利基市场的特征具有一定的规模和购买力，能够盈利具备发展潜力强
37、大的公司对这一市场一般不感兴趣公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵,指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司,11/17/2020,73,是否有足够的需求量,本企业具备向该市场提供资源和优质的能力服务,是否有发展潜力,对主要竞争者不具吸引力,本企业有良好声誉能有效抵御竞争者,特点,4、市场利基者战略：,74,指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。,11/17/2020,74,市场利基者,最终用户专业化,服务专业化,特殊顾客专业化,地理市场专业化,质量价格专业化,产品特色专业化,产品或
38、产品线专业化,顾客规模专业化,客户定单专业化,垂直专业化,营销渠道专业化,市场利基者的战略选择,75,11/17/2020,75,11/17/2020,76,11/17/2020,76,分手餐吧在长春一条并不起眼的深巷里，有家名叫“想好再分手”的餐吧生意格外红火。别看餐吧铺面并不大，设施也不豪华，用餐的价格也不低廉，但每天却总是顾客爆满，顶峰时间不事先预订是没有位置的。这家餐吧的女老板经营定位科学准确顾客主要以那些情感产生裂痕，或即将分手的情侣或夫妻为主。“想好再分手”为他们提供了分手前一诉衷肠的最佳情感交流氛围。“情感发生障碍与即将分手的夫妻准入，其他食客免进”，这种欲擒故纵的营销把戏偏偏又
39、引起了人们与生俱来的猎奇探秘心理，餐吧在开业半个月内快速走红，而且不仅使多对去意已决的情侣或夫妻言归于好，日营业额更高达2500元以上。,11/17/2020,76,11/17/2020,77,11/17/2020,77,画廊餐馆 香港有一家“画廊餐馆”。餐馆里每张桌子的台布上都铺有一张大画纸，桌面上放着一个插满颜色笔的杯子，当顾客酒酣心热时，可以随时在画纸上涂绘，大有李白斗酒诗百篇、张旭醉后狂草美的意韵。如果顾客的作品上档次，便有机会被画廊展出和出售，达到“名利双收”的效应。如此一来，餐馆吸引了众多的专业、业 余画家及绘画爱好者前来就餐，有人甚至不惜排队等候。而一般顾客在这里除享受美味佳肴外
40、，还能欣赏形形色色、五花八门的画图，并能买到价廉物美的美术作品。这一“脑筋开窍、生意大好”的举措，吸引了众多顾客，使原本偏僻的酒店生意格外红火。,11/17/2020,77,第三节 企业的营销管理过程,分析市场机会,目标市场战略,78,市场营销管理过程所谓市场营销管理过程，就是企业为实现其任务和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。,11/17/2020,78,分析市场机会收集市场信息（上网、阅读、展销会、研究竞争者、集思广益、消费者调查）分析产品市场矩阵,进行市场细分,市场机会企业机会,市场机会顾客没有被满足的需求,11/17/2020,79,案例1.不熟的业务不做-格力集团,在中
41、国的家电产业中，格力集团是一个很有特色的企业：其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等；其二，该公司进入空调业时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额、品牌声誉等方面占有了很大的优势；第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。专业化是格力最突出的经营战略，“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术
42、创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是：空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代己进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业进入了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。,80,11/17/2020,80,1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。目前全国居民空调器拥有率是16.29%，还有极大的发展空间。这就为格力集
43、团的专业化经营战略提供了良好的机遇。格力集团的总经理朱江洪多次表示“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额的13%，等占到40%以上，我们会向其他领域扩展。”格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立稳固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大
44、的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5%，春兰11.2%，三菱8.5%。,81,11/17/2020,81,格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空调王”制冷效果最好的空调器；“冷静王”噪声最低的空调器；三匹窗机最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出灯箱柜式空调适用于酒吧、饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机一适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之
45、用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。格力市场渗透战略有4种主要方式。1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份领。2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。,82,11/17/2020,82,选择目标市场1、市场细分。把机会所显示出来的市场，依据顾客需求的不同特性，区分为
46、若干部分。2、市场选择。在市场细分的基础上，决定企业要进入的目标市场。3、市场定位。在拟定的目标市场上，为企业、产品或品牌树立一定的特色，以突出与竞争者之间的区别。,11/17/2020,83,设计市场营销组合 美国营销学教授麦卡锡（E.J.McCarthy）曾指出，企业的营销战略包括两个不同的而又互相关联的部分：,2.营销组合:公司为了满足这个目标顾客群的需要而加以组合搭配、灵活运用的可控制的变量,1.目标市场:一家企业拟投其所好的、颇为相似的顾客群,11/17/2020,84,11/17/2020,85,管理市场营销活动,计划等于零，除非它变成工作彼得德鲁克,因此，制定市场营销计划仅仅是市
47、场营销管理工作的开始。企业制定市场营销计划之后，还要花很大力气执行和控制市场营销计划。,11/17/2020,86,补充：营销战略计划的主要内容,11/17/2020,87,SWOT分析矩阵,（增长性战略）,（扭转型战略）,（多种经营战略）,（防御型战略）,11/17/2020,88,【复习思考题】,怎样用波士顿咨询集团法、通用电气公司法对企业的战略业务单位进行评价？企业发展新业务的方法有哪些？何为市场营销管理？其任务和实质是什么？目标市场的需求状况有哪些类型？其营销管理任务各是什么？具体的市场营销管理过程中应该包括哪些内容？,11/17/2020,89,本章结束谢谢!,11/17/2020,
48、90,谢 谢,23.3.2315:32:5715:3215:3223.3.2323.3.2315:32,15:3215:32:5723.3.2323.3.2315:32:57,2023年3月23日星期四3时32分57秒,1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。23.3.2323.3.23Thursday,March 23,20232、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。15:32:5715:32:5715:323/23/2023 3:32:57 PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。23.3.2315:32:5715:32Mar-2323-Mar-234、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿
49、。15:32:5715:32:5715:32Thursday,March 23,20235、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。23.3.2323.3.2315:32:5715:32:57March 23,20236、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3月23日星期四下午3时32分57秒15:32:5723.3.237、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2023年3月下午3时32分23.3.2315:32March 23,20238、业余生活要有意义，不要越轨。2023年3月23日星期四3时32分57秒15:32:5723 March 20239、一个人即使已登上顶
50、峰，也仍要自强不息。下午3时32分57秒下午3时32分15:32:5723.3.2310、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。3/23/2023 3:32:57 PM15:32:572023/3/2311、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。3/23/2023 3:32 PM3/23/2023 3:32 PM23.3.2323.3.2312、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。23-Mar-2323 March 202323.3.2313、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Thursday,March 23,202323-Mar-2323.3.2314、我只是自
