企业绩效管理体系的理解课件.pptx

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1、绩效管理体系的理解与操作,雅迪科技人力资源部 整理,2004-7,1,戴明博士十分明确地告诫：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”-摘自机械工业出版社戴明管理与企业实践龙东飞编著,其中一项:您在2004年遇到的最大挑战的是什么?位列第一：“绩效管理”,“绩效管理”已成为高层管理人员及人力资源部门的最大困惑!,企业HR工作者的最大挑战,根据中人网在2005年初做的一项针对HR工作者的调查:,课 程 大 纲,一、企业发展战略与绩效管理二、绩效管理体系理解三、绩效指标体系建立四、绩效管理过程五、绩效管理制度设计六、绩效管理组织与责

2、任体系七、专题：如何成功推进绩效管理,一、企业发展战略与绩效管理,绩效管理存在的主要问题,问题一、“两张皮”现象：部门绩效考核结果与公司整体的经营绩效之间、公司绩效管理与日常管理之间、员工实际绩效与考核结果之间问题二、流于形式现象：管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或者对员工的考核没有依据事实对员工的绩效做出客观评价问题三、考核当“大棒”现象：有些企业过分强调考核的作用，只要考的不好，马上就,绩效管理的战略地位,企业的使命与愿景,企业文化与价值观,企业发展战略,组织,人员,经营目标,绩效管理,人力资源平台,薪酬分配、培训、人员调配,企业绩效管理的设计框架,绩效理念,公

3、司KRA&KPI、部门KPI体系,部门业绩管理流程,岗位说明书及岗位KPI,员工绩效管理制度/程序,年度综合评定办法,薪酬激励体系,1,部门绩效,2,员工绩效,3,结果应用,公司使命与愿景及企业文化与价值观,企业发展战略与绩效管理,绩效管理是企业战略落地的载体绩效管理是构建和强化企业文化的工具绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是提升管理的有效手段,价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,二、绩效管理体系理解,绩效,绩效的来源，即企业价值来源股东利益最大化创造和维持社会的和谐事先利益相关者的整体利益适度与均衡顾客满意度,企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必

4、须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。,绩效,如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效体力工作者的工作及其生产率1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步骤淘汰掉3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具 通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量,绩效,如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效（续）知识工作者的工作及其生产率1、任务是什么？2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性3、不断创新必须是知识工作者的工作、任

5、务和责任之一4、持续学习以及持续不断的教导5、不只是量的问题，质也重要6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作,绩效,什么是绩效（有以下几种观点）“绩效”=“完成了工作任务”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”绩效=结果+过程（行为）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,绩效几种主要定义适用情况对照表,管理者的绩效观念,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。,绩效管理是什么？,1、绩效管

6、理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。期望员工完成的工作目标员工的工作对公司实现目标的影响员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法,绩效管理是什么？,2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。,绩效管理首先是管理绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理不仅强调工作结果,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理不是什么？,简单的任务管理评价表寻找员工的错处，记员工的黑帐人力资源部的工作迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表工作绩效考核

7、,管理者在绩效管理中达到的作用,基于企业战略的绩效管理体系架构,教练/辅导,目标/计划,回报/反馈,考核/检查,绩效管理,绩效考核制度设计,绩效管理组织与责任体系,企业战略目标,企业策略目标与KPIs,部门业务重点与KPIs,岗位业务重点与KPIs,基于企业战略的绩效管理体系架构,绩效管理是一个系统1、组织绩效2、流程绩效3、岗位绩效,基于企业战略的绩效管理体系架构,绩效指标体系绩效管理过程绩效管理制度设计绩效组织责任体系,绩效管理首先是管理，它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制,绩效管理体系构建的前提条件,企业文化公司战略规划预算体系管理系统数据收集平台薪酬体系,三、绩效指标体

8、系建立,不同层次人员结果与过程比重对照表,如何制定绩效指标？,绩效指标设立的框架,企业战略经营理念,绩效指标来源,绩效指标衡量原则,绩效指标：结果指标 行为指标,SMART,绩效指标种类,部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的指标,管理者/员工/组织共同参与,绩效指标体系,企业战略,直接相关,是 否,关键绩效指标,一般绩效指标,是,否,绩效指标体系,公司内部岗位,承担关键绩效指标的岗位,不承担关键绩效指标的岗位,绩效指标体系,绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述。,假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、一般

9、员工，绩效考核指标体系如下表所示：,绩效考核指标体系,什么是平衡计分卡,与组织战略相关联的多维度绩效指标体系，它是一套能够有效推动企业战略执行的系统。,“平衡”的含义,财务指标与非财务指标的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡,平衡计分卡,平衡计分卡的作用,评价手段企业战略管理手段表达和理解企业战略的方式,平衡计分卡举例,财务指标：销售额、利润率 客户指标：大客户满意度、投诉率 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满 意度、离职率,平衡计分卡的四个维度,愿景与目标,财务“要在财务方面取得成功，我们应向老板展示什么？”目标、指标、目标值

10、、行动,内部业务流程“为了满足客户和老板，哪些流程必须卓越？”目标、指标、目标值、行动,客户“为了达到目标，我们应对客户展示什么？”目标、指标、目标值、行动,学习与成长“为了达到目标，我们如何维持变革和改进的能力？”目标、指标、目标值、行动,从理论的角度来认识KPI,关键业绩指标：Key Performance Indicator KPIKPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理指标体系，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。,KPI体系的建立,KPI体系是指与企业战

11、略相关联的各层次KPI组成的一个整体。,KPI体系的确立过程:,制定企业的发展战略,分析与战略相关的关键绩效因素,确定关键绩效指标,某园林建筑公司指标体系分解案例：制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精，成为行业领袖。,分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。,确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后分解并确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI或PI。,某园林建筑公司关键绩效指标一览表,四

12、、绩效管理过程,绩效管理程序与循环,绩效管理是一个完整的系统，包括四个阶段，即 目标/计划 辅导/教练 评价/检查 回报/反馈,绩效计划阶段主管做什么？,主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点！2、制订目标/计划应符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。,绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实。,绩效计划的设定步骤,准备阶段：组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一个绩效周期的绩效考核结果沟通方式沟通阶段：营造良好的沟通环境沟通原则沟通过程沟通形式,

13、制订绩效计划需要注意的事项,要广泛的让员工参与和承诺绩效计划绩效计划是管理者和员工之间的事,人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：1、他在形成这种态度时卷入的程度；2、他是否为此进行了正式承诺。,绩效目标是绩效管理的开始，做好了绩效目标，意味着绩效管理成功了50,制定目标的原则,目标 计划的开始和归宿。设立正确的目标是成功计划的前提。这些工作目标是否与战略相关？是否包含可度量或可定量的？设立明智（SMART）的目标 S:具体的（Specific）M:可衡量的（Measurable）A:可达到的（Attainable）R:相关的（Relevant）T:基于时间的（Time-

14、based）,设立绩效考核目标,来源于职位应负责任;来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。,绩效目标的衡量标准,绩效辅导阶段：主管怎么做？,辅导：该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。持续沟通：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。信息收集与记录：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,持续的绩效沟通的内容,以前工作开展的情况如何？哪些地方做得很好？哪些地方需要纠正或改善？员工是在努

15、力实现工作目标吗？如果偏离目标的话，管理者该采取什么措施？管理者能为员工提供何种帮助？是否有外界发生的变化影响着工作目标？如果目标需要进行改变，如何进行调整？.,持续不断的绩效沟通方式,正式的沟通定期的书面报告一对一正式面谈定期的会议沟通非正式的沟通走动式管理、闲聊、一起吃午餐、喝咖啡,绩效辅导过程中的沟通原则,以下沟通原则有助于防止产生负面影响：沟通时要把重心放在“我们”上面不要在询问时进行威胁和恫吓要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备不要仅仅看到问题，更要看到成绩鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况,小案例：最近你交给我的报告，我已经给了总经理，但总经理不是很满

16、意，你觉得问题出在哪里，能否找到一个解决的方法,绩效辅导过程中的信息收集与记录,绩效评价应有明确的依据，避免拍脑袋数据收集：是指不由主管本人进行记录，而是由其他人进行观察或记录，最后由主管从他们手中获取数据记录：由主管本人对员工工作过程中的行为表现进行的记录,信息收集,收集什么？确定绩效好坏的事实依据找出绩效问题的原因查明那些绩效突出情况背后的原因,信息记录,记录什么？目标和标准达到/未达到的情况员工因为工作或其它行为受到的表扬和批评情况证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对你和员工找到问题或成绩有帮助的其它数据你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字关键事件数据,考核及反

17、馈阶段：主管怎么办？,综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期,考核过程中的种种误区,评价标准不明确 近因效应 晕轮效应宽容化倾向 完美倾向 中间化倾向好恶倾向 逻辑推断倾向 轮流坐庄倾向人际关系化倾向 随意化倾向 暗示效应感情效应 表里不如一 年龄、性别倾向.,绩效评价过程中误区的修正,确保自己已经对在工作绩效评价过程中容易出现的问题都有了清楚的了解选择正确的绩效评价工具；每一种评

18、价工具都有其优点和不足,考核反馈技能,如何做好绩效反馈选择适宜的时间、地点掌握面谈十大原则1、建立并维护彼此的信赖；2、清楚说明目的和作用；3、鼓励下属说话；4、注意全身心的倾听；5、集中在工作和绩效上；6、聚焦未来，而非过去；7、强调以事实为依据；8、避免冲突与对抗；9、找出双方待改进的地方；10、做好记录。,考核反馈技能,绩效诊断箱,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效结果应用,用于报酬的分配和调整用于职位的变动促进公司和部门的人力资源开发用于员工个人职业生涯发展用于员工选拔和培训效果评估,五、绩效管理制度

19、设计,分类分层考核体系,考核责任与考核程序,考核责任目标承诺过程辅导评价反馈,考核责任与考核程序,考核程序绩效计划阶段：确认目标和要求绩效辅导阶段：管理工作过程；收集、整理考核依据考核及反馈阶段：对照标准评定要素；综合评价；面谈并确认考核结果；结果上报人力资源部,考核责任与考核程序,员工申诉流程 考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉；更高一级主管或人力资源部须在一定期限内，对申诉者予以答复。,考核等级与考核关系,考核等级,考核等级与考核关系,

20、考核等级1、经理/直接主管评价2、自我评价3、下属评价4、同事评价5、客户评价6、360度评价,考核等级与考核关系,企业应该采用哪种等级法？1、明确等级法和比例控制的用途2、明确绩效管理与绩效考核的出发点至关重要3、等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化需要”4、确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级,考核实施,考核实施四步骤,考核实施,实施时的几个需关注的重要环节1、建立以公司高层领导挂帅的绩效管理制度推行委员会或工作小组2、对所有管理者和员工进行细致、有针对性的培训、宣传3、在制度全部推出之前，先在某个或某几个部门试点4、自上而下实施，便于目标制定和压力的传递5、对绩

21、效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化6、等到绩效评价结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、晋升等内容相联系,六、绩效管理组织与责任体系,管理者与绩效管理,高层领导和中基层管理者在绩效管理中的角色高层：1、氛围营造者；2、资源支持者；3、政策设计师；4、制度的推动者。中基层：1、宣传员角色；2、基础信息提供者；3、评价者角色；4、被评价者角色。,管理者与绩效管理,人力资源部与绩效管理人力资源部是绩效管理制度的组织制定者人力资源部是绩效管理制度实施的组织者人力资源部是绩效管理制度实施的咨询者人力资源部是绩效管理制度的培训、宣传者,七

22、、专题：如何成功推进绩效管理,HRD的尴尬困局?,在一次绩效考核的沙龙上，一学员提出：“我们有一个很大的苦恼。我们是人力资源部的人员、负责制订推行公司的绩效考核方案，辛辛苦苦拿出来了一份新方案，几易其稿、打磨再三，可拿到领导那里、拿到各关键部门那里，总被他们指出这样的不足、那样的不实用不严密，我们怎么说服他们呢？”另一学员则提出：在没有实行绩效考核方案前，人力资源部挺受其他部门欢迎的，推行后倒成了矛盾的焦点，现在真后悔当初提出搞绩效考核，所以我建议你们想清楚再搞。,如何破解HRD的尴尬困局?获得管理者的广泛支持，成功推行绩效管理方案！,成功实施绩效管理要决,技术：指绩效目标体系、绩效管理程序与

23、方法、绩效考核制度的设计与完善组织：组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等人：主要指高层领导的充分重视与支持、其他各级管理者对与绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认知；公司所有员工对于绩效管理的正确认识环境：公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实,绩效管理体系构建的前提条件,企业文化公司战略规划预算体系管理系统数据收集平台薪酬体系,首先：站在中层管理者的角度看问题,1、搞绩效管理的始俑者是谁？2、方案本身的原因？3、中层人员的能力？4、结果的使用合理吗？,其次：分

24、析中层不支持的真正原因,绩效管理带来的文化冲突,模糊管理 精确管理 总结考核 目标考核 非区分管理 区分管理 拿来就用 结合企业实际 对人不对事 对事不对人 HRD的事 所有管理者的事,分析的角度之一:始俑者是谁？,绩效管理带来的文化冲突,绩效管理改变带来的是公司企业文化的一种改变变“哥们式”、“老好人主义”为“目标文化”、“量化文化”。冲击最大的是高层管理者，尤其是一把手，是对他们能力和工作方式的一种挑战。,推动者是老板,制订方案时是否认识到绩效管理的前提假设？到底应该考核什么？考核是否与日常管理形成两张皮?评估方法合适吗?强制性分布的适用范围？,分析的角度之二:方案合理吗？,特征一：把实现

25、组织目标视为绩效考核的最根本出发点 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据特征三：管理者是绩效考核的直接责任者 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 特征五：考核结果用于员工薪酬调整或职业发展,正确认识绩效管理的特征,假设一：企业有明确的战略和目标 假设二：岗位职责是明确的 假设三：管理者存在客观评价下属绩效的动机 假设四：企业愿意支付一定的考核成本 假设五：现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者来说是有吸引力的,正确认识绩效管理的管理前提,如何制订目标如何指导和监督员工如何观察员工行为如何做绩效反馈如何激励和培养员工如何营造目标导向的部门氛围,分析的角度之三：中层的能力,管理者的角

26、色转换培训技能培训方法的辅导,提高中层能力的方法,方法一：中层管理者参与到方案制订中；赋予一定的权限和自由度。方法二：将“考核方案是否推行”本身作为考核的 对象方法三：制订部门负责人的HRSC（人力资源计分卡）最 后：做好HRD自身的角色定位,找到一些促使支持的方法,实施时的几个需关注的重要环节1、建立以公司高层领导挂帅的绩效管理制度推行委员会或工作小组2、对所有管理者和员工进行细致、有针对性的培训、宣传3、在制度全部推出之前，先在某个或某几个部门试点4、自上而下实施，便于目标制定和压力的传递5、对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化6、等到绩效评价结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、晋升等内容相联系,总 结,最合适企业的绩效管理必须与企业的战略目标、文化、氛围等等各方面因素结合。只有这样，企业的绩效管理体系才容易取得效果。没有方案是十全十美的，但切合实际合理的方案是成功的前提。老板的支持是成功的一半，广大管理者的能力是成功的另一半。,谢 谢！,