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1、信用管理,目 录,前言信用管理框架设定信用组织制定信用规范新客户授信赊销跟踪客户信用重审,前言,1,信用管理的定义,信用的定义信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量目前国内整体信用环境由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业服务刚刚起步，国内的信用环境对卖方构成更大的风险,信用管理的关键成功因素,信用管理的关键成功因素,系统,流程,方法,组织,指定最终决策人(如，总经理)信用管理人员的能力培养财务和营销部门的协调沟通能力,ERP系统能支持财务和销售对于信用管理的信息要求支持多角度的分类、检索和分析,强调收款责任问题处理好信用管理中服务和控制的相互
2、关系指定应对危机状况的内部处理机制,以信用规范为行动准则标准化的信用评估和信用风险分析方法符合公司特征的信用调查方法和信用调查要素,信用管理流程综述：信用管理链,信用管理链可以描述为：6项环节、4大体系、2个中心和3点控制,接触,1,洽谈,2,签约,3,发货,4,收款,5,清欠,6,客户筛选,1,信用政策,2,合同保障,3,账物跟踪,4,普通催收,5,危机处理,6,频繁沟通实地考察信用调查,信用形式信用期限信用额度,担保抵押保险,电话确认信函提示实地走访,分析征兆保持压力适度催收,诊断追讨奖惩,客户信息体系,客户信用分析体系,欠款监控体系,欠款追收体系,事 前 控 制 点,事 中 控 制 点,
3、事 后 控 制 点,信用管理框架,2,信用管理框架概述,新客户授信,赊销跟踪,客户信用重审,设定信用组织,制定信用规范,A,B,C,D,E,A设定信用组织：总述,确定岗位和职能,机构,岗位,招聘,培训,考核,职能,方法,设计,系统,流程,机构建设(人),制定信用规范(制度),重点说明/分解流程,A1职能定位A2机构位置,A1设定信用组织：职能定位,在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重,除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还体现为公司内部的服务和监督,服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任,信用管理
4、的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款任务(收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等),虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示,根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是有区别有轻重的,A1建立信用组织：职能定位(续1),客户档案管理,服务,监督,逾期账款追收,市场开拓,好的信用管理者能通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户发展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道近期主要面临的是经销商的
5、信用问题，这一职能是易想难行：信息量不充分，对代理商的控制力不强。,在赊销的历史问题多、欠款额大账龄长的公司，信用管理者要在逾期账款追收上投入很多精力：根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，督促清欠，并联络公司内外的法务机构目前存在个别赊欠货款问题，这一职能需要引起重视。,在需要重建/新建客户档案的公司，客户档案管理是信用管理者的工作重点：除了在数据库中动态更新信用政策外，也包括设计一整套的信用调查表，指导和督促销售在数据库中反映即时、全面、真实的客户信息客户管理方式简单，信息量较少，而且市场调整变化大，信息变更需加快步伐。后期的信息收集要加强。,注：开展深度1为最低，
6、5为最高,开展深度1,开展深度1,开展深度1,A1建立信用组织：职能定位(续2),客户授信,服务,监督,应收账款管理,任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然电话/实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来掌控、跟踪和指导的要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强,任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理者工作的开始，也是他们运用最多专业能力、投入最大的领域：根据客户总体类型和公司的资金水平，建议公司的信用总则；编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策针对新授信的客户要有一套良好的风险控制措施
7、，这一职能立大于行，压力和风险都特别大,总的来说，的信用管理职能基本处于空白阶段，在后面还有很多的工作需要加强。,开展深度2,开展深度1,A2建立信用组织：机构位置,机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果,同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择关乎公司文化和传统,做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用管理人员，同财务经理和最高管理层协调与销售的冲突如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到”另外，由财务执行的信用政策，对于市场进入期的公司也许相对保守
8、,做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售总监领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题,做法三：设独立的信用管理人员，在营销部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售经理和财务经理组成)，信用管理人员直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在营销部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求是最高的,财务
9、部,销售财务（销售公司财务）,销售行政：现款现货到帐监控；处理收款业务,出货业务及发票审核和入帐销售核算：核算和分析销售收入，销售成本和销售费用；核算应收帐款和预收帐款销售统计：分项销售额统计；营销方案有关奖励审核入帐等客户信用管理：定期做应收帐款的帐龄分析，核对客户信用额度,定期或不定期反映异常客户情况；为公司其他部门提供客户信用情况；配合营销部进行客户分类管理和货款回收,鉴于初期信用管理的工作量不会很繁重，该职责将由财务部的销售财务人员担当。由于销售财务属于财务部，但又同营销部共同工作，可以更好的协调销售和财务的关系。信用管理委员会由总经理、财务经理、销售经理共同组成。委员会负责制定信用管
10、理框架和流程。,A2建立信用组织：机构位置(续),信用管理委员会,因为有冲突和协调，更需要信用管理手册去规范,信用管理的任务和目标信用管理的组织结构和编制信用管理的岗位职责描述信用管理的工作流程客户信用政策收款政策担保和抵押的操作和要求对信用管理的考核和监督赊销合同的条款定义标准表格汇编,B制定信用规范,B制定信用规范：流程,突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理人员的专业性,信用管理委员会,财务部,营销部,规定任务/目标,规定考核监督,规定组织编制,意见反馈,建议工作流程,讨论核准,意见反馈,建议信用政策,建议收款政策,建议担保抵押,讨论核准,建议标准表格,讨论核准,意见反
11、馈,接受培训,接受培训,信用管理人员,意见反馈,信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策,信用期限的变化意味着销售变现天数(平均收账期)的变化，它由不同赊销方案计算得到,计算方法：边际收益净值,平均销售毛利,延长信用期限的增量销售收入,边际收益,延长信用期限的增量销售收入,边际成本：延长信用期限的增量信用管理成本(预计),延长后的信用期,乘,银行透支利率,边际机会成本,相乘除365,边际坏账成本：延长信用期限的增量坏账损失额(预计),边际收益减各项边际成本要求为正,现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法与上述信用期限并无二致，交易双方同时预估资
12、金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折扣随各次交易(各时点的财务状况)而不同，是对信用期限更灵活的调剂,B制定信用规范：信用政策,信用标准代表了对客户信用情况的最低要求，以销售变现天数(平均收账期)和坏账损失率为依据,对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控,通常先定“客户群授信总额”，再定每一客户的信用额度，最后互为调整；前者以自身的资金实力和销售政策为出发点，后者主要根据客户的交易额和风险系数制定单一客户授信额度的方法是,授信额度参考值：各
13、客户的年度交易额乘以利润率,根据信用风险模型，确定各客户的风险系数,各客户的年度销售额，或者营运资产(流动资产减流动负债)，或者净资产清算价值,总授信额系数,一定百分比,乘,以年度销售额为相乘基数是较普遍的方法以净资产清算价值为基数多用于风险度较高的客户,授信额度参考值：行业内信用水平,B制定信用规范：信用政策(续),以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号,需要放松的信号存货积压超出正常有大量冗余资金，但销售成长性不强产品需求/市场份额下滑争取新的产品市场/客户渠道利润率高于行业正常水平已经投入了大量前期费用和市场费用为补偿固定成本，需要高产量的维持替代产品出现,
14、需要收紧的信号净利润水平不足以补偿/承受额外的利息和坏账损失库存低而需求大产品针对客户设计，没有普遍性生产周期长经营对个体客户的依存性过大客户资金实力强，行业风险低，不至于受信用政策调整的困扰信用制度的制定和实施不健全,协调,给予信用负责人员一定的政策空间，以协调销售和财务对信用管理的争议,稳定,政策空间又必须适度，策略上是可以讨论的，但流程和方法上必须是稳定/固定的,B制定信用规范：信用政策(续),C新客户授信：总述,新客户授信是信用风险管理的根源,重点说明/分解流程,C1接受初始交易流程C2全面调查跟踪流程C3信用分析评定和授信传达流程C4信用调查的内容,接受初始交易,全面调查跟踪,信用分
15、析评定,授信传达,3,C1新客户授信：接受初始交易,初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、七成的了解/把握,营销部(销售经理),营销部(市场销售代表),寻找目标客户,获得客户基本资料和填写客户印象报告,2,符合一般销售标准,是,符合一般信用标准,否,是,客户推荐,有无特殊理由接受,结束,是,1,1.客户实地走访报告2.客户基本资料(初审资料)3.客户印象报告4.推荐表和附件(申请表和基本资料)；对低于销售/信用标准的申请客户，推荐表要有大区代表关于推荐理由的详细说明5.客户初始交易的审察意见,实地走访,否,4,否,C1新客户授信：接受初始交易(续),信用委员会,信用管理人员,财务部,营销
16、部,营销部(市场销售代表),没有异议,否,是,要求复议,审查客户推荐和附件资料,备案,5,终决初审结论,下一步,注：灰色框的是复议程序，后文中还有很多复议程序，都按照这一流程，并简化表示为(复议程序),反馈，同意,客户诚信问题严重,是,拒绝,了解程度不够,否,是,暂缓核准交易,否,补充资料,接受,5,备案,初始交易合同,C2新客户授信：全面调查跟踪,初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段,信用委员会,信用管理人员,经营财务部,营销部,市场销售代表,按信用管理的要求持续补充/更新客户资料,信用抽查走访,从其他渠道补充客户资料,记录交易/回款的频率和趋势,1,4
17、,3,2,启动紧急收款和终止交易,恶劣事件终止初始交易,否,客户深入印象报告,异常情况报告,异常情况报告,汇总鉴别,是,5,5,6,初始交易结束的汇总分析,7,下一步,8,备案,备案,C2新客户授信：全面调查跟踪(续),1.补充和更新获得的所有客户资料2.从外部渠道了解的客户信息3.信用管理者客户走访记录4.初始交易期间，交易和收款金额和时间的全记录，了解客户交易的能力和规律，发现异常趋势5.异常情况报告6.停止交易决定7.客户印象终评8.初始交易的回顾和评价,C3新客户授信：信用分析评定和授信传达,权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力,信用委员会,信用管理人员,财务部,营销部,与销售和财
18、务核对客户资料,1,客户资料的汇总分析,2,信用分析各项因素评分,讨论和修订信用因素评分,讨论、确定各项因素的权重分,由评分等级推导信用政策,复议程序,向客户传达和解释信用政策,3,下一步,1.与销售核对所有的客户资料、走访记录和印象评审表的内容；与财务核对初始交易期间的所有交易和回款记录；也包括整理信用管理自己的收集资料和走访记录2.客户信用分析报告3.信用风险分析模型,备案,信用风险模型是将量化(财务数据)和非量化的客户信息联系到信用政策的工具,和大多数模型一样，信用风险模型也是通过将不同风险因素的评分乘以权重，得到风险系数(总评分)，再根据系数划分出一定的档次，配合相应的信用政策,道德C
19、haracter,能力Capacity,资本Capital,抵押Collateral,环境Condition,示范信用风险模型,C3新客户授信：信用风险模型,C4新客户授信：信用调查的内容,参照：以下表格从数家知名征信公司的内部调查工作底稿演化而来的,初始交易前侧重于基础信息、联络信息和财务信息，全面的信用调查包括经营信息,C4新客户授信：信用调查的内容(续),D赊销跟踪：总述,不同于新客户授信(属于阶段性决策)，赊销跟踪属于日常性决策，是难点,重点说明/分解流程,D1订单/合同阶段的跟踪流程D2发货阶段的跟踪流程D3正常账期的欠款跟踪流程D4非正常账期的欠款跟踪流程,订单/合同阶段的跟踪,发
20、货阶段的跟踪,正常账期的欠款跟踪,非正常账期的欠款跟踪,D1赊销跟踪：订单/合同阶段的跟踪,订单/合同中的信用条款有常规、也有特殊,信用委员会,信用管理人员,财务部,营销部,接收客户订购申请,1,属于赊销名单的客户,是,否,转入新客户审批/初始交易流程,根据一般销售条款和信用条款开出内部销售订单,其他销售审核,2,检查订单中的信用条款,确认订单条款,已列入内部黑名单的客户,是,拒绝交易或执行最严格的信用条款,否,完成订单回复,核准,4,改动了常规的信用政策,原因呈报,3,是,否,备案,下一步,复议程序,检查和回复预付款到情况,D2赊销跟踪：发货阶段的跟踪,发货时的信用审核者既有财务、也有信用管
21、理,信用委员会,信用管理人员,物流部(订单管理),财务部,监控预付款的金额和准时,按规定预付,否,督促销售催款重核发货时间,提示销售催促,通知、备案,监控发货时间,开发货单,1,2,3,信用检查,已列入黑名单的客户,是,其他发货核对,是,暂停发货,复议程序,否,下发出库单,下一步,5,4,注：15注释见D3(续),D3赊销跟踪：正常账期的欠款跟踪,有区别的提示和压力控制,信用委员会,财务部,信用管理员,物流部(发货),发货前与客户口头核对发货内容(时间/价/量),估计到货时，电话确认客户对收货质/量无异议,信用期过半时发付款确认书,信用期届临时发付款通知书,刚逾期时以电话保持付款压力,动态跟踪
22、和督促销售收款,客户提出延付申请,1,2,3,讨论确定是否准许延付,延付信用审核,复议程序,欠款记录和分析,4,5,6,欠款跟踪和客户风险分析,是,下一步,否,暂停交易,市场销售代表,逾期超过一定时间实地走访,D3赊销跟踪：正常账期的欠款跟踪(续),1.要求客户回复付款确认书，是对发货质量和付款金额/时间的双重书面确认2.第一次付款通知书3.催款实地走访记录,1.客户订购申请的电话记录或者是传真件，列明客户名、产品名、销售量和价格、运送方式等2.内部订单，同时根据客户数据库的常规信用条款，在订单上抄录信用条款3.信用小组可以修改常规的信用额度、信用期限和现金折扣，但需要说明具体理由4.销售订单
23、(替代：销售合同),订单/合同阶段的跟踪,1.客户付款证明(银行进账单等)2.预付提示通知3.发货单列明所有发货明细(客户名、产品名、数量、发货时间等)，同时核至销售订单4.暂停发货批复：如果暂停发货的原因并不是信用规范中列明的，还要书面呈报信用委员会，请求核准；如果暂停发货的原因是信用规范列明的，可以直接下发营运管理部5.正式的出库单,发货阶段的跟踪,正常账期的欠款跟踪,4.延付申请单，对延付理由作出说明，并附客户延付申请原件5.欠款的各项分析(账龄分析表、利息占用分析、付款行为分析等)6.延付批复,D4赊销跟踪：非正常账期的欠款跟踪,分阶段、有区别的追收手段,财务部,信用管理员,信用委员会
24、,市场销售代表,提示账龄超过信用期两个月,通知进入特别追账阶段,由信用管理小组组织，讨论对欠款追收策略,制定收款方案,需要法律机构协助,是,公司(法务部),建议/法律外联,执行收款方案,复议程序,否,1,备案,1.清欠款收款方案：列明欠款原因分析、收款手段建议、收款责任人和时间等行动计划,列入黑名单,收款,中止/终止交易,E客户信用重审,客户信用重审包括年度中的不定期调整、和年度末的定期评审,信用委员会,信用管理人员,财务部,按照授信时的方法分析,月度交易和欠款分析报告,市场营销代表,月度销售回访,由信用管理小组，组织三方在月度会议上讨论调整信用政策,编制客户月度信用分析简报,1,2,3,更新
25、信用政策,复议程序,核准,1.销售的月度回访记录2.各种欠款分析3.参照客户授信时的报告模式，信用分析简报供信用委员会审核,年度定期评审的流程参照上述,对信用管理人员的控制和衡量指标,对信用管理小组的控制主要通过内部审计和信用委员会组织的内部评审,参照：以下是几项参考性的衡量指标,超出信用期限的客户数量、占赊销客户总量的百分比超出信用期限的总欠款额，占期间内赊销总额的百分比,期间内，进入非常收款阶段的总欠款额，占总欠款额的百分比期间内，进入非常收款阶段的交易笔数(或者是客户数量)，占交易总数(或者赊销客户总量)的百分比期间内，新增风险客户的数量，占赊销客户总量的百分比期间内，出现争议的交易笔数/金额，占交易总数/金额的百分比,期间内，收回销售月度回访记录的赊销客户，占赊销客户总量的百分比期间内，保持往来的客户，占客户总量的百分比期间内，信用管理小组保持接触和分析的客户，占赊销客户总量的百分比,销售变现天数：赊销欠款平均总额/期间内的赊销额*期间的天数应收账款周转天数，和账龄统计情况,
