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1、全面解读经典绩效管理,研发管理系列课程,2,2,为什么是研发绩效管理？,逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法研发文化很平等,研发人员的特点,3,3,目录,2.研发素质模型及技术任职资格,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,1.研发人员考核与激励概述,4,4,研发绩效管理常见的6大问题,太关注产品开发的结果“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准，也没有认真执行”轮流坐庄，谁也
2、不得罪，新员工总是吃亏为考核而考核，流于形式过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果不清楚绩效结果如何应用发奖金？任职资格？,5,5,小讨论,绩效考核能不能让年底收获更多的“庄稼”？绩效管理是否解决公平的问题？,6,6,绩效管理 VS 绩效考核,根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后，不断激励并辅导员工注重整个管理流程结果指标和能力指标同样重要部门经理参与整个过程,一般是根据主观设定目标并进行评判多为事后进行评估注重形式注重结果主要是人事部门参与整个流程,绩效管理,绩效考核,Vs.,7,7,绩效管理在研发管理体系中的位置,8,8,研发人力资源管理大厦,9,9,研发绩效管理的
3、独特性（1-2）,研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据基于产品战略产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标基于开发组织为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构,10,10,研发绩效管理的独特性（2-2）,基于技术任职资格的管理体系产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求，并建立与之对应的技术任职资格管理体系基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理,11,11,研发绩效管理的原则（1-2）,结果导向原则PBC（个人绩效承诺）的达成情况阶段性原则按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品客观性原则注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据
4、说话,12,12,研发绩效管理的原则（2-2）,全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效,13,13,绩效管理的PDCA循环,14,14,他山之石：IBM的绩效管理循环,15,15,目录,2.研发素质模型及技术任职资格,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1.研发人员考核与激励概述,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述
5、职管理,16,16,研发人员的素质要求,17,17,18种素质的定义,成就导向主动性归纳思维服务精神培养人才坚韧性,灵活性影响能力学习能力演绎思维诚实正直人际理解能力,组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）,18,18,举例：结构化面试试题（研发类）,19,19,举例：结构化面试试题（营销类）,20,20,如何培养研发人员的这些素质,业绩评估员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的关键事件考核抓典型，红黑事件案例的总结和学习失败是成功之母公司知识库的整理讨论：（不）允许犯什么类型的错误？业务流程导向绩效导向&营造良好的氛围,21,21,研发
6、人员晋升通道与技术任职资格,22,22,任职资格认证的申请,绩效和工作态度有关吗？,23,23,目录,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1.案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,2.研发素质模型及技术任职资格,24,24,研发高层领导述职管理的误区,缺乏应有的严肃性和规范性“诉苦会”，“故事会”每个人做得很好，但公司不行谁来评估述职的结果？如何操作？,25,25,述职管理的原则,以责任结果为导向，关注最终目标的达成坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话坚持考
7、评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高,小胜在智，大胜在德！,26,26,某公司中高层的KPI指标,某公司研发高层的KPI指标分析,27,27,研发高层述职的内容,1、不足/成绩2、市场数据及竞争对手比较3、KPI完成情况4、核心竞争力提升的策略与措施5、客户/内部客户满意度6、组织学习与成长7、预算与KPI承诺8、意见反馈,28,28,管理者任职资格行为标准,任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA（Key Process Area）：任
8、务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度,29,29,综合评定等级,30,30,关键内容回顾,述职管理的误区述职管理的原则述职管理的模型管理任职资格标准和具体操作流程,31,31,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1.案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,目录,2.研发素质模型及技术任职资格,32,32,本单元学习目标,掌握如何从端到端来设计研发KPI体系KPI指标设计的方法和实践KPI指标的量化管理如何形成公司的KPI指标库,33,33,KPI制定过程中的误区
9、,基于部门来设定KPIKPI指标没有清晰的定义指标缺乏层次感（分解不到位）指标经常变化，无法形成KPI指标库指标缺乏度量，无法形成能力基线,34,34,研发KPI制定的思路,对研发目标及价值观的正确理解是基础,35,35,绩效目标设定的方法,BSC,为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？,财务方面,为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？,内部业务流程运作,为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？,组织学习与成长,为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？,顾客方面（客户满意度）,愿景和战略,36,36,KPI分解的鱼骨图,37,37,制定KPI时考
10、虑的因素,I创新新产品的销售额等T速度项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等Q质量产品不良率、数据准确率、平均无故障运行时间(MTBF)等C成本物料成本降低率等S服务客户满意度、发货投诉率等,38,38,指标量化的原则,能量化的则尽量量化不追求绝对的量化，要考虑到管理成本量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据,39,39,研发量化管理存在的问题,量化考核体系的运作需长期的统计数据作为支撑如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量目标体系只有约束机制，没有激励机制指标太多，没有重点目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵活性低，有时达不到激励的目的,40,40,职能
11、型组织结构,41,41,项目型组织结构,42,42,矩阵式组织结构,43,43,讨论：产品线和资源线的KPI指标,公司的产品线和资源线KPI指标,44,44,KPI指标的标准定义（1-2）,目标：定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情定义根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标,45,45,KPI指标的标准定义（2-2）,职责列出负责以下工作的人员名单：收集数据分析数据制定措施建议准备及进行汇报例子举一个如何使用/应用该衡量指标的例子格式描述收集数据
12、的格式数据及调查结果的汇报,46,46,关键内容回顾,研发KPI指标制定的思路产品线的KPI指标如何分解资源线的KPI指标如何分解KPI指标量化管理的原则,47,47,目录,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1.案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,2.研发素质模型及技术任职资格,48,48,本单元学习目标,学习如何制定研发绩效目标，形成PBC掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导制定个人绩效目标中常见的问题分析,49,49,绩效计划和目
13、标的迷茫,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。彼德杜拉克,50,50,不规范的做法,只有季度末的评价，很少有季度初的制定目标评价时凭借主观上大致的印象员工对评价结果不满意时，主管不能找到合适或充足的原因与员工进行沟通不能对照目标评述员工做得好，需要保持之处，以及需改进之处,51,51,绩效目标的来源,职位应负责任职位说明书部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献（个人的发展要求）,52,52,绩效目标的设定方法,PBC（Personal
14、 Business Commitment）建立在职位基础上的个人绩效承诺：赢的承诺W（Win）执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）,53,53,采用PBC方式的原因,PBC强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调管理而不是考核强调主管与下属共同参与而不是单向命令强调双向沟通而不是一言堂,54,54,PBC的要求,员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标PBC应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的、可以跟踪和管理的（SMART原则）每项目标应该有明确的输入
15、输出，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数,55,55,赢的承诺：Win,结果目标承诺（Winning）（最迷茫的）：做什么？做到什么程度？员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现在本季度有哪些结果输出：（做正确的事）通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进,56,56,执行承诺：Execute,执行措施目标承诺（Execute）：如何做？为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成对工作执行
16、过程的规范：（正确地做事）目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等,57,57,团队承诺：Teamwork,团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需要谁的支持？为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等,58,58,演示：如何制定PBC,59,59,PBC的确定方式,工作例行化的部门可先由
17、员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定,60,60,如何制定PBC七步成诗,界定组织/项目的远景和目标明确部门/项目阶段的目标明晰自己的职责和目标制定具体的个人绩效承诺执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺记录和收集员工的关键事件对照标准和设定的目标进行评价并反馈,61,61,绩效承诺目标的跟踪与修改,员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：对需要改进的地方，提出改进建议由于工作变动，经过双方协商，
18、修改业绩承诺计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan）,62,62,关键内容回顾,绩效模板的来源PBC的构成绩效目标制定时如何进行辅导,63,63,目录,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1.案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,2.研发素质模型及技术任职资格,64,64,本单元学习目标,研发团队的构成及角色的职责研发团队/个人的绩效辅导针对不同的人如何进行绩效辅导,65,65,我们的团队应该成为,作为PL
19、，应该把团队建成这样子：简单、透明、公开、公正避免内耗激励、授权、培养、合作发挥潜能,66,66,绩效辅导贯穿绩效管理的始终,通过辅导，员工可以（最重要的）建立并强化对目标达成的愿望和信心纠正与目标的偏差，保持正确的方向有机会表达需求、忧虑和愿望通过辅导，主管可以了解和监控项目实现过程指正执行过程中与目标的偏差清楚员工需要的支援和帮助,67,67,研发管理的团队,PACPMTPDTTDTFT项目经理、核心代表、外围组成员,68,68,绩效辅导带来的结果,赢得比赛（完成任务）形成成熟的打法和风格（工作方法、职业习惯、货架化技术）职业道德（价值观、高效的团队文化）一大堆未来的团队领导（人的培养）,
20、69,69,绩效辅导应注意的问题（1-2）,辅导不是“教导”，要以平等的辅助者的角色参与，重点在于协助并引导员工自己找出偏差和解决方法绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也因人而异制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的辅导周期，不宜过少或者过于频繁,70,70,绩效辅导应注意的问题（2-2）,要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不是特别强调结果问题出现时不及时说，而当考评时秋后算帐避免怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮助员工找出问题,71,71,绩效辅导的方式,辅导的方式一对一一对多多对多QCC的方式研究表明：一个人对周围人员
21、能充分了解和沟通的数量是6个左右，因此当你的团队较大时，用QCC头脑风暴的办法来运做你的绩效辅导是很重要的辅导过程中要注意的问题绩效辅导不仅仅是你辅导别人，更是在完成任务的过程中，你和下属、下属和下属之间完成优点的复制的过程，这才是真正的激励和挖掘潜力,72,72,研发人员绩效辅导的几个关键点,人员培养的“过五关斩六将”第一关：入职关入职培训和培养第二关：转正关转正答辩评价第三关：提升关骨干，功能转型第四关：干部关角色转换第五关：“老化”关老员工，防止懈怠，提升斗志第六将：离职人员的“培养”,73,73,绩效辅导的时机,利用现有的体系，一定要在下属还未出现绩效问题之前就进行辅导管理任职资格认证
22、、评议、改进技术任职资格认证、评议、改进思想导师制度培训体系,74,74,几点建议,多鼓励，少责备 多关怀，少说教多尊重，少强迫 多期许，少比较多建议，少命令 多倾听，少唠叨多信守，少敷衍 多提醒，少限制,75,75,关键内容回顾,研发团队的构成绩效辅导中应注意的问题针对不同的人如何进行绩效辅导,76,76,目录,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1.案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,2.研发素质模型及技术任职资格,77,77,本单元学习目标,研发绩效考核的模式研发绩效
23、评价的原则和方法研发绩效沟通反馈的常见问题如何处理绩效沟通反馈中的冲突如何与研发系统的几类特殊人员进行沟通,78,78,项目团队绩效考核的原则,抓重点，关键指标用于测评，其他指标用于诊断分层设定测评指标和制定考核办法，自上而下逐层实施指标测评结果仅作为考核的重要依据之一根据不同阶段的管理重点对指标进行层次或权重的调整,79,79,项目团队考核的方法,团队考核的重点在于团队目标的设定团队KPI核心的问题在于目标的评定方法结果性指标过程性指标团队绩效考核与个人绩效目标的关系团队绩效目标主管绩效目标,80,80,如何做到结果与过程并重？,81,81,考评形式挑战及对策,挑战：职能部门经理观念的转变人
24、员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念基于员工的工作和成绩作出评价，而不是基于其在本部门工作时间进行考评职能部门经理对其成员平时是教练员，考评时是裁判员对策：让相关的职能部门经理参与考评方案的确认设计角色转变等培训课程，对相关人员进行培训由人力资源部检查执行情况,82,82,考核结果的定义和比例,83,83,讨论：绩效评价的结果是否公开,不公开公开部分公开,84,84,绩效评价的流程,85,85,考核流程的角色1,一般的考核流程考核责任者：原则上是员工所在职能部门的直接主管，对员工考核结果的公正、合理性负责绩效评价者：项目组是员工的绩效评价者，根据员工个人绩效承诺的达成情况，
25、做出客观的评价并提供客观事实依据。绩效评价者对绩效评价的公正、公平性和事实依据的真实性负责,86,86,考核流程的角色2,考核复核者：直接主管的上级主管，对考核结果负有监督、指导的责任。考核复核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决例如：,87,87,绩效评价的误区（1-2）,光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工
26、作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。,88,88,绩效评价的误区（2-2）,逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识
27、的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。,89,89,绩效反馈是研发主管面临的痛苦问题,不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果绩效沟通是主管和下属共同探讨提高员工绩效的又一个机会，主要目的是双向交流绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制定主管与下属正式的绩效沟通至少每个季度一次，对员工该季度的绩效情况进行回顾和展望,90,90,研发绩效沟通前的准备,一个中心对事不对人：以客观事实为依据，以日常观察为凭据两个基本点注意非语言信
28、息，关注沟通过程和目标达成四项基本原则了解心态，换位思考预先通知，选择方式平衡听讲，追踪核对避免对抗，严防冲突,91,91,研发绩效沟通时的注意事项,重在日常积累：注意平时的沟通反馈和改进情况不迁就：懂得说不，要坚定、简明、友好注意倾听：同理心事实说话：多用量化数据说明表达正面动机：正确分析优缺点，正面引导和关心运用期望的力量：明确目标差距，降低期望值对事不对人：根据性格特点，采用不同的方法区分问题员工：上层主管选择参与、新老主管共同参与,92,92,选择正确的沟通过程,准备绩效诊断箱和评价材料思考如何与员工沟通与员工进行沟通员工对上一季度的工作进行总结（好的、差的）画龙点睛告知评价结果并共同
29、确认一起分析原因（绩效管理诊断箱）共同制定下阶段的PBC,93,93,研发绩效的诊断,主管通过研发绩效诊断箱找出被考核者绩效中存在的问题，发现绩效差的征兆和原因,94,94,绩效诊断箱举例,95,95,讨论：如何面对员工的质疑和投诉？,可不可以民告官？,96,96,绩效改进考核面谈的操作,97,97,面谈结论处理：填写考核表,对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划/目标所达成的共识，会后不能
30、随意更改；如确需更改，须及时通知对方,98,98,几类特殊人员的反馈和沟通,明星员工问题员工如何激活休克鱼,99,99,如何看待研发人员的流动,部门内流动产品线间流动产品线、资源线间流动部门间流动研发沿产品开发流程向下游流动研发与市场、售后服务部门间的流动主动流动与被动流动流动人员的回流问题,100,100,讨论：如何看待末位淘汰,从20%、70%、10%引发的思考,“通用电气（GE）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步。不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经
31、营才会产生，才会兴盛。”杰克韦尔奇,101,101,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1.案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,2.研发素质模型及技术任职资格,目录,102,102,研发绩效考核结果应用存在的问题,由于产品战略不清晰，导致绩效管理无结果绩效考核结果没有应用，仅仅是考核绩效结果的应用没有牵引公司的发展,103,103,如何对研发人员进行激励,激励知识型员工的四大因素,资料来源：哈佛商业评论,104,104,考核结果与薪资福利相结合,企业激励手段,工资、职位,福
32、利、补贴、带薪休假,现在,公共,过去,未来,奖金、工作氛围,期权、股票、分红、培训、出国考察、导师制、岗位轮换,奖金包括：绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；,企业激励表现形式,105,105,激励员工的多种方式,106,106,薪酬等级调整表及公式,薪酬调整结果=现有薪酬*Q*Pi：Q=公司效益指数Pi=组织调薪系数其中，Pi是根据公司每年的调薪指数来确定的 工资调整的幅度，其关系是P1P2P3。具体的P值，要根据公司的效益状况、社会上同行业工资变化情况、通胀情况和公司留人、用人的策略来确定；经验值：P=3%，5%，8%，5%，8%，12%,107,107,研发季度奖金的分
33、配方法,研发体系季度奖金分配的方法：按照研发体系员工工资总额的百分比确定研发体系的季度奖金总包（建议值5-10%）按照团队绩效确定各部门的季度奖金包各部门员工在本部门季度奖金包内，按照个人季度考评结果确定个人季度奖金额季度考评结果为杰出、良好、正常的员工参与季度奖金的分配，按照杰出、良好和正常之间的比例为2.5：1.5：1的比例确定个人季度奖金额,108,108,研发年终奖分配的原则（1-2）,鼓励新产品创新和老产品效益的增长考虑产品生命周期成本，力求通过设计降低产品维护成本奖金的分配与老产品的毛利额和新产品的销售额挂钩，并以人均创利和成本控制等反映增长质量的KPI指标进行调节按产品生命周期，
34、以公司产品开发阶段评审输出及年初计划阶段目标评审结果为考核依据,109,109,研发年终奖分配的原则（2-2）,目标绩效考核和过程控制并重通过组织控制，保证均衡发展；以评为主，评挂结合在评的过程中，充分考虑引入风险机制和时间、质量、成本等要素，引入量化评价机制绩效管理等高线原则,110,110,研发奖金分配要达到的目标,引入风险机制，激励产品开发对市场成功负责强调目标（时间、质量、成本）考核，变“为民请命”为“为民请战”激励所有研发体系人员奔向共同的目标：直接从事产品开发者和支持产品开发者都能得到激励从事已收益产品和未收益产品者都能得到激励不论市场回报的高低，只要符合公司发展战略的产品开发，都能得到激励,111,111,研发奖金的来源,产品的市场成功、内部契约和计划（时间、质量、成本等要素）是产品线向PDT分配的依据,112,112,关键内容回顾,业界公司研发绩效管理结果的应用如何根据绩效及任职资格调整薪酬研发体系季度奖金的分配研发体系 年终奖的分配,113,113,课程结束，祝大家事业成功,结束语,
