人力资源管理战略课件.ppt

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1、2023年3月24日星期五,人力资源管理战略(ppt 77页),2.1.1人力资源管理战略的内涵和特征,概念,人力资源管理战略是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制订并依此实施的全局性、长期性的思路和谋划。,全局性 长远性 阶段性 稳定性 应变性,特征,2,2.1.2人力资源管理战略的制订与实施,战略内容,（1）确定企业人力资源培训的中长期目标，对未来发展所需人才的类型、数量、结构等做出总体规划（2）培训方式的选择和确定实施计划。根据内外条件，确定组织体系、培训计划、培训目标以及改革有关制度、考核评价

2、人员等各个方面的具体措施。,（1）根据企业发展的需要，制定各类人力资源的使用规划及考核制度。（2）根据人力资源发展的特点和需要，调整各类人力资源使用方式和使用规划。（3）根据培养人才的需要，制订企业组织管理方式的调整计划。,培训战略,使用战略,3,（1）建立组织体系，加强有关方面的工作相互配合。（2）改革组织人力资源管理方面不利于人才成长和发挥作用的有关制度。（3）根据实施效果与内外环境的变化，调整、充实企业的人力资源管理战略规划及实施手段。,人力资源管理战略的组织实施,4,微软公司的人力资源战略管理,由于美国市场个人电脑的普及率较高，并且windows市场占有率处于垄断地位，因此其在美国市场

3、的增长速度受到限制，为此微软公司制定了全球扩张战略（公司战略）。在进入其他国家市场之前，微软一般先与其他国家政府等组织合作建立研究院，通过研究院获取合适储备人才，对其进行技术、管理等方面培训，并通过企业文化强化公司人力资源管理理念。而推广微软证书认证考试不但提高了微软产品的市场知名度，更为其在市场上储备了大量后备人才，为其市场扩张提供了人力资源支持。,5,2.2人力资源管理的基本理念,一、人力资源管理理念基础人性假设二、人性假设-H人假设三、人性管理的目标和基本思路 四、国内企业人力资源管理理念五、外资企业人力资源管理理念六、如何树立企业理念,6,（一）外国管理学家对人性的研究（二）中国人对人

4、性的研究（三）不同人性假设的特点,2.2.1人力资源管理理念基础人性假设,7,X理论，经济人假设与荀子的性恶论,“人之性恶，其善者伪也。”“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”,人力资源管理基本理念,懒惰，尽可能逃避工作没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影响目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做少数能克制自己的人应负起管理责任,8,社会人假设与孟子的性善论,“人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以

5、内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！,交往的需要是人们行为的主要动机专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高,人力资源管理基本理念,9,工作可能是一种满足

6、，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了部分发挥,Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义,尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。,人力资源管理基本理念,10,人力资源管理基本理念,复杂人与告子的性无善恶论,“性无善无不善也。”“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西

7、也。”,人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法,11,从我国学术界对中国传统文化的讨论中，我们可以发现，由于我国在历史上存在着漫长的封建社会，封建主义的传统文化思想在我国的组织文化中还有许多反映。,这反映在四个基本的假设基础上的：（1）“面子”的基本假设。（2）“关

8、系”的基本假设。（3）“家”的基本假设（4）“报应”的基本假设。,12,传统文化思想中的“面子”或“脸面”是最重要的假设，“面子”在中国实质上就是一种权力和影响。,1、“面子”的基本假设,13,“面子”或“名誉机制”作为一种非制度化的约束机制对经济交易和组织的管理的影响是极为复杂的。,首先，“面子”影响着人们从事管理活动和进行经济活动的动机的强度。其次，“面子”往往会使管理者背负一种道德责任。第三，出于对“面子”的目标或偏好的考虑，可能不能够对组织内部资源进行有效的配置；第四，“面子”也可以对人构成一种约束力量，它使人们更倾向于守信，减少欺骗行为。第五，“面子”具有不可替代的特性。,14,2、

9、“关系”的基本假设,在传统的中国社会文化和组织文化中，“关系”的基本假设无所不在。中国人做生意、办事情甚至做员工的思想政治工作都要讲“关系”，否则，人们将一事无成。,15,关系假设的积极作用：,（1）关系是减少不确定性的手段。（2）关系可以降低交易成本。（3）可以利用外部资源实现效率。（4）关系可使组织获得经济价值之外的社会价值。,16,马克斯韦伯认为，在东方特殊主义文化环境下，人们常常不是通过事由建立人际关系，相反，是用人际关系统领事由。,17,许多具有现代管理制度特征的组织不愿介入关系，这是因为关系具有两面性：,一是相互依赖与失去独立性的矛盾。二是关系双方预期的价值的不对称性。三是关系中存

10、在着机会主义的行为。四是关系方法可能限制竞争，导致组织效率的损失。五是长期价值与短期效率的不一致性。,18,3、“家”的基本假设,在中国，所谓的“家”（family）这个概念是广义的，是泛指高于个人的大众。小者是指家庭、家族和大家，大则是指政党、国家。家就是轻个人而重团体的具体体现。,19,严格地说，中国的组织文化，既不是个人主义的文化，也不是集体主义的文化，而是小团体的“家的文化”。研究中国的组织管理，如果脱离“家”的基本假设这个中国传统文化的核心价值系统，也同样是难于想象的。中国人的“家”利益是高于一切的。在中国的企业组织，只要是为高于个人的大众，即“家”的利益而做，如“诡道”和商业间谍的

11、方法便可以毋须顾忌。,20,4、“报应”的基本假设,中国人也讲自利，但有一个限度。超过这个限度，就会遭“报应”，这表明中国传统文化中对自利行为的容忍度远低于西方社会。,21,1.欲望2.虚荣3.比较4.情感5.其他因素,2.2.2、人性假设-H人假设,H人假设,影响H人的主要因素,22,（一）人性管理的目标,2.2.3、人性管理的目标和基本思路,23,（二）基本思路,1双向认识管理。2自助激励管理 3最有效惩罚原理。4方法发展管理。5情感管理。6竞争比较管理。7差异文化管理。,24,1自我中心式、非理性化家族管理理念（1）权力掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外

12、化；（2）员工是企业赚取利润的机器，相对于企业决策，只有无条件执行；（3）企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的、无效的；（4）将人看作是“工具”，只强调奉献，而不重视回报；（5）只注意“控制人”，而不注重尊重人。,2.2.4、国内企业人力资源管理理念,25,（1）权力定位于企业的所有员工，企业的一切决策都是根据企业合理的权力机构，尊重每个员工的思想和行为。（2）员工可以参与决策，决策是在科学程序指导下理性分析的结果；（3）认为企业员工是有思想、有主观能动性的社会人；（4）企业的人力资源管理制度是根据企业任务要求和发展需要，结合员工的心理、行为表现制定的，并不断加以修正，其目

13、的是为了最大限度地开发员工的潜能、发挥员工的积极性和创造性；（5）将人看作最为重要的资源，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发；（6）“以人为本”是企业一切工作的出发点；（7）工作绩效是衡量员工的主要标准。,2以人为中心、理性化团队管理,26,1一定要以先进的人才管理理念为主导，以人为本的管理制度为内容，以开放和动态的管理为形式，全力网络人才。2只要经过适当的开发和管理，潜在的人才就一定会变成现实的、有更大增值潜力的栋梁之才，就会发挥巨大的潜能作用。3有效的人才开发与激励制度，可以比较准确地确定适合人才的位置，减小提职、加薪的难度，使个人贡献与报酬易于挂钩。,2.2.5 外资企业人力资源管理

14、理念,27,（一）企业宗旨（二）企业追求（三）核心价值观（四）核心能力（五）员工（六）用户（七）股东（八）合作者,2.2.6、如何树立企业理念,（九）社会责任（十）利润（十一）成就观念（十二）危机观念（十三）竞争观念,28,一、人事思想二、招聘三、新老融合四、厚待老员工五、用人六、队伍建设七、领导干部八、举贤荐能九、考核十、潜能开发十一、激励,2.3 人力资源管理的基本方针,十二、工资十三、晋职晋级十四、奖惩十五、福利十六、保险十七、救济与抚恤十八、股权激励十九、文化认同二十、思想工作 二 十一、解聘,29,2.4.1工作分析的基本含义,工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位作出明确规定，

15、并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制订职务说明和职务规范的系统过程。,2.4工作分析,30,职务说明书示例,31,（1）对组织结构设计的完善；（2）人力资源规划的制定；（3）人员的选拔与使用；（4）培训计划的制定；（5）绩效评估；（6）职务评价。,用途,2.4.2、工作分析的用途和内容,内容,（1）工作内容；（2）工作手段；（3）员工要求；（4）工作绩效及其考核标准；（5）职务背景；（6）职务对人员的资格要求。,32,用途-工作分析与其他人力资源管理,33,用途-什么情况下需要做工作分析,新组织、新工作产生；组织

16、机构和工作流程变革或调整；新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变化；缺乏明确的、完善的工作指导说明；工作评价你能想到的其他情况？,34,用途-工作分析的意义和作用,通过工作分析的结果工作说明书建立了岗位任职者与主管间的沟通，使双方明确了在完成组织目标中所扮演的角色；界定组织的基本期望和岗位的特定责任；实现组织的规范化管理；为招聘筛选活动提供所雇佣人员的任职资格；为工作评价提供基础。工作分析所涉及到工作的责任大小、工作繁简程度、有无危险性或不确定性以及所需知识程度不同，为设计薪酬体系提供支持形成绩效评价的基础。工作分析与绩效评价的关系：工作分析指明工作的标准(what stand

17、ards)，而绩效评价旨在考察完成的效果（how well),35,用途-工作分析的意义和作用,如果目前在岗位上的员工的技能、知识等因素达不到工作规范的要求，或许培训就是必须的了为某些特定工作的安全与健康政策或措施的计划与实施提供有价值的信息，从而预防危险，减少或消除工伤与职业病的发生，达到有效保护人力资源的目的；说明职位的职责和职位间的关系，从而避免工作重叠，模糊不清，能够提高个人和部门的工作效率；为工作岗位分类管理提供依据；能发现一些工作或管理的空白点，从而对其重新定义、派工,36,工作说明书包含的内容,工作（岗位）标识工作概述工作职责与其他工作（岗位）关系（所施监督与所受监督）工作权限工

18、作业绩标准工作条件任职规范,37,工作标识(Job Identification),岗位名称（规范化、系统化、明朗化）岗位编码分析日期编制人批准人所在部门、工厂、事业部直接上司头衔及姓名岗位评级,38,工作概述(Job Summary),它用以回答“为什么这个岗位存在？”描述整体工作的本质列举重要的功能或活动例如：材料供应经理的工作概述为：“为生产线所需要的材料进行经济采购，并对其运输、保管和发送分配活动进行管理”,39,工作职责,工作内容承担的责任通常以动词开头，如“接受、执行、负责、建立、装配等”一般按照工作的重要性和发生频率高低以及时间序列，用一句话或几句话来描述,40,岗位关系(Rel

19、ationships)-以HR经理为例,组织内岗位关系所受监督：负责员工关系的副总裁所施监督：HR职员、员工关系主管、一位秘书同级关系：所有部门经理组织外：人才市场、市工会、人事代理机构、猎头公司,41,工作权限(Authority),对人、财、物的控制权、处置权、决策权、建议权等如：批准购买材料金额最多5000元、事假批准权、提高工资建议权、面试、雇佣新员工的权力,42,工作业绩标准与工作条件,工作业绩标准如：所有接收的发票应在同一工作日内张贴平均每月投递错误不能多于3次工作组每天生产产品的数量不能少于420件每天早晨打开员工建议箱，处理员工建议,工作条件噪音水平、危险条件、高温、湿度大等等

20、,43,岗位任职规范,KSAOs是指在某一特定工作岗位取得良好绩效所需要的知识(Knowledge)、技能(Skill)、能力(Ability)以及其它个人特征(Other personal characteristics)知识（K）是指为了成功完成某项任务而必须掌握的事实性或程序性信息，如警官履行职责时所应该知道的法律程序知识；技能（S）指的是一个人在完成某项特定工作任务方面所具备的熟练水平；如驾驶汽车或操作计算机；技能可以被划分为心智方面技能（如报告的撰写）和身体方面技能（如操作机床）两部分；技能反映一个人现有的绩效水平，一般是指完成习得性机器任务的能力；相比较而言，能力（A）反映开发某项

21、技能的才能,44,岗位任职规范,能力（A）指的是一个人所拥有的比较通用的且具持久性的才能，是学习一项技能（S）的才能，如感知能力是学习心智技能的一项能力其他个人特征（O）是指个人的一些特点。如个体适应环境方面的意愿/能力（如忍受单调乏味的能力、加班（夜班）工作的意愿、友善地对待他人的意愿）或者特质（如机智、果断、关心他人、客观、工作伦理等），也包括态度、信仰、个性特征、性情、和价值观,45,重点强调与回顾,工作分析关注的是岗位而不是人；工作分析收集的是“工作是什么样子的？”工作设计关注是“工作应该怎样才能对让任职者满意？”岗位任职资格一般描述的是最低标准；通用型工作说明书和系统型工作说明书（灵

22、活性与法律要求）,46,工作实践法 访谈法问卷调查法观察法工作日志法关键事件法,2.4.3、工作分析的方法,47,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾

23、驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表,工作分析方法,48,一、工作实践法,可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求观察、记录与核实工作负荷与工作条件观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处,适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者,49,二、访谈法（Interview）,个别访谈法(individual interview)集体

24、访谈法(group interview)主管访谈法(supervisor interview),50,访谈法的优缺点,一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广；通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；信息失真-害怕效率革命而带来薪酬变化打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真,51,访谈原则及标准,所提问题和职务分析的目的有关职务分析人员语言表达要清楚、含义准确所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和

25、信息范围所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私,麦考米克，1979,52,成功的访谈,预先准备访谈提纲；与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）访谈中应该避免使用生僻的专业词汇访谈者应只能被动地接受信息就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论员工对组织或主管有抱怨，也不要介入不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略访谈结束后，将收集到的信息请任

26、职者和主管阅读，以便修正；,53,对访谈法的评价,访谈法是一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的；访谈法也常常作为其他信息收集方法的辅助，如问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等等；因为访谈法本身也有很多缺点，如运用不当等，所以访谈法本身也不能作为工作分析的唯一方法,54,三、问卷调查法,能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形结构化问卷所得到的结果可由计算机处理,问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解可能造成，填写

27、者不认真填写，影响调查的质量,55,四、观察法（工作写实之一）,被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察（可观察的是行为和结果而不能是思维活动）因此它适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得观察前要有详细的观察提纲可以采用瞬间观察，也可以定时观察,56,五、工作日志法（工作写实之一）,若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息前期直接成本小但信息较凌乱，整

28、理工作复杂加大员工工作的负担也存在夸大自己工作重要性的倾向,57,六、关键事件法（CIT）,收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为收集、概括、分类“关键性事件和行为”需要专业人员与时间；它没有提供对工作全方位的描述和探察，因此它主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工方面（如，如何有效地完成工作）,58,销售工作的15种关键

29、行为,善于把握客户定货信息和市场信息；密切注意市场需求的瞬间变化；善于与销售部门的管理人员交流信息；善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；对上级和客户忠诚，讲信用；能够说到做到；坚持为客户服务，了解和满足客户的要求；积极收集产品的售后反馈信息；向客户宣传企业的其他产品；积极扩大企业的销售额及市场占有率；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；维护公司形象，树立企业良好声誉；结清帐目；工作态度积极主动。,59,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高

30、；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,60,工作分析实施程序-实用步骤,61,作用人力资源规划是企业目标、任务和规划制定和实施的保证。促进技术及其他工作流程的变革。提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益。辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发展等。改变人力资源队伍结构，如数量、质量、年龄

31、结构等。按计划检查人力资源规划与方案的效果。适应国家法律和政府政策，如劳动法、人权法、劳动保护条例等。,概念：人力资源规划就是根据企业发展战略确定人员需求及满足需求的途径和方法，使企业内部和外部人员的供应与特定时期企业内部预计空缺的职位达到平衡，即人力资源供给和需求之间达到平衡。,2.5 人力资源规划,一、人力资源规划的概念和作用,62,从人员配备图看人力资源规划作用,63,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充

32、人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,人力资源规划内容,64,人力资源

33、规划的过程图,人力资源规划过程,65,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,劳动力过剩,辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间,劳动力短缺,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,执行反馈,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,人力资源规划过程（详细）,66,示 例,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年

34、轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否

35、已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？,67,（一）人力资源需求分析（二）人力资源需求预测方法,二、人力资源需求预测,68,影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素经济环境 技术环境 竞争对手,需求分析,69,需求预测程序预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量,需求分析,70,（二）人力资源需求预测方法,1现状预测法。2经验预测法。3微观集成法。4德尔

36、菲法。5描述法。6计算机模拟法。7外推预测法。8劳动生产率分析法。9回归分析法。10人员比例法。,71,需求预测技术使用情况,需求分析,72,1管理人才储备信息库2关键和重要岗位的继任计划3技能储备,三、人力资源供给预测,（一）供给的内部来源和预测,人员替代图法和和马尔柯夫转移矩阵分析等可以预测内部人力资源供给,73,1限制雇用2减少工作时间3提前退休4暂时解雇5裁员,（三）员工过剩,（二）外部供给：从外部来供给人力资源社会（地区、国家）人力资源整体供给组织细分的人力资源供给源,74,人力资源短缺行动方案及政策选择,把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率聘用一些兼职人员聘用一些临时性全职人员招聘正式员工把一部分工作转包添置新设备，用设备来减少人员的短缺,75,人力资源过剩行动方案及政策选择,扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务转移员工到其他企业鼓励提前退休减少工作时间减低工资与减少福利鼓励员工辞职临时下岗辞退与裁员卖掉或关掉一些子公司,76,