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1、内涵准确、准时五准A、情报准B、判断准C、决策准D、沟通准E、操作准,信息学的原理：信息准全原则,2、精细化管理四大特征之二：准,人与人的差距在于思维模式的不同,领导能力和魄力的体现,信息传递不走样、不衰减,团队和个人执行行力和到位,内涵细致，把工作做细，把管理做细分清轻重主次核心内容，关键部位要细可操作、可掌控，细而不烦并非越细越好，要适度经典案例：泰勒的动作/工时研究丰田的精益生产,3、精细化管理四大特征之三：细,4、精细化管理四大特征之四：严内涵使精细化变为事实的关键性条件严格等于精细化体现为执行过程之中和监督检查的力度,精、准、细、严囊括了管理过程的各个环节：精是目标，追求最好准是信息
2、决策，准确无误细是执行细化，重视细节严是严格控制偏差，认真和到位,注意,5、把握精细化管理的“四化”专业化：专业化是精益化的前提系统化：成功取决于系统数据化：精益见于数据信息化：精益离不开高科技,6.系统化：成功取决于系统管理是一项系统工程学会系统地观察和思考建立一套高效运行的系统理念优先于制度,制度重于技术僵化、优化、固化：保持系统的相对稳定性执行中避免人情化倾向,7.数据化：精细见于数据标准数据化MBO目标分解四要素,明确目标,参与决策,规定期限,反馈绩效,四要素,7.数据化：精细见于数据MBO目标分解,企业目标,个人目标,部门目标,大目标体现宏观战略,体现局部阶段性的规划,体现为个人的工
3、作任务,8.信息化：精细离不开高科技决策与调度的高效化 科学决策离不开全面及时和正确的信息沟通与监控的实时化 沃尔玛有5个专用的卫星频道和1个专用卫星存储与检索的条理化,9、精细化管理的三个前提坚持与市场相链接体现一切为市场服务的观念组织机构设计、岗位设置、业务流程骆驼和兔子需要不同的管理方式立足于财务报告财务是经营成果的科学反映财务是具体管理活动的重要组成部分财务是为管理者提供决策数据分析的系统,9、精细化管理的三个前提立足于素质训练管理源于素质，素质源于训练工资是费用，训练是投资训练讲究套路，套路讲究细节,就学习型组织提出的论断：企业教育化经营，员工学习化生存,粗放型经营的特征靠投资和需求
4、所 拉动的规模增长过于务虚 管理上的形式主义管理浮于表面化 满足于差不多的标准,精细化管理的特征强调数据化、精确性改进和完善管理流程强调持续不断的改进以人为核心创新,10、由粗放型经营向精细化管理转变,二.精细化管理的原则,1.数据化原则做人要宽容，做事要严谨（严谨来自于数据）四个强调 A、用数据说话 B、用数据分析 C、用数据要求 D、用数据检验,A、用数据明确要求，让员工知道怎样做是正确的；B、用数据明确标准，知道做到什么程度是正确的；C、用数据明确目标，让团队知道任务的高度；D、用数据明确计划，让团队知道分配的资源装备；E、用数据扫描环境，知道竞争者和我们的差距；F、用数据检讨执行，查找
5、执行与计划的距离不足；G、用数据推演数据，精算师的功能，内部推演；H、用数据链接数据，企业内部数据彼此相关联。,2.数据化的作用在管理中的表现,3、操作性原则流程要具有可操作性规章制度要具有可执行性,沈阳飞龙的姜伟在总结自己企业管理的21大失误时，得出的教训之一是“管理规章不实不细”：规则的制定仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即规则实施细则和实施检查细则。,4.底线原则细化并非越细越好细化程度把握两个要点：A、可不可以再细分 B、需不需要再细分底线有时是红线（最大容忍度）底也可能是上限或幅度线 如“最高不得超过”、“在之间”还有一种底线是保障线,5.交点原则团队工作的特点是合作合作无误
6、的前提是成员之间的沟通节点越多沟通的环节越多，出错的概率就高节点就是交点，交点往往是盲点分工越来越细，交点就越来越多注意：明确责任人与工作的关系,6.ECRS原则：,Eliminate剔除 Combine合并Rearrange重排 Simplify简化(廉正快乐原则 廉成本 正正确 快速度 乐轻松),管理理念一：简捷、简捷、再简捷!准确实现、避免偏差管理体系流程化管理标准显在化管理方法可视化,7“执行”“实现”的学问,管理理念二：以人为本、共同实现!集思广益、荣辱以共全员参与自主管理,8.执行的“三讲四化”方法论 三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化:1)把复杂的过程简单化 2)把简单化的东西量
7、化3)把量化的因素流程化 4)把流程化的因素框架化,9。简化、量化、流程化外企的“一张纸”制度笔者的“三分钟电话“自动断线”案例,10.要有程序、流程去推进执行,执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以单位利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二”。,三、精细化管理的方法,1、细化大功成于精细 要细化的不是执行者，而是管理者精细化的主体和管理工作重心，是管理者下属执行不到位，往往因上司管理没细化 细化的方法横向细化、纵向细化、
8、衔接细化、责任细化 细节管理中的细节抓住关键细节,2、细节管理要领抓住核心细节管好重要、关键的少数细节密切监控易出差错的细节放松一般、次要的细节简化忽落无关紧要的细节掌握“20/80”法则,提示：细节管理并非越细越好！,3、量化科学见于计量 细化离不开量化量化是精细化、科学化管理的重要内容定性容易定量难,东、西方量化考核的条件差别比较,中国企业,西方企业,重关系、重人情、怕得罪人,注重公平、公正、责任,缺乏实证精神,热衷探究，崇尚实证,不擅长使用数学工具,擅长运用数学方法,不注重积累基础资料数据,基础资料数据积累充分,4、流程化管理始于流程流程化才能精细化流程化管理的方法与步骤,流程描述,分析
9、改进,设计实施新流程,线型流程描述,责任距阵流程描述,时间距阵流程描述,空间流程描述,去除简化次要流程,重视强化关键流程,咨询项目中的业务流程再造,5、标准化绩效起于标准 标准化是规范化的必要条件管理工作要求有标准（质/量/时限/效率/正确性）格式化与规范化（流程/方法/文案处理/处事）统一化现存三大问题无标准 缺乏格式化、规范化缺乏统一性,6、实行标准化管理制定标准，三个要点：A、牢固树立标准化观念 B、寻找一个参照物 C、标准量化格式化、规范化统一化，三个要点：A、视觉形象统一 B、对外宣传口径统一 C、文件格式统一,7、协同化高效来于协作 企业的十二个链条 产出链 物料供应链 质量链 财
10、务资金链 成本链 信息链 人力资源链 决策计划链 管理链 执行链 服务链 内外部市场链结构效率：组织机构设计、流程设计的精简，删除不产生利润的无价值环节，减少内耗,8、严格化控制在于严格 执行不力，说到底是控制无力海尔的高水平流程控制多层级（自查日清/主管巡检/班组考核/三E卡/分厂）全覆盖（人财物产供销/各层面环节事项/不漏项）全过程（不仅考核结果/同时考核过程/及时纠偏）短间隔（日事日毕/日清日高/快速反应/马上行动）预警性（观念先行/善抓苗头/及时处理/消灭萌芽）,9、实证化真相见于实证 管事凭效果，管人凭考核结果说了算 研究中国人的人性特征 A、人本善的错误根源 B、官场化社会心态 C
11、、假话、空话、套话为什么有市场？求真不易影响真信息的三个因素 A、利益因素 B、认知因素 C、传递因素,9、实证化真相见于实证求真之法深究求真 多渠道验证调查统计 非常规渠道求实、务实、落实企业要务实 工作要落实管理哲学（因时、因地、因人）,10、精细化优势源于求精 专才能精一生只做一件事居安思危，持续改进企业领导不能满足现状永远比竞争对手领先一步持续改进，永无止境，挑战极限,粗放型经营的特征靠投资和需求所 拉动的规模增长过于务虚 管理上的形式主义管理浮于表面化 满足于差不多的标准,精细化管理的特征强调数据化、精确性改进和完善管理流程强调持续不断的改进以人为核心创新,11、由粗放型经营向精细化
12、管理转变,四、生产和工作 品质零缺陷,1.品质管制的主要原则,顾客指向A、顾客需求的掌握。B、下工程就是顾客。源流管理A、追根究底，对症下药。B、品质是制造、设计、创造出来的。C、应急再发防止防患未然。事实导向A、K.K.D与问题解决.B、情报的收集、整理、分析、回馈。,过程管理A、好过程才可能好结果。B、品管不等于管品。C、5MIE之管理与标准化、愚巧化。自主管理A、工作者做好，劳力者做完。B、自主PDCA，被动 主动。,重点指向A、物有本末，事有轻重缓急.B、样样是重点，就是没重点。应用科学方法A、思考原则。B、活用QC手法。加强问题意识、品质意识A、解决问题须先找到问题。B、不要轻视小问
13、题。C、品质第一。D、透过QCC落实到基层人员。教育训练A、人的潜力无限，透过教育来开发。B、教育是持续不断。C、多从实际工作做机会教育。D、鼓励属下自我启发。落实标准化A、不可形式化、与现状脱节。B、与维持、改善活动结合.C、基层人员的配合。,A,P,D,C,应急措施,再防发生,决定目的目标,决定达成目标的方法,教育、训练,工作实施,检查原因,定期以结果来检讨,处置,计 划,调查,实施,2.PDCA循环,检查原因,3.如何拟定计划,明确目的、目标1)、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。2)、考虑上级的目标或方针。3)、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题。4)、要把最
14、终目标和目前目标分别清楚。5)、目标是否达成要如何评价。6)、目标能数量化。7)、多元性目标须列出优先顺序。8)、注意目标不可与公司或上级抵触。,4.决定达成目标的方法,究明因果关系。收集时间、经费、场所等资料。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。多角度评估并选定最适方案。订定计划，内容含5W2H。Why 目标或目的 What 何事 When 何时 Where 何地 Who 誰做 How 如何做 How much 经费、效益,5.如何实施 教育、训练,集合式教育或于职场上一对一实际演练。避免以指示、宣达、要求等强制性手段。不可只告诉他怎样做，并须使了解
15、做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。以5W2H方式系统化教育。刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚。配合人员与单位须充分教育。,6.工作实施,A、主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事。B、命令下达应该一 次完成，勿事后多追 加、或朝令夕改C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除 了深入检讨外，并积极鼓励部属。D、适当地授权。E、收集有关数据。,7.如何调查,透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。,8.查检要因,实施过程有无彻底遵守作业方法条件。巡视现场须具目的、重点意识。最好
16、以具体表格来查检。过程若与计划有差异，须迅速追究原因。要因查检衡量由下级主管负责。重要的要因或以往未做过的事件可由 上级主管点检.,结果须以数据来定期比较、检查.结果的实绩与计划有差异时，须徹查过程中的异常真因。须追根究底追到源头，以发现潜在原因。须客观、诚实地面对自已。,9.如何处置,实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。应急措施1)、暂时除去异常现象。2)、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3)、治标-（头痛医头）（发烧退烧）。4)、以应变、调整方式来改正结果。5)、须掌握时效。,10.再发防止措施,除去异常真因，使同
17、样原因不发生第二次。使管理确实发挥功效。与标准化、愚巧化结合。横向作水平展开。纵 向作源头管理。,八、生产细节管理,问题八：生产成本的降低为什么能聚沙成塔？,五。工厂精细化管理,1。5WIH审核表何人（Who）谁做的?谁该做?为何要他做?还有谁能做？何事（What）要做什么？已经做了什么？应该完成什么？还该完成什么？何地(Where)要在那里做？在那里完成的?还可以在那里完成？还该在那里做？,何时(When)什么时候做？什么时候完成的？该在什么时候完成的？为什么那个时候做？为何（Why)为什么是他做？为什么要做？为什么在这里做?为什么那样做？如何(How)要如何做？是如何完成的？该如何完成？这
18、方法还可用在别处吗？,1）人员(Man)他遵照作业标准工作吗？他的工作效率达到要求吗？他有问题意识吗？他负责任吗？他的经验够吗？他有改善意识吗？2）设备(Machine)所生产的产品合格吗？产能够吗？有适当保养吗？精密度够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？,2、4M检核表,3）材料(Material)品级对吗？数量对吗？品牌对吗？有杂质吗？存货适当吗？有浪费吗？存放方式适当吗？4）方法(Method)标准适当吗？标准有修订吗？安全吗？能确保品质吗？工作程序适当吗？温度、湿度、照明适当吗？前后工程协调良好吗？,3、头脑风暴基本准则,4-6人一小组，每组指定一人负责记录：1）不允许有任何批评意见
19、；2）欢迎异想天开（想法越离奇越好）3）追求的是数量而不是质量 4）寻求各种想法的组合和改进 请运用“头脑风暴法”在2分钟之内尽可能多地想出回形针的用途。,4、鱼骨图及应用,6 设备的精细化管理1）不当的设备维护观念,坏了再修，没坏不管它花时间保养，效果不大慢慢修理，没什么可急的各自作战，井水不犯河水操作者只管做，维修员只顾修,好用就用，不好用拉倒设备没有改良，人员不会成长要知道故障总是难免的设备全部定期大修、定时更换全员参加生产维护没必要,2）保全：保证设备处于安全、稳定的状态,（1）定期保全：就是在故障发生前周期性地对设备进行维护。（2）预防保全：是指根据点检与 诊断的结果预知重要部件的寿
20、命，当部件充分接近寿命时才进行更换维护的方式。（3）事后保全：是指机器设备机能降低，甚至出现故障后才进行修理、部件更换、维护的方式。（4）改良保全：是指为了提高设备的信赖性、保全性、安全性，对现有设备进行有计划性的、主动的改良，从而减少劣化、故障，甚至免维护的保全方式。,7安全的精细化管理,10000次隐患事件100次惊吓事件10次工安小事件1次工安大事件，只要控制隐患事件的发生，才能控制工安事件。例子：1）某工厂的工业安全管理条例。2）某工厂火灾烧死7名员工事件。3）某工厂水塔塌下3死17伤事件。,一个人最关心的是谁？,A 自己B 与自己最亲的人C 自己最爱的人,8士气的精细化管理,真诚的从心底去爱护、关心下属。严格要求下属，让下属不断进步。利用各种方式教导，培训下属，让其能力提高。“讲给他听”，“做给他看”，“指导他做”，“让他独立操作”。,
