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1、战略管理,应用文理学院 朱丽呐 讲师,第3章 外部环境分析,名人名言,当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。,1894-1989,没有调查就没有发言权-毛泽东知己知彼，百战百殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。-孙子兵法把国家的大潮流用好用足。利用“天时”和“地利”去实现市场计划。-联想成功法则 摘自联想风云企业的本质在其外。-彼得德鲁克,调查数据,对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认为最重要的6个战略要素依次为：政府行政干预与控制通货膨胀能源
2、供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治/经济形势的稳定性。（资料来源：Thomas L.Wheelen;J.David hunger,Strategic Management and Business Policy,Addison-Wesley。Publishing Company,Inc.,1983:78.）,本章学习目标,通过本章的学习，你应该能够:了解外部环境分析的目的及分析思路.领会宏观及行业环境分析的主要内容.定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素.鉴别五种竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响.理解关键成功因素对企业竞争行为的影响.掌握外部环境分析的基本方法.熟练掌握EFE矩
3、阵分析法和CPM矩阵分析法.,瑞士钟表的战略失误 瑞士钟表业曾独霸世界钟表市场，但消费者随着收入水平的提高，已不将钟表看作身份与地位的象征，仅将其视为普通用具，从而增加了走时准确的功能要求时，瑞士钟表业并未察觉到这一战略环境的变化，反而被日本钟表生产企业抓住机遇，抢先发展石英表树立了有利的战略地位。瑞士钟表业的这一失误是灾难性的，它丧失了世界钟表业的老大地位。,影响企业的内外因素：,社会文化因素,环境的分类,供应商,产业环境,资源 能力 文化,企业,顾客用户,政府机构,合作者,竞争者,政治法律因素,全球化因素,科技因素,经济因素,3.1 外部环境分析的重要性和目的,定义 由于企业的经营战略的制
4、定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。,分析目的判明关键环境力量及其对企业的影响预测发展趋势判明企业目前及将要面临的机会和威胁,12,PEST分析可以归纳为四个方面的问题：政治与法律方面 经济方面 社会和文化方面 技术方面,3.2 宏观环境分析,13,技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度,社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平,经济环境（Economic)经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀,政治法律环境
5、（Political)政府政策、政府管制、立法、国家政局,企业,PEST分析模型,14,政治法律环境泛指一个国家的社会制度，政府的方针、路线、纲领和政策，以及国家制订的法律、法规等。不同国家的历史传统不同，社会制度不同，因此对企业活动也有着不同的限制和要求。管理者必需明确企业的活动范围，了解环境变化可能给组织带来的机会和威胁，以便使企业活动符合社会利益，并受到保护和支持。,3.2.1 政治法律环境,政治制度、体制路线、方针、战略、规划决定、政策(尤其产业政策）政府的稳定性、政治风险法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标 法、公司法、合同法、就业立法、贸易立法等等,小案例：哈默的生财之道
6、19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，即全国禁酒令，规定自次年起正式生效。美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林罗斯福竞选总统的时候。哈默深入研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除全国禁酒令。哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。,哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然
7、决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。,18,所谓经济环境和是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。经济周期 GDP、GNP的变化、增长速度 固定资产投资、货币供给 利率、汇率、通货膨胀率 工资水平、就业率、对外贸易 可支配收入、人民生活水平等。,3.2.2 经济环境,19,1、考察目前国家经济是处于何种阶段,经济发展具有周
8、期性波动特性，这种周期性波动不仅影响整个国家经济发展和生产消费趋势，而且在很大程度上决定了企业的投资行为，因此，经济的周期性波动一直是经济理论界和企业界关注的焦点。经济周期性波动主要是指国家经济处于萧条、停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。,20,2、分析研究衡量宏观经济趋势重要指标的变化,重要的衡量宏观经济趋势的指标是分析经济环境时需要考虑的，如国民生产总值、可支配收入、一国人口总量、利率、汇率、投资率、价格、消费模式、消费状况、消费趋势。,21,可支配收入,可支配收入决定了社会与个人的购买力，由此决定了潜在的市场容量。它与GNP一起可以起到影响企业发展空间的作用。
9、除了可支配收入总量外，可支配收入的分配结构决定具体产业所面临的市场容量和市场分布结构，影响着产业结构与产业布局，进而影响具体产业的发展空间。而可支配收入的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大影响。可支配收入增长可能导致乐观投资增长，形成过剩的生产能力可支配收入降低可能产能大量过剩与价格战收入水平提高，形成消费热潮，如家电热、汽车热、旅游热、房地产热、证券投资热等等、,例：中国小城市刮起奢侈风,据2010年8月份全球市场调研公司Synovate的一项调查显示，生活在中国一线城市的人们，其收入是生活在欠发达、人口只有60万或更少的小城市（即所谓的五线城市）中人们收入的几乎两倍。一线城市里，人们的月
10、均收入是6300元，而五线城市的月均收入则是3400元。报告也同时显示，尽管存在收入差距，小城市居民在衣服、食物、娱乐、保健以及健身方面的花费与大城市的人们一样多。因一线城市虽然收入高，但生活成本也大，规模较小城市的购买力更强。虽然全球奢侈品牌历来都是在中国一线城市投资最多，但是近日大连等三线城市奢侈品投资增长最快，这些三线城市被界定为中型城市，具有强烈的创业精神。奢侈品在这些地方十分走俏。路易威登(Louis Vuitton)在中国二线(成都等发达的省会城市)和三线城市里有17家专卖店，每一家都开得红红火火。这可以作为中国小城市是否准备好“随时迎接奢侈品”的一个很好的衡量标准。中国一线至四线
11、(如金华)共 35-40个城市中约有200个施华洛世奇(Swarovski)水晶专卖店。,23,利率、汇率与投资率,这些是典型的市场信号，它们一方面将影响可支配收入、物价水平、资金供应等情况，从而影响社会总体购买力；另一方面也将通过对企业经营要素价格和投资成本的影响面作用于企业的经营成本，进而影响企业的潜在获利能力。,24,人口增长、人口规模人口分布、人口迁移人口质量、受教育程度、劳动力资源人口结构（家庭、年龄、性别、产业）生活方式、价值观念风俗习惯、宗教信仰文化及亚文化,3.2.3 社会文化环境,霍夫斯泰德文化维度模型,权力距离,不确定性回避,个人主义VS集体主义,女性主义VS男性主义,长期
12、取向VS短期取向,荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（Geert Hofstede）基于工作目的上存在的价值观和信念差异，通过对美国IBM公司的问卷调查，总结出不同国家或民族文化中差别最大的五个维度：,权力距离指的是在一个国家的机构和组织中，弱势成员对于权力分配不平等的期待和接纳程度。个体主义“指的是人与人之间松散联系的社会：人们只照顾自己及其核心家庭”。相反，在集体主义社会里，群体的利益高于个体利益。不确定性规避是指，“某种文化中的成员在面对不确定的或未知的情况时感到威胁的程度。强不确定性规避社会的成员倾向于认为生活中的不确定性是一种威胁，故要采取一切措施加以消除。阴柔气质-阳刚气质维度：（1）在
13、阴柔气质的社会，“男性和女性都被认为应该谦虚、温柔和关注生活质量”。在阳刚气质的社会，“男性被认为是果断的、坚韧的、重视物质成就的，女性被认为是谦虚的、温柔的、重视生活质量的”。男性主义-女性主义维度：（2）阴柔气质社会的受调查者重视同他人的合作、同上司良好的工作关系、生活质量和工作保障等方面。阳刚气质社会的受调查者则重视工作收入、提升机会、挑战和领导赏识方面。长期-短期导向：在长期导向的国家，人们更加注重长远目标，愿意为目标而不断奉献。,中、美价值观的比较,中日价值观的比较,美 国,美国的价值体系的核心的“个人本位”，具有强烈的功利主义色彩，金钱是衡量一切的标准，人与人之间强调理性，“唯我独
14、尊”、“能力主义”和“现实主义”贯穿于人力资源管理的全过程。,较频繁的人员流动,职位分工明确,快速的晋升机制,资方与工会之间互相采取“你失我得，你得我失”的态度,各国价值观在人力资源管理中的具体表现,日 本,日本的价值观以和谐、安定为首，强调“忠”，重视“人与人关系的微妙性”，提倡“人生价值在于工作”，因此，在特定的历史条件下，形成了人力资源管理的三大“神器”，即终身雇佣制、年功序列制和福利型管理。,强烈的集体主义，习惯于团体工作，分工不明确,温情式的福利型管理，讲究人际关系的微妙技术,工资报酬、职位晋升方面采取年功序列制,各国价值观在人力资源管理中的具体表现,中 国,中国是儒家思想的发源地，
15、和日本一样，同样是强调和谐、秩序和纪律。在经济的现代化过程中，价值观念也相应得到更新和调整，并在改革开放过程中发挥了重要的作用。,在高度集中的计划经济体制下，人员的分配实行“统包统配”的就业制度解决全面就业问题,在报酬分配上采取平均主义和“大锅饭”,易形成各种非正式组织，冲突的解决通过协调和让步来完成,严重的“权本位”观念残余，造成“官本位”体制,各国价值观在人力资源管理中的具体表现,资料：宝洁公司的教训,德国婴儿,香港婴儿,宝洁公司的尿布,尿布就是尿布，没有什么区别,尿布太薄吸水性不好,尿布太厚,婴儿舒适是中国母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因而宝洁公司的尿布太厚。,德国母亲比较制度化，早
16、晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，因而，尿布太薄。,没有经过实地试营销,33,3.2.4 技术环境,企业的技术环境是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术环境因素分析的内容：政府在科研方面的投入新发明的情况技术转移的速度技术换代的速度新技术商品化、技术引进、技术转让,例：日本打造无线充电技术,2010年9月份，日本富士通公司揭开了一项充电技术的神秘面纱，可利用磁铁立即为一个以上的设备充电 并且完全不借助电线。富士通的无线充电技术利用磁共振在充电器与设备之间的空气中传输电荷，线圈和电容器则在充电器与设备之间形成共振。采用这项技术研制的充电系统所需要的充电时
17、间只有当前的一百五十分之一。富士通在一份声明中 说：“这项技术将为手机集合紧凑型无线充电功能以及同时为多个便携式设备充电铺平道路。对多个设备充电时，设备相对于充电器的位置没有任何限制。”,3.2.5 全球大环境方面,重要政治事件 关键的全球市场 新兴工业化国家 不同的文化和政治体制,案例分析：安利（中国）发展中的“五停六改”,1993年安利进入中国内地，投资1.2亿美元在广州建厂，1995年正式投产。在短短的十年里，安利（中国）日用品有限公司经历了禁传令，其间还经受了5次停业、6次营销模式的改变。到2006年，安利（中国）销售额达170亿元人民币，占全球安利三分之一，安利（中国）的知名度为90
18、%，美誉度为83%，产品美誉度80%。安利在中国发展原因在于“转变与适应”。1998年前安利（中国）沿用美国安利公司的多层次直销模式。当时，当直销这种“新颖的营销模式”从西方及港、台地区传入中国内地后，在经过一次又一次具有“中国特色”的变种后，演变为恶魔般的“老鼠会”，扰乱经济秩序，摧毁社会信用。,为了打击传销，1998年4月21日，国务院出台关于禁止传销经营活动的通知。,紧接着，政府规定，外商投资传销企业必须转为店铺经营。一夜之间，安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止工作，一停3个月，每月损失1000多万元。与安利亚太区有限公司的股票在纽约股市缩水20。1998年安利的销售额从
19、1997财年的15亿元人民币跌落到3.2亿元人民币。之后两个月，中国政府下达通知，准许安利、雅芳等10家外商投资企业转型经营。安利（中国）向中国政府进一步说明实际情况和自己的新思路。当时安利有两种选择，一种是完全转为店铺经营，另一种是店铺加雇用推销员。安利选择了后者。这是安利41年历史上从未有过的“妥协”。1998年7月，禁令推出3个月之际，其他国际直销公司纷纷从中国市场“收兵”，安利（中国）却成为了第一家获得国务院有关部门批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。,5年之后，安利领先于其他转型企业的业绩证明：由于采用店铺加雇用推销员的模式，安利在中国以最小的代价，保留了自己的核心能
20、力。2005年9月国家出台直销管理条例，为适应直销管理条例，安利对经销商的工作内容、计酬方式进行重大的调整。经过一年多过渡，2006年12月1日，安利（中国）获得了国家商务部批准的直销经营许可证。进入了一个全新的直销业务模式，即通过安利销售代表（直销员）、直营店铺和授权的服务网点等渠道，为广大消费者提供品质卓越的多元产品，销售代表（直销员）可以在公司核准活动地区内的非固定场所向消费者销售产品。,如今的安利（中国）已是年销售百亿元级、年增幅50%的业界“大鳄”。,安利(中国)副总裁黄德荫说：“适应市场环境的需要、配合政策法规的要求，都是企业发展所必须遵循的原则。”安利近年已经做出了迎合市场和中国
21、消费习惯的一系列举措：作为直销业的鼻祖，安利（中国）一改直销企业不做或极少做广告的惯例，请奥运冠军、影视明星代言，在荧屏报纸频频露面，在城市高架道、小巷上迎风招展，广告投入已占销售额的1.5%；与传统直销不同，安利遍布全国各地的140家店铺，明亮的店堂、明码标价的货物，成为人们心目中看得见摸得着的服务招牌和形象品牌。讨论题：1、安利公司在中国的发展主要受哪些外部环境的影响？2、安利公司为什么能成为中国直销业的领袖？,3.3 产业与竞争环境分析,1.产业环境分析的目的确认企业机会和威胁发现优势和劣势审定企业宗旨,3.2 产业与竞争环境分析,2.产业与竞争环境分析的内容产业主要特征分析五种竞争力量
22、分析竞争对手分析产业驱动力分析市场结构分析战略群组分析关键成功因素分析产业价值链分析产业吸引力分析,3.2.1 产业主要特征分析,市场规模市场竞争的范围市场结构产业在寿命周期中所处的阶段前向整合及后向整合的普遍程度产业的竞争态势产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道，广告与营销效应规模经济或学习效应或经验曲线能力利用率资源要求与进入/退出难度产业盈利性的高低,波特在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。故企业成功
23、的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。,3.2.2 五种竞争力量分析,波特五力模型,供应商,替代产品,购买者,行业竞争者,新进入者,波特认为公司如果能有效地降低行业竞争性，就能享受更好的业绩,理论假设：波特认为，行业内部企业的获利水平不是由产品属性或产品的技术含量决定的，而是由企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度-行业结构决定的。行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的。竞争激烈，获利空间小；反之，获利空间大；,迈克波特所提出的行业竞争结构分析可以在下列3个方面帮助企业战略管理者：（一）预测现有行业赢利
24、的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平；（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。,例：中国白酒行业竞争结构分析,潜在进入者：白酒行业进入壁垒很低，潜在进入者很容易进入。行业竞争者：白酒行业成规模化趋势，行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。供应商：白酒的主要原料是大米、小麦、高粱，供应充沛。,购买者：高档白酒产量占20%，所创利润占50%；中档白酒产量占35%，所创利润占35%；低档白酒产量占45%，所创利润占
25、11%。替代品：啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。通过五力模型分析得知：中国白酒行业竞争非常激烈，尤其是低档酒。,案例启示1,通过运用五力模型，可以判断出行业的特点。,案例启示2,五种竞争力量的作用力度是不同的，企业应对它们施加影响，使得这五种力量朝着有利于本企业的方向发展-降低威胁（如对潜在进入者增加进入壁垒）。因此，有必要弄清楚决定每一种竞争力量强弱的具体因素。,1.新进入者,目前不在，可能会来；有潜在威胁。如果进入门槛高，进入困难，威胁小；以下因素决定威胁大小：.规模经济：不以大规模进入，没有效益；如大规模进入，风险很大；规模很大会吓退潜在进入者；.经
26、营特色：如很有特色，使新进入者，难以模仿；吓退之；如：洋快餐，麦当劳、肯得基；几乎统治了我国较高档的快餐市场；因为已经很有特色；.资源供应：如果行业垄断了资源；后进入者无资源可用；早一步海阔天空，晚一步后患无穷；,.经验学习曲线：如果行业需要经验；能高效的冲击成本；.政府政策：如果需要许可证，没有无法经营；如：香烟过滤嘴，只有三家经营；.行业报复：如果行业内曾经发生过，联合进行报复，或发表声明；吓退潜在进入者；如：美国：德国甲克虫汽车，曾试图低成本进入美国，结果几大汽车老板联合打击；对以后想进入者构成威胁性。.品牌优势：我国的家电业，很难再容新的品牌加入；.专利：需要专利许可；如：施乐公司的复
27、印机。,规模经济,规模经济是指某种产品的单位生产成本随着产量的增加而下降的现象。典型的规模经济曲线呈U型。,规模不经济,规模经济,产量Q,单位成本C,X：经济规模,例题：某个国家的钢铁行业现有4家企业（每家企业只有一家工厂），经济规模（X）为500万吨，行业总需求为2300万吨。目前，行业总需求（2300）万吨高于总供给（4*500万=2000万吨），供不应求，现有企业将赚取高于正常利润。请思考潜在进入者的选择？,潜在进入者的选择有两种可能：以500万吨的经济规模进入，此时行业总供应将会提高到2500万吨（5*500万吨）。如果行业总需求不相应的增加，仍为2300万吨，则供过于求，行业中所有企
28、业（包括现有企业和新进入者）的利润都将下降到低于正常水平。以低于经济规模的水平（如200万吨）进入，此时行业总需求(2300万吨)仍高于总供给（2000+200=2200万吨），现有企业仍可赢利，但新进入者的生产成本将大大高于现有企业，极有可能陷入亏损。,学习曲线效益,实践证明，单位生产成本随经验（一般用产品累积产量来表示）的增加而下降。现有企业具有多年的生产经营经验，其成本将低于新进入者。,累积产量Q,单位成本C,2.替代品,替代品：功能相同或相似的不同产品；更容易进入市场；替代原因：科技进步、经济因素（更便宜）、资源短缺（钢铁）；替代品威胁大小取决于：替代品的盈利能力：盈利能力强，即使低价
29、格，也能盈利；如圆珠笔代替钢笔；用户的转变费用：费用小，压力大；用户使用替代品的欲望：与现在产品的性能价格比：,防止被别人替代,识别替代品：飞机的替代品：高速汽车、高速火车；降低现有产品的价格，改进现有产品；改进互补品：改进停车场；改进现有产品的形象：强化广告、售后服务；提高转换成本；寻找不受替代品影响的领域；行业集体反击。如：杜邦替代皮革作鞋帮的产品人造革，防水、耐磨、光亮，皮革行业联合会集体反击；进入替代品产业：注意寿命周期的衰退期；进入方法：与替代品合作，自己替代自己。,3.顾客,顾客：追求的永远是质优价廉。.用户的集中度。少量的顾客购买了大量的产品，讨价能力强。防止其联合进攻要挟。.用
30、户的盈利能力：如果盈利能力强，不屑与你讨价还价。注意：从马斯洛的需求层次理论分析，尽量去满足高层的顾客需要，获利能力大。.用户向后一体化的能力：用户向自己的供应领域进入，淘汰本企业，优势不在自己，本行业讨价能力弱。.本行业向前一体化的可能性：进入自己的销售领域。,.用户掌握的信息：信息量大，可以货比三家；网络经济，不出家门，货比三家，利用网络，是把双刃剑。谁先进入、掌握和应用网络，谁占先机。使商家竞争白热化，用户随机来的机会减少。.用户从本行业购买产品的标准化程度：若产品标准化程度越高，则用户选择余地也就越大；反之，对独具特色的产品选择余地很小。前者如螺钉、螺母，后者如化妆品、酒。.用户的转变
31、费用：转换费用高，讨价能力不强。如：国外向中国出售设备时，可以价很低；但以后配件价格高。,4.供应商,供应商的压力和动机：质次价高.供应商的讨价能力：.供应商的集中程度：少数几家垄断供应，会对购买者施加较大的压力，如：欧佩克、中国稀土。.供应品的可替代性：若存在合适的替代品，供应商的竞争能力会受到牵制。.向前一体化的可能性：通过某种形式，进入本行业，可以自己生产，本行业减少供应商，增加一个对手，竞争加剧。.对本行业重要性：重要，优势在供应商。竞争加剧。,.本行业向后一体化的可能性：如存在，可进入供应领域，供应商讨价能力不强，否则，可以淘汰之。5.本行业的集中度:少量企业垄断，集中度高，如：4家
32、占到80，易产生联盟，对供应商提出要求，竞争不激烈。6.对供应者的重要性:如果供应商离不开，不敢过于讨价。7.供应品的特色:如果有特色，竞争激烈。因为，离不开供应商。,5.行业内现有竞争者,对于大多数企业来说，企业盈利水平取决于行业内现有企业的竞争。它的强度取决于：1.行业市场集中度：集中度越低，竞争越激烈；2.行业增长速度：快，则竞争不太激烈，慢则激烈；3.固定费用和存储费用的高低；4.用户的转变费用；5.退出壁垒。,进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险,退出壁垒,进入壁垒,低,高,低,高,壁垒与获利能力的关系,3,4,波特模型的不足,未能充分
33、揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果；过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。,安德鲁.格鲁兹六力模型：考虑进去互补品，汽车互补品：油、公路、停车场，如果这些满足不了供应，会加剧竞争，价格压得很低，也销售困难，如人口密集的城市，停车场成问题。,问题,当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？,竞争对手分析的内容,3.2.3 竞争对手分析,分析竞争对手的行动攻击行动:
34、对现有位置是否满意可能采取的行动行动的实力和严重性防御能力:反应程度(软弱或激烈)报复效果,预测主要竞争者及其下一步的行动,3.2.3 竞争对手分析,3.2.4 产业驱动力分析,定义指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素识别各种驱动力分析这些驱动力给产业带来的影响,常见的产业驱动力产业长期增长率的变化科技创新政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移 产业全球化社会关注点和生活方式的变化成本和效率的变化,3.2.4 产业驱动力分析,3.2.5 市场结构分析,1.市场划分的标准市场上厂商的数目厂商所生产产品的差异化程度单个厂商对市场价格的控制程度厂商进入或
35、退出一个产业的难易程度,3.2.5 市场结构分析,2.市场类型及其特征完全竞争市场：买方和卖方多、没有进入壁垒、产品没有差别、不存在垄断垄断竞争市场：产品具有差异、企业数量众多、生产规模较小寡头垄断市场：少数几家厂商控制整个市场的产品的销售完全垄断市场：整个产业中只有唯一的厂商控制3.不同市场结构中的企业对策,3.2.6 战略群组分析,定义战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。用途分析各竞争企业在产业中所处的位置,意义是产业与个别企业之间的一个连接点帮助企业了解所在战略群组内
36、各个竞争对手的优势劣势和战略方向有助于了解战略群组间的竞争情况有利于企业更好地观察整个产业的态势,3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析,定义影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果必须具备的条件满足顾客的需求保持企业的持续竞争优势,关键问题顾客选择不同品牌产品的基础是什么？产业中的企业需要拥有什么样的资源和能力才能获得成功？企业怎样才能保持持续的竞争优势？,3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析,常见的KSFS类型与技术相关的与制造相关的与分销相关的与营销相关的与技能相关的与组织相关的与财务相关的其他类型,3
37、.2.7 关键成功因素(KSFS)分析,3.2.8 产业价值链分析,定义产业价值链是由企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。活动成本分析目的：帮助企业了解自己在产业中所处相对成本地位，从而通过有效途径增强自身的成本竞争力基本过程：将企业的价值创造进行划分，确定企业各项活动相对于最低成本水平地位，消除劣势产业利润结构分析从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产业链上下游展开分析,3.2.9 产业吸引力分析,定义指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。如果一个产业的利润率高于平均水平产业具有吸引力如果一个产业的利润率低于平均水平产业没有
38、吸引力,3.3 外部环境分析的方法,1.外部环境分析的步骤搜索：找出环境变化和趋势的早期信号检测：持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理,3.3 外部环境分析的方法,2.环境预测的技术和方法定性技术：销售人员估计、管理人员评价、德尔菲法、情景法、头脑风暴法、关键时间分析定量技术：回归分析、趋势为推法、动态模型,3.外部因素评价矩阵（EFF）,1.列出外部环境中的关键战略要素，即企业的主要机会和威胁2.根据影响程度不同赋予每个因素一定的权重，0（不重要）1（非常重要），所有因素的权重和为13.用评
39、分值1、2、3、4代表企业的主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会4.将每个因素的权重与相应的评分值相乘，得到加权评分值5.所有因素的加权平均值加总，得到企业外部机会与威胁的综合加权评分值注：最高分4.0，表示企业能对外部环境中的机会和威胁做出最佳反应；最低分1.0，无法利用机会，无法规避风险；平均分2.5，表现一般。,3.3 外部环境分析的方法,举例,某矿泉水公司示例,4.竞争态势矩阵（CPM）作用确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势和劣势建立步骤识别外部环境中的关键战略因素：515个赋予每个因素一定的权重：0.0 X 1.0，X=1评分：1-4分加权评分:权重*评分,3.3 外部环境分析的方法,举例,
