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1、计划与物流控制,第四事业部LCD厂计划部,课程内容概要,一.物流发展,物流的概念最早是在美国形成的，当初被称为PhysicalDistribution(即PD)，译成汉语是“实物分配”或货物配送。1963年被引入日本，当时的物流被理解为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为控制这类功能后援的信息功能，它在物资销售中起了桥梁作用”。我国是在80年代才接触“物流”这个概念的，此时的物流已被称为Logistics，已经不是过去PD的概念了。Logistics的原意为“后勤”，这是二战期间军队在运输武器、弹药和粮食等给养时使用的一个名词，它是为维持战争需要的一种后勤
2、保障系统。后来把Logistics一词转用于物资的流通中。含义超越了“后勤保障”。,物流 vs 水流,二.物流的定义,简单理解：物资在供应链上的流转;学术定义：以满足客户需求为目的，对原材料、在制品、产成品以 及相关信息从供应地到消费地的高效率、低成本流动和 储存而进行的计划、实施和控制过程,供应商,工厂,客户,配送中心,零售商,消费者,实物流,信息流,强调专业分工，定制化生产 最快速度，最低成本，最优品质 响应迅速，满足顾客,三.我们的目标JIT(1),Just In Time,适品 适量 适时,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势
3、迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。JIT的基本思想:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心：零库存和快速应对市场变化。,Just In Time,适品 适量 适时,JIT的要求,自 主 管 理 活 动,适时化生产,平稳化生产,安定化生产,流线化生产,三.我们的目标JIT(2),三.我们的目标JIT(3),更多JIT,请搜索internet推荐完全免费下载资料网址：,Just In Time,适品 适量 适时,降低库
4、存金额提高周转率减少物料呆滞,现实的追求,四.物流控制(1),控制“物流”必须首先控制“信息流”！利用“信息流”控制“物流”！,控制要求,交货进度状况,客户需求,信息流,物流,供应商,工厂,四.物流控制(2),物流控制的要素,物流节点,数量控制,总需求数量=各节点数量之和(不超需求（订单）备料，不少备料；),时间控制,按预定的时间和数量到达各节点(不屯料，不缺料(Just in time),四.物流控制(3),订货模型,定量订货(Q System),-每次出库(每天)时计算库存量,依据目标判定是否订货设定reorder point,如果 现库存比订货点小时,进行一定量订货订货量(Q)一定,订货
5、间隔不一定 如:包材,及包装用辅料,定期订货(P System),-定期调查库存水平后订货,当经过定货间隔期(P)后,发出目标库存水平的订单,定货间隔期(P)一定,订单量(Q)变化 如:IC/TFT,四.物流控制(4),库存量,狭义：工厂内部的库存数量;广义：所有物流节点的库存数量;应首先考虑广义的库存量，以避免超需求采购；,如:IC的下单对仓库发料的净需求仓库库存在途（包括暂存仓库）供应商待交货再下多少订单？,采购数量=总需求量-产线待领数量-仓库库存-厂商在途-暂存仓,四.物流控制(5),订货点(安全库存),需要开始订货的“库存量”当库存降低到小于或等于此库存量时通知订货 是一个不断调整的
6、数量,Lead Time(L/T)：提前期或前置期或交货周期，指从下订单至货物到仓收货这一段时间；可以用来 评估工厂的综合实力。,采购与供应商之间的承诺与约束；计划与采购之间的承诺与约束；工厂与客户之间的承诺与约束；,四.物流控制(6),ABC分析法,ABC分析法源于80/20原理,材料少则几十种多则几千种，我们无法在有限的时间和精力下面面俱到，只要抓到重要的少数就可把物料的成本控制得最理想。（1）5%10%数量的物料代表你成本的70%75%（A类物料）（2）20%数量的物料代表你成本的20%（B类物料）（3）70%75%数量的物料代表你成本的5%10%（C类物料）ABC分类法的优点,（1）使
7、库存量资金投入尽可能少（2）使短缺额最少（3）节省库存缺料的等待时间，避免延迟交货而影响生产（4）使库存缺料的百分比最小（5）能最快地补偿物料短缺情况（6）由于B类和C类物料的备用量，和对A类部件进行严格管理和一揽子 合同订货，能对 突然的想不到 的需求增加作出最好的反应（7）能把力量集中在采购上从而降低成本（8）简化薄记工作，减少其费用（9）减少过时废弃物料,四.物流控制(7),物流绩效衡量指标,周转率周转率=当期出仓额/当期平均库存例:月初库存110k,月末库存90k,本月平均库存100k;本月累积出仓数量50k;周转率=50k/100k=0.5(物理意义：每个月周转0.5次）周转天数周转
8、天数=期间天数/周转率例：30天/0.5=60天（(物理意义：60天可以周转1次）,及时到货率 满足及时到货的比率（按批次/数量）采购 vs 供应商 计划 vs 采购 制造 vs 计划 客户 vs 工厂,五.计划部的角色,计划部,销售部,技术部,生产部,关务部,采购部,品质部,财务部,工艺部,Supplier,Customer,品质管控,物料需求,出货计划,成品入库,技术支持,工艺辅导,原材料,生产计划,订单需求,材料入库,应付款,采购PO,成品运输,PO/Forecast,成本/销售额,六.计划部的作用,合同评审在物流控制中的作用,业务/客户与工厂信息流的中枢 输入信息：客户交货进度需求（时
9、间/节奏/数量）和变化（加量/减量/暂停/取消)输出信息：交货计划和变化 物流控制信息的发起人物流能否满足客户的监督人；关键时候确认：数量/物料位置/状态/节奏,物料计划在物流控制中的作用,从供应商到产线的物流控制“操盘手”控制采购 forecast/未清订单/到料需求（时间/数量/节奏）；控制仓库 进/出/存；控制车间 进/出/存；,生产计划在物流控制中的作用,工厂内部物流控制“操盘手”控制产线作业进度（时间/数量/节奏）；控制产品在仓库 进/出/存；控制产品在车间 进/出/存；,七.计划职责分工,八.计划人员的工作要求,对业务/客户的积极回应对订单进度适时跟进控制库存基本技巧：适时跟进客户/业务出货需求，通知物料/生产计划增减计划协调能力：协调项目/开发/物料计划/采购/生产计划/车间/品质/业务学会权衡：信息知会,领导/本部门/协作部门协助熟悉物料供货周期对订单需求进度和供货进度适时跟进学会库存控制的基本技巧：下单前确认库存和在途/分批下单/按需分批到料熟悉车间生产工序和生产周期对订单需求进度和车间生产进度适时跟进平衡排产经常下车间了解实际状况,
