同等学力企业战略管理大纲知识整理.doc

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1、第一章 战略管理理论1. 基本概念：（1） 企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。l 企业使命的意义： 反应企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象 揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异 界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求l 企业使命包括内容： 企业目的：特别是经济目的（生存、增长、获利），不能只重视短期目标而忽视长期目的 企业定位：根据拥有的技术、生产的产品和服务的市场，客观评价自己的优劣条件，准确定位，制定竞争基准 企业理念：或企业信念，是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则 公众形象：应充分满

2、足公众期望，树立良好企业形象，尽到社会责任 利益群体：必须充分的重视企业内、外部利益群体和个人合理要求。内部利益群体指企业董事会、股东、管理人员和职工，外部利益群体指顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众等（2） 企业目的：是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性，可以在持续不断的基础上增加新内容，但是难以真正实现企业目标：是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。时间期限越短，目标所包含的具体内容的数量就越多目的和目标是相互一致、相互支持的，目的必须根据已确定的使命来制定，目标必须支持企业已定的目的l 企业目标体系： 战略目标：是指企业在其战

3、略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等，结果是明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效标准 长期目标：是指企业在一个相对较长的时间内，所力求实现的生产经营结果，长期目标一般为5年，以总体战略与经营单位战略的基本出发点，以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终效能 年度目标：是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段，与企业长期目标有着联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据（3） 企业战略：源于企业生产经营活动实践l 广

4、义定义：广义包含企业的目的，界定企业正从事的或应该从事的经营业务，界定着企业所属的或应属于的经营类型l 狭义定义：企业战略是贯穿企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质（美国-安索夫），由四个要素构成 产品和市场范围：企业所生产的产品和竞争所在的市场 增长向量：企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向 竞争优势：可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场特性 协同作用：企业内部联合协作可以达到的效果(美国-霍弗和申德)制定战略时应考虑企业资源配置和外部环境的相互作用，定义企业战略为：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模

5、式，表明企业将如何实现自己的目标l 广义与狭义区别： 战略概念的广度：广义认为战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现目标而采取的手段，还认为企业确定目标的过程是战略制定过程的一部分，狭义认为战略只包括为实现企业目标而采取的手段 战略的构成要素：广义认为战略本身不存在任何构成要素，狭义认为战略是由一定要素构成的，只不过构成的要素不同l 企业战略的构成要素： 经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称企业的定域。应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场确定经营范围 资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，又称为企业的特殊能力。企业资源是企业现实生产经营活动的支持点 竞争优势：企业通过

6、其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位 协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和 探讨企业战略构成要素的意义：A、 企业战略影响企业的效能（企业实际产出达到期望产出的程度，经营范围、资源配置和竞争优势决定效能发挥程度）和效率（企业实际产出与实际投入的比率，即投入产出比，协同作用是决定企业效率的首要因素）；B、 二是构成要素存在于企业各个层次中，每个层次中相对重要程度也有不同l 企业战略层次： 总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略，需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的

7、经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持，相互协调 总体战略的特点：C、 从性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为D、 从参与战略形成的人员看，主要是企业的高层管理人员E、 从对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有着密切的关系，战略是根据企业环境变化的需要提出的，对组织形态也有反作用，会要求组织形态在一定时期作出相应变化 经营单位战略：又称经营战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业整体目标服务。企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位，每个经营单位

8、一般有着自己独立的产品和细分市场，如果各个事业部的产品和市场具有特殊性，也可视作独立的经验单位。 经营单位战略构成要素的作用：A、 资源配置与竞争优势是经营单位战略中最重要的组成部分B、 经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场发展阶段有关，与产品和市场的深度和广度关系甚少C、 协同作用则变得更为重要 经营单位战略与总体战略的区别：A、 重要程度不同：总体战略是企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划；经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题B、 参与人员不同：总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，经营单位战略的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理 职能部门战

9、略：又称职能层战略，是企业内部主要职能部门的短期战略计划 构成要素的作用：A、 协同作用和资源配置是职能战略的关键要素B、 经营范围的重要性较低 与总体战略的区别：A、 期限短：一般1年左右B、 具体性强：为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，可以增强职能部门管理人员实施战略的能力C、 职权与参与不同：职能部门的管理人员在总部授权下，负责制定年度目标和部门战略l 企业战略与效能和效率的关系：与外部环境有关的变化对企业的效能有很大影响，与内部条件有关的变化对企业效率影响很大（4） 企业战略管理的维度：过程、内容、背景l 战略管理的过程：是指战略的HOW、WHO、WHEN，即如何分析、构思和

10、制定、战略涉及谁、什么时候采取什么行动，包括四个环节：战略分析、战略形成、战略实施和战略控制l 战略管理的层次和内容：战略管理的WHAT，即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么，涉及四个层次： 网络层次：企业之间的合作决策等 企业层次：整个企业的定位和发展等 业务层次：产品线定位、投资、研发、运作等 职能层次：企业品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等l 战略管理的背景：战略管理的WHERE，即在什么地方、哪个公司、什么环境下采用特定战略，是指战略过程和战略内容只能在特定的环境中实行，战略管理者应该创造自己的与环境相适应的战略2. 战略管理模式：（1） 战略管理的产业组织模型（

11、I/O模型）：产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化和产业集中度。要求企业选择进入最具有吸引力的行业l 产业组织模型的假设条件： 外部环境决定了企业能否获得超额利润 相同产业内的企业具有相同的资源，因而根据这些资源会产生相同的战略 战略资源可以自由的在企业间流动，因而资源的差异性是短暂的 组织的决策者是理性的，并致力于为企业追求利润最大化l 产业组织模型下的战略管理过程： 研究企业外部环境，尤其是产业环境 选择具有潜在超额回报的产业 选择在特定行业获得超额回

12、报的相关战略 培育和获取实施战略所需的资产和技能（2） 战略管理的资源基础模型（R/B模型）：认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源l 资源：是投入到企业经营过程中的一系列要素，可分为三类：实物资源、人力资源和组织资源l 能力：是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能l 资源基础模型认为不同的企业所拥有的资源是不同的，即便相同，使用手段和能力也有差异，差异性带来竞争优势l 资源基础模型的战略管理： 确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势 确立企业的资源和能力如何建立竞争优势 选择有吸引力的产业 选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会第二章

13、企业战略态势分析-外部环境分析1. 宏观环境分析：宏观环境又称一般环境，指影响一切行业和企业的各种宏观因素，包括政治、经济、社会和技术四大类外部环境因素，又称PEST分析法。意义在于评价因素对于企业战略目标和战略制定的影响（1） 政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关法律法规等因素l 政治环境：国家政治制度与体制、国家权力机构、国家方针政策、政治团体和政治形式l 法律环境：国家制定的法律、法规、法令以及国家执法机关等（2） 经济环境：构成企业生产和发展的社会经济状况及国家的经济政策l 宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况及

14、通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度l 微观经济环境：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素（3） 社会文化环境：企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素l 人口环境：包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布因素，是对企业经营有较大影响的因素之一（4） 技术环境：包括引起时代革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现和发展趋势及应用前景2. 产业环境分析：产业是指一组生产的产品非常相似、可以相互替代的企业的集合。重点是对产业内竞争程度的评估（1） 迈克尔

15、波特的产业竞争分析框架：存在五种基本竞争力量：l 潜在进入者：是指产业外随时可以进入某行业的成为竞争者的企业，会构成企业的进入威胁，进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低及现有企业的反应程度 进入壁垒：是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价 影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势l 现有企业之间的竞争：是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度 决定产业内企业竞争激烈程度的因素有：竞争者的多寡及力量对比、市场增持率、固定成本和库存成本、产品差异性及转换成本、产业生产能力的增加幅度、产业内企业采用策略和背景的差异、竞争者利害关系的大小

16、、退出壁垒l 替代品的压力：是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品 决定替代品压力大小的因素：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经验策略、购买者的转换成本l 供应商的讨价还价能力：供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位，往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，榨取尽可能多的产业利润 决定供方讨价还价能力的因素：供方产业的集中程度、交易量大小、产品差异化程度、转换供方成本的大小、前向一体化的可能性、信息的掌握程度l 购买者讨价还价能力：购买者总是压低价格、要求提高产品质量和服务水平而同企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争，导致产业利

17、润下降 影响购买者讨价还价能力的因素：买方集中度、买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重、买方从本产业购买产品的标准化程度、转换成本、买方的盈利能力、买方后向一体化的可能性、买方信息的掌握程度3. 竞争环境分析：（1） 竞争对手的目标：有利于预测竞争对手对其目前市场地位及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性及对其他企业战略行为的敏感性（2） 竞争对手的自我假设：包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业及其他企业的评价，有利于正确判断竞争对手的战略意图（3） 竞争对手的现行战略：目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么（4） 竞争对手的潜在能力：重要内容，将决定竞争对手对其他企

18、业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度第三章 企业内部环境与资源均衡分析1. 企业资源分析：目的在于识别企业的资源状况、企业在资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。企业资源：分为三大类l 有形资产：是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源，包括房地产、生产设备、原材料等。具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势l 无形资产：包括公司声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术。是企业竞争优势的来源l 组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含一组反映效率和效果的能力2

19、. 有价值的资源是竞争优势的来源：评价资源时，必须知道哪些资源是有价值的，企业如果拥有多种有价值资源，就形成多种模仿壁垒，资源就更有价值。判断是否有价值的标准：l 资源的稀缺性：处于短缺供应状态的资源，如果可以持久的拥有，竞争优势是可以持续的l 资源的不可模仿性：是竞争优势的来源，也是价值创造的核心，有四种不可模仿性的形式： 物理上独特的资源： 具有路径依赖性的资源：指那些必须经过长期的积累才能获得的资源 具有因果含糊性的资源：例如企业文化，形成原因不能给出清晰的解释 具有经济制约性的资源：指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况3. 企业的核心能力：是由普

20、拉哈拉得以及哈默尔提出，企业是一种能力的组合，核心能力是企业中有价值的资源，可以使企业获得竞争优势，并不会随着使用而递减（1） 核心能力的概念：就是企业在具有重要竞争意义的经验活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，是各种单个资源整合的结果。可以是企业完成某项活动所需的优秀技能，可以是企业的技术诀窍，或是一系列具体生产技能的组合（2） 核心能力的形式：表现形式不同l 生产高质量产品的技能l 创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍l 快速开发新产品和进行良好售后服务的能力l 选择良好的零售地点的能力l 开发受人欢迎的产品的革新能力l 采购

21、和产品展销的技能l 很好的研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的方法体系4. 价值链分析：由美国迈克尔波特提出，是一种寻求确定企业竞争优势的工具，通过把企业活动进行分解，考虑单个活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势（1） 定义：价值链：波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链（2） 价值链将企业生产经营活动分成两类活动：l 基本活动：涉及企业生产、营销和销售、进货物流、出货物流、售后服务 进货物流：指与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动 生产：指将投入转换成最终产品的活动 出货物

22、流：指与产品的库存、分销给购买者有关的活动 营销与销售：指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动 售后服务：指与为保持或提高产品价值有关的活动l 支持性活动：用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设 采购管理：指采购企业所需要的投入品的职能，而不是指被采购的投入品本身，包括生产原材料和其他资源投入品采购的管理 技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动，包括生产性技术和非生产性技术。 人力资源管理：指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动，此活动支持整个价值链 基础设施建设：指企业的组织结构、控

23、制系统以及文化等活动。高层管理人员也往往被视为基础结构的一部分，基础设施建设用来支持整个价值链的运行（3） 价值链分析的步骤：要求企业关注组织的资源状态，特别是关注和培养在价值链的关键环节上获得核心竞争力l 把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到有价值的作业中l 确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因l 分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性l 利用分析结构，重新组合或改进价值链，以更好的控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势5. SWOT分析

24、法：由美国哈佛商学院率先采用的一种方法，根据企业所拥有的资源，进一步分析企业内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当战略（1） SWOT分析法的基本原理：l S：企业内部优势（strengths）W：企业内部的劣势（weaknesses）优势和劣势一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断优势和劣势的一般有两项标准： 单项的优势和劣势： 综合的优势和劣势：选定一些重要因素，加以评价打分，根据其重要程度按加权平均法加以确定l O：企业外部环境机会（opportunities）：T：企业外部环境威胁（threats）：（2） SWOT分析法的应用：

25、最核心的部分是评价企业的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁并做出决策，在企业现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源 外部环境 机会 威胁增长型战略多种经营战略扭转型战略防御型战略内部环境 优势 劣势6. 波士顿矩阵：（1） 定义：波士顿矩阵（BCG matrix），又称市场增长率-相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，由美国管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。核心在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保

26、证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。（2） 产品结构的基本因素：l 市场引力：包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低等，最主要的指标是市场增长率，是决定企业产品结构是否合理的外在因素l 企业实力：包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示企业竞争实力l 市场增长率和市场占有率相互影响，互为条件，会出现四种不同性质的产品类型： 增长率和占有率双高的产品群（明星类产品） 增长率和占有率双低的产品群（瘦狗类产品） 增长率高、占有率低的产品群（问题类产品） 增长率低、占有率高的产品群（现金牛类产品）（3） 基本原理：将企业所

27、有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合，可以将产品按各自的市场增长率和市场占有率归入不同象限，便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策，以保证其不断的淘汰无发展前景的产品，保持问题、明星、现金牛产品的合理组合，实现产品和资源分配结构的良性循环。（4） 基本步骤：l 核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率：市场增长率用本企业的产品销售额或销售量增长率；市场占有率用相对市场占有率或绝对市场占有率，但要最新资料计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定竞争对手）的市

28、场占有率l 绘制四象限图：以10%的市场增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限，然后把企业全部产品按其市场增长率和市场占有率的大小，标在相应的位置，定位后按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的字母代号以示区别（5） 各象限产品定义及战略对策：l 明星产品：指处于高市场增长率和高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能会成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位，管理组织最好采用事业部制，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责l 现金牛产品：又称厚利

29、产品，指处于低市场增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期，特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，由于市场增长率低，也无须增大投资，成为企业回收资金、支持其他产品尤其是明星产品投资的后盾。发展战略：采用收货战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限：把设备投资和其他投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获得更多利润。对于市场增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。此类产品适合用于事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物l 问题产品：指处于高市场增长率、低市场占有率象限内的产品，特点是利润率较低，所需资金不足，负

30、债比率高发展战略：应采取选择性投资战略，首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，对其他将来有希望成为明星的产品在一段时间内采取扶持的政策，最好采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险，有才干的负责人l 瘦狗产品：也称衰退类产品，处于低市场增长率、低市场占有率象限内，特点是利润率低，处于保本或亏损状态、负债比率高，无法为企业带来收益发展战略：撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些市场增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰，其次将剩余资源向其他产品转移，最后整顿产品系列，将瘦狗产品与其他事业部产品合并，统一管理（6） 波士顿矩阵的运用：通

31、常有四种战略目标分别适用于不同的业务l 发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标，不惜放弃短期收益，若金牛类业务想尽快成为明星产品，就要增加资金投入l 保持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率，对于较大的金牛可以此为目标，以使其产生更多的收益l 收割：为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采用此策略l 放弃：目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务，适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务（7） 波士顿矩阵的局限性：l 在实践中，企业要确定各业务的市场增长

32、率和相对市场占有率比较困难l 按照市场增长率和相对市场占有率把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单l 市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化l 企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他指标7. 通用矩阵：（1） 基本分析原理：通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用，9个区域的划分更好的说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更为有效的分配其有限的资源（2） 通用矩阵图：（3） 分析方法：l Y轴

33、：行业吸引力，主要影响因素包括市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度等l X轴：企业竞争力，主要影响因素包括市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力等l 一般说来，可以通过企业竞争力和行业吸引力将市场细分为9块 A区域：可以增加投入、发展扩大 B区域：可以维持投入水平，保持市场占有率 C区域：可采取收缩和放弃战略（4） 通用矩阵的局限性：只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况8. 平衡计分卡：（1） 平衡计分卡源自哈佛大学教授罗伯特卡普兰与诺狼诺顿研究院的执行长戴维诺顿于20世纪90年代初所研究的未来组织绩效衡量方法，该计划的目的在于找出

34、超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变成行动，目前平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具（2） 基本原理：平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成才，内部经营流程，客户，财务。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部与内部的平衡，结果与过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多方面（3） 平衡计分卡的框架：l 平衡计分卡的目标和评估指标来源于组织战略，把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标l 客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留着率、客户获得率、客

35、户满意度，客户获利水平等l 内部经营流程，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部流程，并为此设立衡量指标，不是单纯的现有经营流程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、以满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营流程l 学习和成长方面，确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力，组织的信息系统等方面的衡量l 财务方面：列示组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献l 平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，不仅包括因果关系，而且包括结构的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略（4） 平衡计分卡的设计：

36、四个方面，分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户、员工，每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司的战略相一致l 财务层面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等l 客户层面：管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率、以及在目标市场中所占的份额l 内部经营流程层面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程l 学习与成才层面：确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和

37、未来成功的关键因素。指标包括员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素l 最好的平衡计分卡不仅是重要指标或重要成功因素的集合，还应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且相互强化（5） 平衡计分卡的作用：l 使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具l 使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具l 被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法（6） 平衡计分卡使用的局限：l 不适用于战略制定，运用这一方面的前提是企业应当已经确立了一致认同的战略l 并非流程改进的方法第四章 企业业务层竞争战略1. 战略与

38、竞争优势：（1） 产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客（2） 竞争战略考虑因素：竞争的手段，目标市场的状态2. 几种通用竞争战略：（1） 低成本领先战略：l 实现条件：比竞争对手实现更低的成本价格，能持续降低成本l 取得成本优势的方法： 比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链 活动控制生产成本的基本方式： 实现规模经济，避免规模不经济 实现学习和经验曲线效应 管理主要资源投入的成本 考虑价值链中各种活动之间的链接 寻求与其他业务单位的共享机会 比较垂直一体化与外包 评估先发者的优势与劣势 控制能力效用的比率 做出正确的战略选择、采取恰当的运转方式 附加从购买者角度看待的价值

39、重构价值链重构价值链的基本方式： 放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或互联网 利用直接营销的形式 简化产品设计 转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程 剔除高成本的原材料 将设备放置在更接近于供应商或顾客的地方 放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务 核心业务流程的再造l 低成本提供者的特征： 所有员工参与成本控制的活动 要有一个促进持续成本降低的计划 要有详细、严格的预算审查流程和制度l 实施低成本战略的最佳时机 价格竞争非常激烈 产品是标准化的或能从供应商轻易得到 较低的产品转换成本 购买者规模大并且具有强大的谈判力 产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场l 低成

40、本战略的陷阱： 价格降得过低，限制了企业的盈利率提高 过于强调降低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈，或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失 最致命的缺陷是容易被模仿（2） 差异化战略：l 实质： 整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务 找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿 为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多l 差异化战略带来的竞争优势：保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚l 差异化分析： 采用多种方法形成差异化：竞争对手难以采取对策或模仿，购买者能发现许多独特的东西 获得持续高利润的最佳选择：新产品创新，技

41、术卓越，产品的质量与性能，全面的顾客服务，独特的竞争能力，外购投入品的质量l 价值链中实现差异化的机会 采购活动 产品研发和设计活动 生产过程、技术相关活动 制造、生产活动 分销活动 营销、销售和顾客服务活动l 实施差异化战略的最佳时机： 有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值 购买者的需求和用途有差异 用相同差异化战略开展竞争的企业很少 技术变革与产品创新很快l 差异化战略的陷阱： 差异化的特性没能达到购买者预期的低成本或增加他们的效用 过于差异化超越了顾客的需求 产品售价过高使顾客难以承受 没能显示价值 没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化 市场需求发生变化，顾客需要

42、的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势（3） 集中化战略l 实质： 将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分 选择顾客有特殊偏好，特别要求或独特需求的市场缝隙 发展独特的能力以满足细分市场的顾客l 集中化战略应具备的条件： 市场足够大，可以实现盈利和增长 对于产业领导者来讲并不重要 对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高 集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力 在相同缝隙市场经营的竞争者很少 集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战l 专家型企业的战略选择： 保持独特性 保持特殊品的单纯性 进行目标营销，避免细分市场潜变 提供销售知识，高度个性化服

43、务和体验 避开固定成本的增加 建立进入壁垒 避免区域性专家的陷阱l 集中化战略的风险 竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法 缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化，缝隙成为了全部市场的一部分 缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低（4） 基本竞争战略的综合分析-战略钟：从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析3. 动态竞争战略：（1） 实质：l 企业的战略本身就是一种动态l 竞争回应导致原来引发争端的企业再度行动l 企业的行动又会招致竞争对手的回应（2） 动态竞争下的战略思维模式：l 动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的l 过去制定战略的

44、另一个出发点就是扬长避短，以自己竞争优势打击竞争对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的l 在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势l 在静态竞争条件下，我们已经有了许多对环境、行业和竞争对手进行静态分析的方法，但是进入动态竞争条件后，需要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法l 在静态竞争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件，而在动态竞争条件下，人们更加关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用4. 蓝海战略：（1） 相关概念：l 红海战略：已存在的行业，已知的市场空间，游戏规则已确立

45、，竞争激烈，千军万马过独木桥，过去的，老化的战略l 蓝海战略：未出现的行业，尚未开发的市场，没有游戏规则，没有竞争，海阔凭鱼跃，新时代，有活力的战略（2） 蓝海战略理念：l 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方l 应该实现从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃l 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序l 重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求l 摆脱红海竞争，开创蓝海市场l 要同时追求差异化和成本领先（3） 蓝海战略的推动力：l 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求l 产品和服务的流通加速l 价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄l 细分品牌愈加困难l 20世

46、纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡（4） 蓝海战略的六条原则：l 制定战略的原则：重建市场边界，注重全局而非数字，超越现有需求，遵循合理的战略顺序l 执行战略的原则：克服关键组织障碍，将执行置于战略之中（5） 蓝海战略的六种方式：l 放眼其他可选择的行业l 放眼行业内的不同战略类型l 放眼客户链l 放眼互补性产品或服务l 放眼客户的功能性或情感性诉求l 放眼未来5. 周期阶段战略：（1） 新兴产业：l 特点： 新的未经证实的市场 技术的不确定性 战略的不确定性 随着产量的增加成本可望下降 萌芽企业和另立门户现象普遍 用户大多是首次购买 存在着大量的早期进入障碍l 发展障碍 原材料、零部件、资金与其他资源供给不足 顾客的困惑与等待观望 被替代产品的反应l 战略选择： 塑造产业结构（促进产业结构趋向稳定） 正确对待产业发展的外在性（处理好与竞争者的关系） 注意产业机会与障碍的转变 选择适当的进入时机和领域（2） 高动荡产业