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1、客服中心“自控他营”业务外包方案中国移动广东公司客户服务中心2008年10月名词解释：本方案中提及的相关代名词注释如下：l 省中心：指中国移动广东公司客户服务中心省中心l 本部、我方：指中国移动广东公司客户服务中心各区域中心l 外包方：指提供业务外包服务的外包合作商方案编写委员会：省中心冯敏仪、曾松涛、黄昌龙、林娟丽、黎聪颖、马祺、梁伟晟等客户服务（广州）中心何丽丽、李阳波、林俊文等客户服务（深圳）中心罗杨宇等客户服务（佛山）中心马神长、廖建华等目 录名词解释：2第一部分：自控他营项目背景61. 战略发展的要求61.1 转型过程中的需要61.2 行业的发展需要62. 法律环境63. 领导指示6
2、4. 依法经营注意要点7第二部分：自控他营项目模式92.1.运营模式92.1.1 总体原则92.1.2 定位92.2 业务策略92.3 运营管理92.3.1 合作界面分工92.3.2 合作边界102.3.3 运营管理模式112.3.4 运营管理要点12第三部分：自控他营项目方案133.1 项目管理133.1.1 资源规划133.1.2 项目管理流程133.1.3 管理模式133.2 业务管理143.3质量管理153.3.1 质量管理流程163.3.2质量管理方式163.4.2 投诉管理173.5 现场运营183.5.1排班管理183.5.2班会管理193.5.3考勤管理193.5.4小休管理2
3、03.5.5现场巡检203.5.6交接班管理203.5.7话务监控213.5.8突发话务应对213.5.9故障处理213.5.10加班管理213.5.11班组管理223.6 系统管理223.6.1 系统授权223.6.2 工号权限管理233.6.3 信息安全管理233.7 人力指导政策243.7.1 职能架构及工作分析243.6.2 外包人员管理27（1）招聘27（2）培训实习28（3）认证29（4）待岗31（5）退出项目32（6）个人绩效考核体系33（7）薪酬体系36（7）人员激励措施383.6.3本部人员管理393.7 考核与激励413.7.1 外包方整体的考核体系413.7.2 考核系数
4、确定463.7.3 考核数据收集463.7.4考核实施473.5.5 达标超量奖励酬金493.8 结算513.8.1 结算要点513.8.2 结算公式513.8.3 结算流程规范513.9 综合后勤543.9.1 场地座席543.9.2 后勤保障543.10 文化建设58第一部分：自控他营项目背景1. 战略发展的要求1.1 转型过程中的需要客服中心逐步向服务营销中心转变；目前电子渠道的长足发展对服务压力已经有了很大程度的缓解，但是业务的绝对量和业务浓度仍在不断增长，呼叫中心由成本中心向价值中心转型迫切需要一种新的服务模式。1.2 行业的发展需要广东呼叫中心行业经过若干年的发展，已经初步形成了产
5、业规模，且服务和管理水平已经有了长足的进步；快速地整合行业的优势资源不仅是我们提升自身服务的有效手段，更是公司未来主导呼叫中心行业价值链的必由之路。2. 法律环境2.1 劳动合同法原文第六十三条：被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。第六十六条：劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。2.2 影响2.2.1客服中心约95客服员工为社会化员工，若严格实施劳动法，劳务费用将大幅度提升，公司的劳务成本将会面临更大压力。22.2人大法工委已正式答复劳动部：劳务派遣人员派遣存续时间不能超过半年。如该条例一旦实施，我公司将仅能通过外包方式、将劳务派遣人员转为正式人员两种方式解决
6、客服人员问题。3. 领导指示3.1集团公司总裁集团公司王建宙总裁在去年的“移动互联网国际研讨会”上提出：“中国移动在产业链中要继续维持运营商为主导的价值链，因为我们有重要的资源，这就是我们的客户。”3.2集团公司副总裁鲁向东副总裁指示：“对于社区型营业厅、乡镇营业厅、10086 神州行呼入服务、10086主动外呼服务、12580呼入服务、大客户俱乐部服务这些流程可控的非核心岗位和非核心业务单元，可慎重稳妥地探索外包策略，对外包公司制定严格的审查流程。对外包要严格执行如上范围，不能超范围外包。”3.3省公司总经理省公司总经理徐龙在08年工作报告中提出：“要策略性实施业务外包，建立和谐用工管理模式
7、，提升公司整体运作效能。”4. 依法经营注意要点4.1劳动合同法第八十二条规定用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。该法第十四条更规定：用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。影响：向外包方员工支付双倍工资，并与外包方员工签订劳动合同，如超过一年，将视为与外包方员工订立无固定期限劳动合同。注意要点：要求外包方将话务人员的清单及劳动合同作为外包协议的附件，提交给我中心备案。4.2合同法第五十二条第三款以合法形式掩盖非法目的，合同无效。影响：劳动行政部门、法院、仲裁机构认定我
8、中心假借业务外包合同实行劳务派遣，认定业务外包合同无效并对我中心进行相关处罚。注意要点：将我方的管理要求转化为外包方的规章制度，作为合同的附件。涉及人事管理的其他事务，都应当以外包方的名义进行。派驻到外包方从事实际管理的班组长及话务支撑人员，其职务也建议使用诸如业务指导人员、业务培训人员等称谓，淡化管理色彩。4.3劳动合同法第六十二条规定用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。影响：劳动行政部门、法院、仲裁机构认定我中心对劳务员工二次派遣，对我中心进行处罚。注意要点：明确外派员工代表公司的身份和他们与我中心的劳动关系。第二部分：自控他营项目模式2.1.运营模式“自控他营”运营模式概括：
9、我方负责制定服务运营标准及管理要求，落实各项支撑管理工作并对外包方的服务质量进行监控；外包方负责提供服务人员并执行话务的运营生产。2.1.1 总体原则依法经营：依照国家的法律法规经营业务外包；保证质量：保证客户感知一致，确保服务质量；适应发展：适应新环境要求，满足业务需要；信息安全：保障客户、系统信息安全；劳动关系和谐：保持现有员工队伍稳定，保持两种用工模式协调发展，构建和谐劳动关系，激励员工积极性；合作关系和谐：根据原则和定位确保我方与合作方长期合作，持续运营。2.1.2 定位系统自有、场地分开、业务管理、运营督导、质量管理、人力政策指导。2.2 业务策略拟在08年完成试点、应用、推广阶段约
10、400个座席业务外包外，在09年第一季度完成余下业务外包。自控他营业务策略包括：业务稳定，即在中长期的时间内，实行神州行品牌全业务外包；分区运营，即按强控制运营特点，保持分六大区域中心进行运营。在以上两点基本业务策略下，尽快落实场地租赁、座席建设。2.3 运营管理2.3.1 合作界面分工下图是我们呼叫中心运营管理的合作界面分工图，根据运营管理流程，分为客户接触层、支撑管理层。2.3.1.1客户接触层（属外包方控制层）在客户接触层面，主要是客户通过10086热线咨询、办理业务，经由客服代表进行业务解答，最后结束通话。若需通过工单处理的，则下派至我方相关部门进行工单处理。外包方负责的部分：话务生产
11、，为客户提供服务；业务生产，人员调度、纪律管理；人事管理，招聘筛选、绩效考核和酬薪发放。2.3.1.2支撑管理层（属我方控制层）在支撑管理层面，为达到对外包方的强控制运营模式，从业务、系统、流程和人力四个维度对外包方进行管理，分别是：业务管理，包括合作商管理、业务管理；系统管理，包括系统管理、信息安全；流程管理，包括质量管理、投诉管理；人力资源管理，包括管理团队建设、人力政策指导。2.3.2 合作边界通过以上合作界面分工图，制定我方与外包方的合作边界如下：我方是运营管理方、人员使用方；外包方是运营管理配合方、话务生产方。l 我方提供：项目管理文档1：外包商合作界面全景图2.3.3 运营管理模式
12、基于“强控制”核心思想，通过系统自有掌控客户信息与资源，从业务管理、质量管理、系统管理、考核体系、结算方式、人力指导政策六个维度开展管理，以最终达到“应对崭新环境、实施管理输出、合理控制成本、确保服务质量”的目的，以下是外包运营管理结构图：2.3.4 运营管理要点在以建立“外包方和我方目标一致、利益驱动一致的企业机制”与“外包方员工和我方员工努力方向一致的员工机制”两大关键点的基础上，拟定下列控制点：2.3.4.1商业模式每月按座席结算外包费用，并考虑设置达标超量激励酬金。2.3.4.2运营管理l 业务选取，选取神州行品牌进行外包；l 人员派驻，我方派驻业务指导、运营主管及项目经理，班长及以下
13、人员为外包方派驻并须派驻运营主管及项目主管至现场；l 运营标准，外包方运营按我方运营标准执行；l 场地分开，原则上，场地（设备）与服务外包人员进行分项目管理；l 系统自有、权限分级，确保信息安全。2.3.4.3人力政策指导建立人员“认证”体系，提升我方对社会资源的统筹、配置能力；对外包方人力政策具体指导；根据业绩表现构建薪酬体系，正向鼓励员工达标超量，打通外包方与我方员工的职业通道。2.3.4.4考核思路以“分工合理、权责清晰、目标一致、合作共赢”的思路进行考核，在双方共赢的基础上，建立与外包商长期持续合作机制。第三部分：自控他营项目方案3.1 项目管理3.1.1 资源规划 对“自控他营”业务
14、外包项目，由省中心牵头，分中心配合对年度话务量进行具体规划。根据话务量的规划，测算年度外包规模、座席场地规模、系统资源等资源需求。3.1.2 项目管理流程l 建立“三单”流程，详见附件。l 因自控他营的运营、监控支撑涉及中心各个科室，具体的分工协作如下：l 我方提供：项目管理流程1：自控他营项目管理流程3.1.3 管理模式l 管理模式，我方派驻业务指导等相关人员，外包方安排班长及客服代表，外包商按我方运营模式运营，外包方班长按与客服代表配比1：20的比例设置。3.2 业务管理3.2.1适用范围客户服务中心呼入外包合作商（自控他营项目）3.2.2业务范围广东神州行品牌业务。具体业务范围可参见广东
15、移动服务管理规范，在每月外派给合作商的任务单中注明外包业务类型及范围。3.2.3业务策略各中心可根据地市话务特点及需求调整业务接入策略，可选择全业务混接或地市业务分接两种方式。3.2.3.1全业务混接：自营座席与外包座席同时承接全地区相同业务；3.2.3.2地市业务分接：自营座席与外包座席分别承接不同地市业务，例如：广州自营座席承接广州业务，而外包座席承接清远业务等。3.2.3.3要求：无论是全业务混接或地市业务分接，都须保证外包运营要求、水平跟本部一致，保持可比性。3.2.4业务传达因业务的复杂程度不同，采取不同方式向外包合作商传达业务信息。l 我方提供：业务流程1：新业务上线传达流程 3.
16、2.5业务反馈根据业务紧急程度，将分类处理业务反馈，具体如下：3.2.5.1一般业务反馈：员工提出需解决的疑难问题，由合作商班长层先进行解答，无法解答的业务定期收集并填写在业务确认表，现场业务指导每天抽查业务确认表填写情况，并对需确认问题进行整合，反馈至我方相关业务接口统一按现有业务确认流程处理，处理结果由直接填写业务确认表反馈给外包合作商；3.2.5.2紧急业务反馈：对于知识库没有明确说明，但在同一时间内引起较多客户咨询的业务问题，由班长及时反馈给现场业务指导，业务指导通过邮件及电话方式交由与本中心业务接口联系并及时处理，由综援室录入知识库并发布工作指引。l 我方提供：业务流程2：业务反馈流
17、程3.2.6 业务应对3.2.6.1新业务上线应对新业务上线时或平常业务中，客户对我司提供的业务、系统、流程规范等表现出不满，要求我司改善或解决的，如当前知识库或公告有相关指引，则先按指引解释，如没有则提交投诉单处理，同时，为提高复杂业务或咨询热点业务的处理速度，业务督导需分析相关业务后制定业务快速处理模版，提供自控他营一线客服人员使用。l 我方提供：业务表格1：业务应对模版3.2.6.2突发故障紧急应对机制为了提高外包话务应对突发故障的响应速度，充分发挥客户服务和市场营销传感器的作用，严格按以下突发故障申报流程进行反馈。3.2.6.2.1突发故障定义网络类突发故障定义：网络系统故障导致客户无
18、法正常使用业务功能，引发大面积的负面影响。网络类故障主要包括：互联互通、信号覆盖、漫游不通、网络故障、通信质量等。业务类突发故障定义：营销项目或业务在设计、实现、推广过程中与业务规则不相符等引发的故障； 由于后台业务操作、数据提取、数据流转、短信发送、业务功能设置等后台操作不当导致的业务差错，或后台支撑协作延迟导致客户需求无法实现，引发大面积负面影响。系统类突发故障定义：CALLCENTER系统、BOSS系统、IBOSS系统及网站等相关业务支撑系统出现故障，引发大面积的负面影响。具体故障应对可参考运营管理办法要求。3.3质量管理自控他营质量监控和管理机制与手段与本部自营一致，并以通过捆绑KPI
19、考核及质量考核，保证外包商的服务质量水平。在考核体系中，明确考核外包商的服务质量水平，保障合作方服务质量达标，推动服务质量提升。3.3.1 质量管理流程 自控他营质量管理流程按客户服务中心质量管理规范执行。l 我方提供质量流程1：质量管理规范3.3.2质量管理方式质量管理方式分为：后台质检及录音抽检，由我方负责进行监控并制定质量提升建议及培训建议，外包方负责根据我方要求落实提升措施。l 我方提供质量流程1：质量管理规范3.3.2.1 名词解释后台质检：指由各中心质量管理室对“自控他营”项目全面负责，通过专题质检、问题跟进、反馈落实、分析总结等方式，在质量监控中发现问题，形成专题分析、提升指导，
20、确保项目的质量水平提升；录音抽检：指由我方外派外包现场的业务指导对外包员工进行个体录音抽检和监测，抽检结果作为每月考核依据，同时发现问题指导提升，而外包方班长层对员工个体进行业务辅导，切实落实业务指导的提升要求。l 我方提供质量表格1：质量运营情况通报质量表格2：录音抽测表（包含投诉处理工单检测）3.3.1.2质量监控手段：监控频次:根据合作商每月承载话务量，按不低于置信度95%，误差不超过5%的抽样标准对合作商进行服务质量考核。监控内容:质检合格率、短信满意度、综合拨测、首次问题解决率、投诉及违规差错.（1）质检合格率：由我方派驻的业务指导对合作商员工的录音进行监听，监听标准为每月每位客服代
21、表会被监听16个call，如发现服务中存在的问题，反馈外包方进行服务提升，客服代表的录音监听成绩也将影响其个人当月的考核成绩（2）短信满意度：由业务指导在定期内对服务满意度不达标的人员进行重点监控，反馈外包方进行服务质量提升，并反馈我方跟进结果；（3）日常服务及综合拨测：由质量管理室每天对外包方服务人员进行业务及服务质量方面的FAQ问题抽测，反馈外包方进行服务及业务提升；3.3.1.3质量监控要求：与客户服务中心质量管理办法要求一致3.3.1.4质量改进及落实跟进反馈与通报是服务质量监控工作中十分重要的环节。质量管理室对服务质量检测中存在问题实时反馈给外包商，并会每月定期召开不低2次的呼入话务
22、外包服务沟通会,同时以周报、月报开展服务质量反馈工作。l 我方提供质量表格3：质量跟进表3.4.2 投诉管理严格执行中国移动通信集团广东有限公司投诉管理办法的服务标准；有效预防及控制投诉。基于疑难电话难以定义、二次转接对客户感知影响较大，且我方已派驻有专业的外派团队，故对所有神州行超长、疑难、投诉等电话来话，仍由外包方承接，通过业务指导对外包班长的辅导培养其由我方派驻现场的业务指导等加以辅导。3.4.2.1投诉管理基本原则各市公司、客户服务各区域中心根据中国移动通信集团广东有限公司投诉管理办法的相关要求，结合自身实际情况，制定相应的客户投诉管理实施细则和监督考核办法，优化和完善投诉处理流程。包
23、方严格执行各支撑部门提供的相关投诉管理规范，做好客户的投诉管理。l 我方提供质量流程1：投诉管理规范3.4.2.2投诉预防外包方应该积极参与投诉预防工作，协助相关部门作好业务和产品推出的质量控制工作。外包方严格执行我方相关部门提供的服务规范为客户提供服务；外包方话务代表在受理客户投诉时,在系统记录相关的投诉信息，需严格按省客服的投诉分类树出单指引的要求出单后台；外包方话务代表在受理客户投诉的过程中，须增强敏感意识，对可能影响公司利益和形象的客户投诉及时上报；外包方话务代表在处理话务时，需要按照相关的投诉信息搜集要求收集客户投诉的原始信息，反馈给投诉管理部门。3.4.2.3投诉处理外包方按后台支
24、撑部门提供的投诉处理指引，一站式为客户解决问题，提高投诉处理的整体水平，提高投诉满意度。后台支撑部门应该尽可能地将业务查询、业务办理的权限向外包方的一线话务代表下沉，并采取各种有效方式将知识传递给外包方话务代表，提高一线的投诉处理能力。3.4.2.4投诉处理整体流程图见附件二投诉处理流程3.4.4.5投诉改善外包方话务代表在处理客户投诉过程中收集客户反映的热点、难点问题，反馈给业务指导，后台形成以日、周、月、年及不定期等五种形式的信息分析和相关图表，向相关的部门通报客户投诉情况。推动问题的解决，形成良好的投诉管理体系。l 我方提供质量表格4：投诉跟踪表3.4.4.6客户投诉二次解释处理l 我方
25、提供质量流程3：客户投诉二次解释处理流程3.5 现场运营建立并落实各项管理制度，通过移植我司服务、规范，实现他营与自营的服务标准一致。3.5.1排班管理l 以“话务预测人员计算制定班表现场监控回顾改进”为主动脉，我方排班，直接指导外包方的现场运营。l 我方做话务预测，提出时段人数需求。l 外包方接收时段人数需求后，安排具体客服代表，形成班表。l 我方提供：现场运营文档1：现场运营排班管理规范现场运营表格1：现场运营排班需求表l 外包方提供：现场运营表格2：现场运营排班表现场运营表格3：现场运营时段人数统计表现场运营表格4：现场运营班表变更需求表3.5.2班会管理l 业务指导准备当天班会的公告及
26、需落实的内容，做抽查监控。l 班会主题，主题内容建议分以下部分：传达当天公告、传达每日（每周、每月）的质监分析报告或每日接续情况、基础或热点业务的抽问（形式自定）、根据每班的特点进行提问，对最新公告、历史公告、重要业务等。相见附件。l 我方提供：现场运营文档2：现场运营班会管理规范l 外包方提供：现场运营表格5：现场运营班前会点名表3.5.3考勤管理自控他营项目外包方人员的考勤工作遵循由外包方统计我方审核的原则。外包方负责：及时记录人员考勤情况（打卡或签到）并反馈我方考勤管理人员，并根据我方反馈的信息进行分析和调查，据实反馈原因和进行整改。我方负责：通过华为智能报表系统导出当天所有人员接线工时
27、、结合我方业务/培训人员对班前后会及专题培训工时进行现场监控来审核外包方提交的考勤数据；l 考核管理规范：详见附件。l 日常出勤控制：详见附件。l 休假管理：通过休假申请单、加班补休申请单申请，经审核方可休假。详见附件。l 迟到、早退、旷工管理：通过违纪单体现l 调班管理：详见附件。l 我方提供：现场运营文档3：现场运营考勤管理规范现场运营流程1：现场运营考勤管理流程现场运营表格6：现场运营系统签入签出时间报表现场运营表格7：现场运营客户代表话务统计表l 外包方提供：现场运营表格8：现场运营打卡记录表/现场运营考勤登记表现场运营表格9：现场运营考勤汇总表现场运营表格10：现场运营加班休假申请单
28、现场运营表格11：现场运营违纪单现场运营表格12：现场运营调班记录单3.5.4小休管理项目中每人每个班次的小休总长时间为每小时5分钟计算。小休实行分段管理，建立小休牌制度，员工拿到小休牌才能进行小休。l 详见附件。l 我方提供：现场运营文档4：现场运营小休管理规范3.5.5现场巡检为保证现场生产工作有序开展，班长当值期间，需每隔30分钟对所管辖区域进行巡视，巡视主要关注员工是否有出现违反行为规范及工作纪律的现象，对不符合或违反的行为，除即时提醒员工及与之沟通外，更要把员工的违纪情况记录于留言板，作为日常对员工绩效考评的依据之一。同时，外包主管每隔2小时左右，适当巡视一次外包班长，对没有按照规范
29、进行巡检的外包班长进行提醒。l 详见附件。l 我方提供：现场运营文档5：现场运营现场巡检管理规范3.5.6交接班管理交接班管理工作遵循由外包方执行，我方业务指导监督的原则。外包方负责：及时记录人员考勤情况并反馈我方考勤管理人员，根据交接班管理规范组织交接班，同时督促一线人员落实入线前进行终端检查和记录的工作；及时根据我方提出的问题和建议，据实反馈原因和进行整改。我方负责：业务指导监督交接班。l 详见附件。l 我方提供：现场运营文档6：现场运营交接班管理规范l 外包方提供：现场运营表格13：现场运营终端检查表3.5.7话务监控我方负责：监控话务情况，及时收集咨询热点，反馈接口话务室；现场主管及时
30、调配人员支撑，配置工号权限、设置话务溢出数量及制定各类解决措施；外包方负责：积极配合收集客户的咨询热点反馈运营组。l 详见附件。l 我方提供：现场运营文档7：现场运营话务监控管理规范现场运营表格14：现场运营日运营报表3.5.8突发话务应对l 详见附件。l 我方提供：现场运营文档8：现场运营突发话务应对管理规范3.5.9故障处理l 详见附件。l 我方提供：现场运营流程2：现场运营系统故障处理流程现场运营流程3：现场运营业务故障处理流程现场运营流程4：现场运营终端故障处理流程3.5.10加班管理自控他营项目外包方人员的加班需求管理工作遵循由我方提出需求，外包方配合实施的原则。外包方负责：及时快速
31、响应我方提出的加班需求，配合按需求计划提供人员及坐席并落实执行，记录加班人员考勤情况并反馈我方考勤管理人员。我方负责：根据话务情况提出人员加班需求，审核外包方提交的加班考勤数据。l 详见附件。l 我方提供：现场运营流程5：现场运营加班需求管理流程3.5.11班组管理将班组管理经验快速复制到外包运营中，通过管理一致达到服务一致的目的。l 骏马训练营灌输：强化班长对岗位职责的理解，提升班组管理技能；l 人员提升措施：班组长辅导机制，采用一对一方式，涵盖分析、管理、运营、培训和班员能力提升等方面对班长进行全流程辅导；l 建立客服代表服务能力档案，通过针对性分析，建立能力档案进行跟踪，制定个性化提升措
32、施，提高一线员工工作能力。l 营造良性竞争氛围，现场通报栏实时更新运营数据，以班组为单位进行排名对比，提高员工对服务水平的感知。通过建立工作情况排名机制，对进步快、排名高的人员进行适当奖励，提高员工积极性。3.6 系统管理外包系统使用原则是：系统自有，分级授权，确保信息安全。为了确保系统运行正常，保证前台客服代表正常工作的开展，并对信息安全进行监控，特制定系统管理规范，规范主要包括：系统授权、工号权限管理和信息安全管理三部分。3.6.1 系统授权“自控他营”模式下，外包方使用我方自有电脑和软件系统开展运营，由我方掌握客户关系数据及硬件资源以达到强控制的目的。我方将向外包方开放与客服中心本部相同
33、的支撑系统，我方将按照本部系统权限分级规范进行授权。系统授权规则：1、对于外包客服代表及本部客服代表，其系统的使用权限基本一致。2、外包客服代表及管理人员只能使用我方向外包方开通的系统，不能使用未授权的系统。3、外包方如有自行开发的系统需要外包客服代表使用，只能通过我方的授权后，才能使用。4、我方的项目主管进行系统授权的审批，外包方项目经理填写系统授权通知书，提出授权申请。为了更好地规范我方对外包方的系统授权，对于开通的系统需要填写系统授权通知书，经我方同意，并双方确认后才能使用。我方将不定期进行检查，确保只有授权系统才能在自控他营场地使用。l 我方提供系统文档1：系统授权通知书3.6.2 工
34、号权限管理自控他营场地使用我方自有系统，系统工号权限管理工作与中心本部的处理有一些区别，需遵守如下规则。1、自控他营项目员工工号申请、注销及日常管理均须按照各客户服务中心本部系统工号和权限管理办法进行处理。2、自控他营项目新员工工号在新申请后3天内由驻场管理人员进行系统权限核实，并及时给予反馈，如有异常请及时进行纠正处理。3、自控他营项目员工离职后由合作商发邮件通知话务室驻外包现场管理人员，由驻场管理人员将离职信息反馈到话务室系统管理员进行工号注销，最后由话务室驻场管理人员进行工号注销核实4、话务室驻外包现场管理人员须定期对于自控他营项目员工工号权限情况进行核实，并给予及时处理和情况通报。为能
35、做好自控他营项目的工号管理工作，加强与接口室的沟通与协助，共同使项目人员的工号更高效、清晰、安全的管理，特制定系统工号权限管理流程。l 我方提供系统流程1：系统工号权限管理流程3.6.3 信息安全管理信息安全管理方面，外包方将遵照我方现有相关管理规范要求严格执行，保证各类信息的安全，防止信息外泄。信息安全管理的基本要求：1、自控他营项目日常运营数据均须由话务室驻场现场管理人员进行统一管理2、自控他营项目合作商如需了解项目运营相关数据，须由话务室驻场管理人员从报表台中进行数据导出并按相应工号及人员范围提供运营数据。3、自控他营项目现场生产坐席要求封闭USB接口、外网及登陆邮箱，并由话务室驻场管理
36、人员定期进行核实，如有异常须及时跟进处理。4、自控他营项目同时须配合中心本部定期信息安全检查工作，并按统一要求进行落实。除以上基本要求外，信息安全管理要落到实处、落到细处。信息安全管理需从生产管理、技术管理、场地管理和合作商管理等方面通过多种手段加强管理，严格执行客户服务中心自控他营项目客户信息安全管理办法（试行稿 V1.0），最大限度的保证信息安全。l 我方提供：系统文档2：客户服务中心自控他营项目客户信息安全管理办法（试行稿 V1.0）3.7 人力指导政策对外包方的人力政策进行指导，建立统一认证体系、制定激励机制，倡导服务精神，构建和谐劳动关系。四大制度确保强控制，三项激励措施确保外包方员
37、工感知度，提高服务水平。3.7.1 职能架构及工作分析（1）职能架构及职位体系人员配备原则：按目前话务室的职能架构配备外包管理组负责运营管理、合作管理、商务管理配置双方角色。（2）外包方派驻角色：外包方将成立外包管理中心并按以下角色配置图派驻人员：外包方组建的外包管理中心须配备项目经理负责与我方管理人员进行沟通协调；运营主管负责对班长进行管理；培训管理员负责对外包员工进行岗前培训和日常业务培训；团队管理员负责外包人员管理及外包团队文化建设；绩效管理员负责外包员工的每月考核、记录等。（3）我方派驻角色：我方按以下架构配置人员：成立外包管理组，合共7人。角色包括组长、项目经理、合作商管理及人力管理
38、。另我方将在外包现场将派驻现场运营主管、服务质量主管、业务运营主管以及业务指导等角色人员。具体参与运营人员配比如下：l 现场运营经理：1名，负责业务指导、现场主管等人员管理；外包运营分析；考核结算等管理工作。l 现场运营主管：包括运营主管、质量主管和业务主管，本部运营主管和班组的配比为1:6.5，故当“自控他营”达到规模效应时，运营主管和质量主管的人员配比可参照本部与班组配比1:6.5进行人员配置，而业务主管则每个地市配备一名即可。因试点项目规模较小但工作职能须进行分工，所以现场主管和班组的配比较高。l 业务指导：因业务指导在项目运营稳定后主要负责业务管、质量监控及运营提升等，职责与本部自营的
39、各话务室支撑组人员职能相近。支撑组主要负责业务信息客户化、培训提升以及相关接口工作。业务指导较之增加了质量监控提升但减少了业务信息客户化工作。当项目规模运营后，业务指导的配比可参照业务支撑人员的配比进行配置。本部目前业务支撑人员共51人，一线客服代表共1145人（截至8月在岗的话务室客服代表），配比为1：22.5。参照此标准业务指导与客服代表以1:20进行配置。（3）外包方设置角色：成立外包运营中心，各角色只服务于“自控他营”项目。其中包括项目经理、团队管理员、绩效管理员、培训管理员。另在现场派驻现场主管、班长以及班长助理角色。其中班长助理的待遇及考核与客服代表相同。具体人员配比如下：l 项目
40、经理l 团队管理员l 绩效管理员l 现场主管：与本部派驻的运营主管配比一致，与班组配比1:6.5进行配置，但在项目之初须配置2名现场主管，待外包座席规模逐渐扩大后再实现1:6.5的人员配比。l 班长：参照本部自营班长与班员1:20进行人员配置。l 客服代表（4）双方派驻人员配比图外包方人员人数或配比我方派驻外包现场人员人数或配比项目经理1名项目经理1名现场主管与班组1:6.5配置项目启动需2名现场主管与班组1:6.5配置项目启动需2名绩效管理员1名质量主管1名团队管理员1名业务主管每地市1名 培训管理1名外包管理组（本部）7名班长1:20现场业务指导与客服代表1:20配置客服代表按话务预测计算
41、（3）岗位职责说明及工作指引为明确双方人员的工作技能要求和具体职责分工，特制定双方派驻外包现场管理人员的岗位说明书和岗位工作手册，因内容较多，具体详见附件。l 我方提供：人力资源文档1：自控他营项目岗位工作手册人力资源文档2：自控他营项目岗位职责说明书3.6.2 外包人员管理外包方人员管理主要通过劳动人事管理制度汇编予以落实，劳动人事管理制度汇编由我方指导具体内容，由外包方以其公司名义向本项目员工发布并作为合同附件向我方承诺遵照执行。（1）招聘l 招聘需求的提出：根据外包业务发展，客服中心业务室每月月末20号之前向外包方下达下月任务单，外包方应以坐席为标准，每月月初5号之前按质按量配足当月人员
42、，遇到业务调整，发生临时性的座席数量改变时，应在确定座席数的7个工作日内保证人员招聘到位。l 招聘分类：n 常态化招聘：针对下下月的流失扩大10预招聘，每月月底完成。n 非常态化招聘：如流失率=10，招聘的人数需在实际需求基础上扩大15。l 招聘结果的审核：外包方按照我方客服代表及班长的任职资格开展实际招聘工作，最后录取名单交由我方审核把关，确定参加岗前培训人员名单。l 控制点：n 我方提出招聘需求，外包方通过合法渠道招聘到位。n 要求外包方与进入项目的客服代表签署正式劳务合同，不得签署劳务派遣合同l 试用期说明n 客服代表：如进入本项目（从入职会召开当天算起）后需经历两个月的试用期，试用期期
43、间客服领取每月1400-1600元（按学历高低）的薪酬，两月后则属于正式客服代表可参与星级客服代表评定并获得相应薪酬。如简话转至本项目人员及有客服经验人员通过我方认证后可以免除试用期直接转至正式客服代表并当月即可参与星级评定。具体薪酬及考核内容请见后。n 班长：无需试用期，认证通过后当月即可获得一星班长薪酬。l 具体招聘流程详见附件。l 我方提供：人力资源文档3：劳动人事管理制度汇编人力资源表格1：自控他营项目招聘确认表人力资源流程1：自控他营人员招聘流程（2）培训实习a、新员工岗前培训：l 岗前培训的定义、原则新员工实习期2个月，从培训第一天开始计算（根据招聘流程常规招聘完成后每月月初召开入
44、职会），为让其掌握基本的客户服务能力的需要，并根据岗前培训的考核结果，决定新员工是否能够进行上岗实习。l 双方分工职责n 我方：1、提供讲师担任岗前培训的课程（业务、技能）讲师并制作讲授课程的课件及教材；2、我方安排业务指导负责新员工在岗前培训过程中的业务提升，我方提供课程测评内容及评卷标准。并对外包班长对学员的评分进行审核。3、如场地完成建设则负责提供培训场地及设备。n 外包方：1、提供讲师担任岗前培训中企业文化及职业道德课程讲师，并制作相关课程的课件。2、如场地建设未完成则由外包方提供场地。3、负责配置一名班长负责协助培训组织、人员管理及综合事务。4、负责组织培训期间的业务考试、评分。l
45、培训周期岗前培训阶段包含业务培训期（16天，含4天休息）、上岗实习期（14天）。将根据授权业务增加减适当调整培训时间。l 培训内容及安排培训内容包括业务、与业务系统实操有关的课程、相关服务技能培训、复习与考核、实习。岗前培训的课程、课时参见附件岗前培训课程及课时安排。岗前培训结束后外包方客服代表及班长均需进行认证考核，认证通过后方可上岗。如通过这须退回外包方。具体认证内容请见后文。l 补流失新员工岗前培训方式项目开展后补流失人员的岗前培训皆由外包方培训管理员负责讲授，新员工的考核及认证流程不变。b、 在岗培训及考试l 新业务培训：主要为外包方培训管理员参加移动相关业务的培训，根据所学内容并与移动讲师达成充分沟通后，由外包方培训管理员负责外包项目客服代表的培训。l 业务考试方式：外包方每月组织一次业务考试l 考试职责分工：我方提供试题和考试范围，对外包方的考核评分进行复核。外包方根据我方提供考题整理考卷，负责组织考试并评分。l 业务巩固:业务巩固培训由外包
