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1、EPC总承包项目风险分担及利益分配研究,主要章节,一、研究背景与意义二、国内外研究现状及问题提出三、研究内容设计四、创新点五、技术路线图,一、研究背景与意义,1.1 研究背景1.1.1 EPC总承包项目含义 EPC（即设计-采购-施工）是当前国际建筑市场中采用较多的一种总承包模式，指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，最终向业主提交一个符合合同规定的、可交付使用的工程项目的建设模式。特点：总承包商责任与风险大，与各分包商组成联合体 一起投标，共同承担风险、完成项目的总承包模式已是十分常见；,一、研究背景与意义,1.1 研究背景1.1.2
2、EPC总承包工程项目风险合理分担、利益共赢的诉求日益强烈 业主将大部分的项目风险转移给了总承包商,总承包商仅通过自身内部资源的整合难以把握快速变化的市场机遇，只有将内外部的资源集成起来所形成的松散的灵活多变的联合体虚拟组织，通过“取长补短”或“强强联合”的方式以获得EPC总承包合同，然后共同负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，最终向业主提交一个符合合同规定的、可交付使用的工程项目；本文在此基础上，引入联盟思想，对EPC总承包项目风险及利益分配两个方面进行研究。,一、研究背景与意义,1.1研究背景 在项目运行过程中，实现着风险共担，在合作实现共赢以后，就存在着利益合理分配问题
3、，而风险分担的不均匀以及利益分配结果的不合理、不公平，可能会导致分包商合作的积极性，从而影响整个项目利益的进一步生成，甚至导致整个联合体组织合作的失败。因此，建立合理的风险分担方式和利益分配机制是EPC总承包项目必须解决的问题之一。1.2 研究意义 1.2.2 理论意义 本文将风险分担与利益分配的一些可行性方法引入到EPC总承包项目，为总承包商在整个联合体组织中合理的划分风险，并有重点地分担风险，同时综合考虑风险等可以影响利益分配的重要因素，实现对EPC总承包项目利益的合理分配，从而对EPC总承包项目的风险和利益分配问题提供一些理论指导。,一、研究背景与意义,1.2 研究意义 1.2.2 现实
4、意义 EPC总承包项目联合体的风险和利益分配的具体作用及意义表现在以下几个方面：（1）有利于转变经营理念。EPC总承包商应将分包商视为合作伙伴关系，与分包商形成一个联合体或者是合作组织，追求EPC项目利益最大化，实现合作过程中1+12的目标，创造双赢或者是共赢局面。（2）有利于节约社会资源。建立有效的EPC总承包项目联合体联盟，有利于充分发挥各项目参与方的资源优势，将资源的优势和作用发挥到最好。（3）有利于降低工程成本。合理的风险分担和利益分配机制可以有效地增强分包商与总承包商之间合作积极性，提高利息的传递性，加强设计方、采购方、施工方的信息交流，这样不仅节约了 EPC 项目的投资，降低工程投
5、资，更能从整体上节约国家建设投资。,二、国内外研究现状,2.1 国内外EPC总承包模式发展研究2.2 国内外EPC总承包项目风险分担研究2.3 工程总承包项目利益分配研究,二、国内外研究现状,2.4国内外研究现状总结及问题的提出 1、EPC总承包项目风险分担皆是基于业主和总承包商角度共同承担来讨论，对总承包和分包商之间风险分担文献研究还不充足。另外，在EPC总承包项目风险分担的应用中，只是对EPC总承包项目风险分担的定性探索，或简单地运用。2、国内对EPC总承包项目利益分配的研究较少目前对EPC总承包项目收益分配的研究还处于初级阶段。工程总承包项目的收益分配的研究中，形成一套切实可行的基于风险
6、分担基础上的收益分配机制还不成熟，EPC模式的收益分配的研究存在着很多理论和现实的不足之处。,三、研究内容设计,3.1 EPC总承包项目风险分担3.2 基于修正的Shapley值收益分配方案3.3 不对称信息下EPC总承包项目收益分配方案,3.1 EPC总承包项目风险分担,主要研究问题:将识别的风险划分风险等级,得到一个有层次的、条理清晰的风险层次关系图运用方法:解释结构模型运用思路:1、用 对第i项风险元素有依赖的后置风险元素；2、用 对第i项风险元素有影响的因素的前置风险元素;3、找出两者共同的交集划分级，则交集中的元素表明对其它风险元素能力影响很弱，其它风险对该风险的影响能力很强；4、在
7、行与列中划去已识别的风险因素，同理上述步骤依次得到所有风险元素的关系解析关系。同等级的风险在同一水平线上，不同级别的风险用等级线隔开，低级别风险是高级别风险的根基，用箭头连接所有风险元素均由低级别风险指向高级别风险。,3.2基于修正的Shapley值收益分配方案,主要研究问题：综合考虑“贡献、投资、风险”三个因素，采用Shapley值法、公平法、模糊层次分析法分别计算利益分配值，再运用灰色关联法确定三个因素权重，得到最终的利益分配值。运用思路：1、利用Shapley值理论，求得设计总承包商、材料供应商、施工分包商三方的利益分配者，即：2、EPC项目成功后获得的总收益为v，各盟员分得的利益为3、
8、将上文的风险层次图，建立层次结构模型，运用模糊层次分析法，求得三方风险系数，由此得到利益为4、由灰关联法确定三个因素下利益分配的权重，加权得到综合利益分配额,3.3 不对称信息下EPC总承包项目收益分配方案,主要研究问题:在业主采用激励契约的前提下，总包商设计合理的利益分配机制，利用委托-代理理论，与分包商“共赢”，探讨EPC总承包项目联合体成员利益分配系数，并通过激励促进整个项目及联盟成员利益都得到相应的提高。运用方法:博弈理论、团队理论建模思路：1、基于联合体联盟成员会采取措施实现自己期望收益的最大化，这对总承包商而言就是分包商的激励相容约束条件；而分包商的期望收益不能低于成员机会成本的个
9、人理性约束条件。在此基础上，综合考虑成员特性、风险及资本投入等因素，构建EPC总承包项目联合体联盟利益分配模型：,3.3 不对称信息下EPC总承包项目收益分配方案,由上述模型求解纳什均衡解，得到本文相应的七个结论，并求出一次合作情况下利益分配系数；一次合作情况下，没有激励机制团队中存在搭便车现象；本文就此提出“团队惩罚”，可以有效团队成员搭便现象，且可达到帕累托最优,3.3 不对称信息下EPC总承包项目收益分配方案,2、重复合作博弈分析必要性：在EPC项目合作中信息的不对称和机会主义的存在，当分包商获得的收益低于其违约带来的收益时，必然选择违约，即使有相应的惩罚措施，但总包商依然遭受损失(机会
10、损失、信誉损失等)。因此，在一次合作中总承包商仅仅依靠与分包商分享业主提供的激励奖金，不能使分包商付出其帕累托均衡所要求的努力水平。这时，可以采用长期合作机制来提高努力水平。运用思路：分别计算分包商和总承包商在第k次博弈过程中违约产生的违约惩罚值；当博弈双方贴现因子越大时，双方占据优势越大，违约的程度越小，由此求各自贴现临界值；为了得到长期合作，由双方贴现率相等，得到成员的利益分配系数，并以此为基础，进行与一次合作情况的分析比较,1、研究角度新。本文引入联盟思想，从总承包商和分包商角度进行风险分担，并在风险分担的基础上进行利益分配探讨2、对Shapley值法的利益分配进行修正。本文引入灰关联定
11、权，综合考虑贡献、投入、风险因素，对基于Shapley值法的利益分配进行修正，并用算例证明灰关联方法的可行性，符合联盟建立的初衷。3、构建不对称信息下EPC总承包项目利益分配模型。本文从EPC总承包项目中成员特性、承担的风险、资本投入以及贡献程度等因素，实现成员追求自身的个体理性与联盟集体理性的要求，构建模型，并由此得到相应的结论。,四、创新点,二、研究内容,“城市-区域”碳排放清单,STIRPAT模型的拓展,对数EKC曲线的验证,第一章 绪论,江苏省碳排放现状,江苏省区域碳排放构造,区域碳排放影响因素实证分析,政策建议,五、技术路线,主要研究内容,Thank You!,EPC 总承包,投资者
12、为什么要总承包 何谓 EPC 总承包商应具备的条件 总承包商的优势,EPC 总承包投资者为什么要总承包?,凡大型投资项目都事先经过详尽的计划来测算资本回收期和投资回报率.然而,投资的同时也往往带来诸多不可测的风险,称为投资风险.其中一个大风险就是项目建设期风险:包括项目预算,建设周期,质量等不可预测的因素在内.国外投资者因为不熟悉国内情,往往感到风险性更大.一个熟悉本地情况的总承包商可以为投资者规避这些风险.现在一些国内大型投资项目也逐渐采用.通常投资方喜欢采用EPC方式的总承包.总承包为投资者提供一个解决方案.,EPC 式总承包是项目承包的一种执行方式,它包含了下列三个内容:E Engine
13、ering Design 工程设计P Procurement 项目采购C Construction 工程建设此三者是项目管理的主要执行部分.总承包者必须具备项目管理团队和项目的执行能力.,EPC 总承包何谓 EPC 总承包?,EPC 总承包业主的发包次序关系,一个大型项目的发包业 主首先考虑 MIV 主信息 系统商 A.其次才发包给工程总包 商 B.未定 MIV 之前不发总包.整个项目只有一个 MIV,但总包往往有多个.半岛环保定位在总包 或总包之下的一个分包.,EPC 总承包总承包与业主的关系,EPC 总承包PETL 与业主的关系,总承包(1),PETL,总承包(3),供 应 商 链/二 包
14、 商,PM 项目管理Project Management,目的与内容 架构 三大利润中心 主要运作部门,PM 项目管理目的与内容,项目管理部的职责有二:项目管理 PM Project Management 项目执行 PE Project ExecutionPM 项目管理分为四大块:进度控制 Schedule Control 成本控制 Cost Control 质量体系和质检 QA/QC 保健/安全/环保 HSEPM 项目管理对整个项目的过程加以控制和管理.,PM 项目管理目的与内容,PE 项目执行分为四大块:工程设计 E-Engineering Design 采购 P-Procurement 建造 C-Construction 请款 Invoice项目执行负责整个项目的执行和收款,PETL 作为总承包角色与分包的关系,发包方,业主/PMC,总承包(1),PETL,总承包(2),分包商(1),PWTL,分包商(3),供 应 商 链/二 包 商,项目利润贡献三个利润中心,EPC总承包以工时为主要利润收入.但通过分包及变更也可以获取可观的利润.通过项目管理设定预算,采购价在预算之内即可创造利润.通过工程设计建议甲方变更设备/材料等级可以产生利润.在现场安装期间甲方经常要求工程变更,通过变更可以获取很好的利润.,设计利润,采购利润及建造利润.,项目利润贡献主要运作部门,
