ERP培训——制造资源计划课件.ppt

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1、制造资源计划 Enterprise Resources Planning BPCS/ERP 概 述,ERP 理论，实践及问题解析,帮助参加人员了解企业为何要实施 ERP 系统帮助参加人员认识其目前及未来在企业管理中 所应担当的角色3.帮助参加人员理解正规闭环的 ERP 系统原理及实物4.帮助参加人员体认到作为一个现代企业管理的一员，其本身所应具备的思想及应有的专业纪率5。帮助参加人员认识 ERP 对企业各个层次所带来的效益6.探讨 ERP 实施中必然发生的问题及其解决之道7.正确实施 ERP 项目的方法,课程大纲內容-第一天:,08:00-09:00ERP 管理的变革需求管理 企业营销计划，生

2、产计划及主生产计划09-00 11:00优先计划-ERP 演变，原理，范围ERP 系统基本设计原理及各个主要设计功能（模块）间的集成关系11:00 12:00ERP 系统之基础-企业标准化（基础工作）物料/生产/成本管理标准化模式13:00 13:30ERP 系统之源头 需求管理驱动整个计划销售预测/客户定单/主生产计划/粗能力计划运作关系需求管理所能带给企业之效益及途径14:00 16:30 MRP 计划逻辑/分解 16:30 17:00MRP 作业练习说明,08:00 09:00MRP 作业解说09:00 12:00ERP 系统如何执行计划 采购管理 采购计划/采购定单的管理及控制车间管理

3、-生产计划/车间定单的管理及控制 不同生产模式之探讨及管理方法13:00 15:00计划执行管理所能带给企业之效益及途径成本管理 标准原理/实际/差异分析15:30 16:00积效分析-对系统实施结果进行效益评估总结实施 ERP 管理，企业所带来的效益ERP-II 概念-供应链，客户关系管理及电子商务概念16:00 17:00探讨 ERP 系统实施上的问题及要素探讨管理者在实施 ERP 管理时所应扮演的角色及方法 正确实施 ERP 系统之要素及方法 问题研讨,课程大纲內容-第二天:,课程目标:,1 区分规范化非规范化的生产/库存管理模式2 描述合理运作的计算机化计划管理系统所带来的效益3 解说

4、生产与库存管理的基本功能4 描述销售预测，营运计划，财务计划及主生产计划间的相互关系5 透析 MRP 系统的相关术语/分析 MRP 系统的计划逻辑6。ERP 系统中主要模块架构及关系7 数据精确度对保证 ERP 合理计划数据的重要性8 物料标准-区分不同类别 BOM 物料清单 库存精确度的管理方法9 能力计划的计算逻辑10能力控制在闭环 ERP 系统中的作用11有效的采购管理要素及方式12有效的车间管理要素及方式13推式及拉式（及时法/看板）管理的要素14有效的成本管理要素及方式15.总结 ERP 系统所带来的效益16ERP 系统和以人为本的重要性17ERP 系统实施过程中的普遍现象及其解决之

5、道18ERP 系统实施的十个步骤,参加人员 1企业中上层管理人员 2.ERP 项目实施小组成员课程安排 二天,Materials Flow Diagram 物流环节示意图,需求-,+供 应,非规范化管理企业所面临的挑战,应用传统管理模式（非规范）的制造企业,没有应用有效的计算机经营管理系统,对企业的决策者来说，往往面临着许多共同的困惑：,传统管理为企业所带来的现象:计划总是拖期 准备时间总觉不足 场房与仓库总觉不够 缺件问题严重，但却无法掌握确实的缺件数据?库存量庞大，但仍配套不足!能力分配不均，加班加点成本过高!似乎每个定单都处于一个 紧急状态”!但却说不出那个才是真正应该优先的定单 各个部

6、门协调不一，矛盾加剧!总觉资源严重不足！任务在追促情形下完成，劣品率高，产品质量存疑！客户关系下降，市场占有率吃紧!,结 果：,管 理 体 制 不 合 理，工 作 效 率 低 物 料 短 缺、不 配 套 经 常 突 击 加 班、加 点 质 量 不 稳 定 无 法 按 期 交 货 库 存 量 大、资 金 占 用 多 信 息 不 通、数 据 不 一 企 业 內 外 部 环 境 瞬 息 万 变，企 业 疲 于 应 变 无 法 适 应 市 场 经 济 环 境，企 业 面 临 淘 汰,企 业目 前 所 面 临 新 的 挑 战：,社 会 主 义 市 场 经 济 企 业 推 向 市 场 国 内、外 的 竞

7、争 对 手 增 多 国 际 村 及 互 联 网 的 新 观 念 专 业 技 术 人 员 严 重 流 失 加 入 WTO 对 企 业 所 将 带 来 的 冲 击 企 业 面 对 国 内 及 国 外 的 市 场 竞 争 加 剧 客 户 对 产 品 的 要 求 严 酷 品 种、规 格、性 能、质 量、价 格、交 货 期 等 产 品 生 命 期 短 缩、更 新 换 代 加 速 瞬 息 完 变 的 企 业 内 外 条 件 市 场 变 化、订 单 变 化 等 技 术 发 展、生 产 条 件 变 化 等 员 工 变 化 等 信 息 量 膨 胀 信 息 是 制 造 的 主 要 资 源 增 强 企 业 快 速、

8、灵 活 反 应 的 能 力,规划化管理模式-制造资源计划（ERP）-分层管理/相互反馈,能力可行否?,企业营运规划,销售规划,生产规划,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,BOM 物料清单,库存状态,工艺流程,计划可行性否？,库存管理,采购管理,车间控制,成本控制,绩效评估,否,是,否,是,企业目标,需求管理,资源规划,反 产品,物料,馈,能力,供应/时数优先/交付,考核,ERP 发 展 过 程,演变背景-来自企业实践 市场竞争,情势所迫/计算机技术的有力发展与支持,1.订货点系统(Order Point)50-70,2.MRP-I-发展过程(小 mrp)70-75 Material Re

9、quirements Planning,3.MRP-II-制造资源计划(大 MRP)75-85 Manufacturing Resources Planning,4.A 级 MRP-II Class A MRP II,5.JIT-及时化生产80-85 Just-In-Time Production,6.CIM-计算机集成制造85-90 Computer Integrated Manufacturing,7.SCM-供应链管理90-今,8.CRM-客户关系管理95-今,9.e-Commerce(e-Business)-电子商务管理95-今 B2B-Business to Business/B2C

10、-Business to Customer,定 货 点 法,制造标准数据：计算机管理的基础工作,物料管理项目主文件Item MasterMaterials物料清单Bill of Materials(BOM),生产管理生产部门DepartmentProduction工作中心Work Center机床设备Machine工艺流程Standard Routing,成本管理标准工时Standard HoursCost定额成本Standard Cost Rate成本类型（料/工/费）成本类别（标准/实际/模拟）,物料管理标准数据-项目主文件,项目编码(料号/物品号/品目)-有/无特定逻辑,长度项目名称（说

11、明/品名）(中文/外文/。)项目特性 自制/外购/虚拟件（加工/装配/国外采购/KIT 采购/。）分类（成品/装配/加工/。原料/毛坯/。）库存计量单位(件/斤/米/平米/公升/支/包/瓶/。),工程设计数据图纸/图号，工程设计更改号，国产件放行号。计划数据 主计划/或 MRP，计划人员计划方式（定货策略）(缺一补一/经济批量/。)提前期(固定天数/变动天数)计划批量安全库存(固定数量/动态数量)库存管理 ABC 编码批号/批此管理,采购数据销售数据生产数据加工/装配质保数据成本数据。等 等,物料管理标准数据-物料清单(Bill of Materials),BOM 一种以数据格式来描述产品结构

12、的文件,它同产品结构图所描述内容是一致的，它主要是用来使计算机能够“分辨”母件及其相关子件物料数据的关系。,BOM 的 分 类：设计用 BOM(Engineer BOM)As Design订货用 BOM(KIT BOM)As Purchase制造用 BOM(Manufacture BOM)As Manufacture计划用 BOM(Forecast BOM)As Forecast销售用 BOM(Sales Modular BOM)As Sales生产用 BOM(Production BOM)As Production成本用 BOM(Cost BOM)As Cost模拟用 BOM(Simulat

13、ion BOM)As Simulation,在 ERP 管理系统中，它所指的是一套以“BOM”.此套 BOM 将作为全企业在计划/销售/生产/采购/物控/成本的依归,制造用 BOM(Manufacture BOM)As Manufacture,物料管理标准数据-物料清单(BOM),计划 BOM 基本原理：,计划 BOM 优点：1。减少 BOM 的数量 2。便于预测3。减化销售处理(必备/必选/可选件)4。销售和生产直接挂钩（总装定单ATO/ETO）,库存管理观念：对每个物料求其达到该物料的 供给/需求适时适量的平衡,需求-独立需求未结的销售预测/销售定单/分销处定单计划需求：预测/销售定单/D

14、RP 定单相关需求未结车间定单的子件计划需求：因母件而对其 BOM 子件所形成的需求,需求(-)Demand预测计划销售订单车间定单子件内部定单（供方）计划定单确认计划定单,供给-未结定单未结车间定单的母件未结采购定单的物料(项目)分销处补库定单（DRP）计划定单计划车间定单（BOM 母件）计划采购定单DRP 计划定单,供给(+)Supply 采购定单 车间定单（母件）内部定单（需方）计划定单 确认计划定单,A,B,C,F,D,E,G,MRP 相关术语,毛需求量 独立需求（预测/未发货的销售定单）已分配量相依需求（车间定单未注销的子件）进度接收未结定单（未完成的车间定单/采购定单）确认计划已确

15、认的计划定单预估库存MRP 按期段所计算出的计划在该期段时的估算库存净需求量MRP 所计算出在该期段的实际需求量(需求与预估计库存的差额)计划接收MRP 计划成为预估库存的期段及数量计划下达MRP 计划按提前期反推的期段及数量,企业组织生产都存在以下四个基本问题：,1.我 们 要 生 产 什 么？What Are We Going to Make?(由 MPS 来 回 答)2.产 品 由 什 么 组 成？What Does It Take?(由 BOM 来 回 答)3.我 们 已 有 了 什 么？What Do We Have?(由 INV 来 回 答)4.我 们 必 须 采 购 和 制 造

16、些 什 么？What to Do?(由 MRP 来 回 答),MRP 的基本问题(Basic Questions):,1.我们可有足够的库存以满足主生产计划的需求（可用库存）2.是否还有更多的库存进来（进度接收）3.是否具有正确的未结车间及采购定单的交付日期（交付日期）4.我们是否需要再订些物料，若是，定多少及何时定（计划定单）5.看看该项目 BOM 的下一层，同时对该层的所有（重复 1-4）子件提出以上相同的问题,MRP 的基本技巧(Technique):,1对最终产品（主生产计划项目）进行预测2将该预测数和现有库存量进行分析3预估未来的库存4当预估库存有所不足时，形成”计划定单下达“5“计

17、划定单下达”按 BOM 结构对其子件进行“展开”的处理.形成该子件的毛需求(相依需求)6复重以上步骤,MRP 计算逻辑/处理方法/产生信息,计划有关数据:需求(主生产计划)BOM(物料清单)项目主文件计划参数/含最低等阶代码库存数据,定单策略 Order Policy 决定计划量的原则,缺一补一法/提前期=0,(Discrete),期段,0,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求,30,15,20,30,15,25,5,10,进度接收,预估库存,0,-30,-45,-65,-95,-110,-135,-140,-150,计划定单,30,15,20,30,15,25,5,10,预估库存,-,新,

18、0,0,0,0,0,0,0,0,固定批量倍数法/提前期=0/批量=35,(Multiple Fixed Lot),期段,0,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求,30,15,20,50,15,25,5,10,进度接收,预估库存,0,-30,-45,-65,-105,-120,-145,-150,-160,计划定单,35,35,70,预估库存,-,新,0,5,25,5,25,10,20,15,5,35,固定期段定货法/期段=3,(Period Order),期段,0,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求,30,15,20,30,15,25,5,10,进度接收,预估库存,0,-30,-45,-

19、65,-95,-110,-135,-140,-150,计划定单,65,70,15,预估库存,-,新,35,20,0,40,25,0,10,0,批量增量定货法/提前期=0/批量=25/增量=10,(Incremental),期段,0,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求,30,15,20,35,5,35,5,10,进度接收,预估库存,0,-30,-45,-65,-100,-115,-140,-145,-155,计划定单,35,25,25,25,35,预估库存,-,新,0,5,15,20,10,5,5,0,15,25,批量=缺一补一法/提前期=0/批量=20,(Discrete Above Lo

20、t-Size),期段,0,1,2,3,4,5,6,7,8,毛需求,30,15,20,30,15,28,5,10,进度接收,预估库存,0,-30,-45,-65,-95,-110,-138,-143,-153,计划定单,30,20,20,25,20,23,预估库存,-,新,0,0,5,5,0,5,0,15,5,最小成本法（单位/全部）Least Cost Method(EOQ),非 MRP 计划 Non MRP Planned Policy,20,MRP物料需求计划展开逻辑示意表（直式）,MRP物料需求计划展开逻辑示意表(接上页),安全库存=100 现有库存=50 批量=1 现有库存=200批量

21、=100（+）（-）（+）（-）,MRP 最终产生 个计划定单（采购/车间）,批量=1000 现有库存=200 批量=0 现有库存=0（+）（-）（+）（-）,B,C,X,Y,80 车间定单 100 计划定单 100 计划需求1000 计划定单 400 计划需求,100 计划定单 24 车间定单 100 采购定单 20 车间定单100 计划定单120 计划需求 220 计划定单 500 计划需求,A,经济批量=100/提前期=2现有库存=50/车间定单=100（2）预测=100（1）/销售定单=50（2）/销售定单=40（6）,A,B,经济批量=1000/提前期=2现有库存=200车间定单=8

22、0（1）,过期,期段 1,期段 2,期段 3,期段 4,期段 5,期段 6,期段 7,期段 8,毛需求,100,50,40,进度接收,100,预计库存,50,50,0,0,0,0,40-,40-,40-,净需求,40,计划接收,100,计划下达,过期,期段 1,期段 2,期段 3,期段 4,期段 5,期段 6,期段 7,期段 8,毛需求,80,进度接收,预计库存,200,120,120,120,280-,280-,280-,280-,280-,280,计划接收,1000,计划下达,净需求,C,MRP物料需求计划展开逻辑示意表（横式）,经济批量=1/提前期=0（虚拟件）现有库存=0,C,过期,期

23、段 1,期段 2,期段 3,期段 4,期段 5,期段 6,期段 7,期段 8,毛需求,进度接收,预计库存,0,0,0,0,100-,100-,100-,100-,100-,100,计划接收,100,计划下达,100,A,净需求,X,经济批量=100/提前期=3现有库存=50安全库存=100车间定单=24（1）,过期,期段 1,期段 2,期段 3,期段 4,期段 5,期段 6,期段 7,期段 8,毛需求,24,120,进度接收,预计库存,50,126,126,126,6-,6-,6-,6-,6-,净需求,50,6,计划接收,100,100,计划下达,100,100,C,Y,过期,期段 1,期段

24、2,期段 3,期段 4,期段 5,期段 6,期段 7,期段 8,毛需求,20,500,进度接收,100,预计库存,200,180,280,280,220-,220-,220-,220-,220-,净需求,220,计划接收,220,计划下达,220,经济批量=1/提前期=2现有库存=200车间定单=20（1）采购定单=100（1）,MRP 运算及建议,1形成“计划定单”(Generate Plan Orders)a.针对物料供需保证达到其适时/适量的平衡b.计划会考虑现有库存/未结的供需定单c.保证考虑所需物料(BOM)及其工程设计的更动(ECN)d.本身所形成的计划保证对下层子件形成需求(MR

25、P 展开),2对已有定单具有“再计划”功能(Re-plan Orders)a.提前供给日期 需求日期b.推后供给日期 需求日期c.删除供给批此 需求批次d.周期不足供给周期 标准周期e.下达计划下达日期=系统今天日期f.确认计划下达日期=计划冻结日期g.过期计划下达日期 系统今日日期h.。等 等,计划MRP 控制展望期（中长期段）Plan Orders确认人为控制 准备期（中短期段）Firm Plan Orders下达人为控制执行期（近短期段）Released Orders,下达定单(未结)的管理模式,定单类别及管理方式,采购定单散件（KIT）分销公司向总公司的采购分部式（由下而上的逐层采购）

26、生产用/非生产用物料的采购车间定单单（多）件/小（多）批/多（少）品种加工车间定单/JIT（按定单或工序）装配车间定单/JIT（按定单或工序）总装车间定单/JIT（按定单或工序）,MRP 计划处理方法：,再生法 所有项目按最低等阶码进行 MRP 计划处理，Regeneration 对该项目本身及其相关的 BOM 所有子件进行重计划处理净变法 只对影响项目的标准数据/供给/需求/库存有所变化时，Net Change 对该项目本身及其相关的 BOM 所有子件进行重计划处理,计划水平期段:,期段计划处理及表达方式（日/周/月/季/年）固定计划期段固定最远的期段无限计划期段无固定最远的期段,MRP 可

27、行的四个绝对要件:,1合理可行的主生产计划2精确的库存数据3精确的物料清单（BOM）数据4.用户对 MRP 理论，逻辑，数据，使用都能全盘掌握,实施 ERP 的结果-带给企业的效益：,达到物料供需期量的平衡，从而达到降低库存的目的：,1零库存（JIT 及时法管理）2零短缺3准时交付（销售发运/生产交库）4掌握“变动”5合理有效地模拟6企业“游戏计划”充份获得沟通7控制企业营运8发扬企业团对精神9.培养现代化企业复合性人才（专业/计算机管理）,ERP 计 划 层 次(长/中/近),ERP 计 划 层 次(长/中/近),企业年度经营计划,生 产 作 业 计 划计划体系,主生产计划 产成品生产进度计

28、划物料需求计划 零部件生产进度计划生产日程计划 工序生产进度计划,生产类型,生产类型的概念 按生产过程的相似性进行分类 划分生产类型的作用 根据生产类型的特点，对不同 类型的生产过程采用不同的管 理模式和管理方法,生产类型划分的依据,按产品形态制造业提供实物产品及服务服务业提供服务按产品特性通用产品专用产品按工艺特性流程型连续性加工装配型离散性按生产的重复性程度大量生产成批生产单件小批生产,以 上 每 一 计 划 层 都 应 回 答 以 下 三 个 问 题：,生 产 目 标 是 什 么？制 造 资 源 是 什 么？如 何 协 调 需 求 与 能 力 之 间 差 距？,主 生 产 计 划:,ER

29、P 是一个多层次计划的系统。它能将销售合同及销售预测转换为可行合理的生产任务(经由 MRP 来完成).主生产计划:必须是合理而可执行的计划。主生产计划:它的对象是项目的最终产品;即所指的独立需求项目,如产成品、必选件及可选件等。,主生产计划基于以下一些信息:,生产计划大纲预计的需求 实际定单 预测可用的原材料和部件 在得到所需原材料和部件之前，不能生产最终项目提前期 MPS 必需考虑到最终产品的最大周期.(包括由原材料采经加工装配的周期)合理的生产顺序(制造 BOM),MPS 主生产计划项目层次,MRP 是如何解决“采购和生产制造些什么?”的问题？,1物 料 需 求 计 划 的 对 象 是 相

30、关需求类型的物料2物 料 需 求 计 划 是 一 种：优先级计划方法3物 料 需 求 计 划 是 一 种：时段计划方法(不仅要回答需要什么？更重要的能回答什么时候要?),MRP 的 数 据 来 源：,1.第 一 个 数 据 来 源 是：主 生 产 计 划(MPS)(计划生产的项目和数量及计划生产的时间段)2.第 二 个 数 据 来 源 是：独 立 需 求 的 预 测(主生产项目的下层项目的独立需求主需求数量)3.第 三 个 数 据 来 源 是：库 存 文 件(订货信息和可用量。如：生产及采购定单 等)4.第 四 个 数 据 来 源 是：BOM(产 品 结 构 清 单)(MPS 项目的部件之间的

31、关系及低层码)5.第 五 个 数 据 来 源 是：标准计划 数 据。(周期，定货策略，安全库存，批量 等),MRP 的 最 大 优 点 具有预见性:,就 是 在 可 以 预 先 看 到 的 未 来 偶 发 事 件 上,所 进 行 的 重 计 划,及 重 编 排 进 度 的 能 力.,盲目降低库存-对企业可能造成的风险:,缺件/高库存/资金占用!拖期！客户服务降低!丧失市场占有率！,不规范管理体制下所充满的暗礁,MRP 作业练习题,1。基础数据 及 BOM 说明2。计划参数/现有库存/安全库存供给：车间定单/采购定单需求：预测/销售定单 3。MRP 计划表格说明4。联系题解说,生产管理标准化-工

32、 作 中 心,是以一个或多个人员，机器所组成并作为执行车间生产调度，定义生产能力及成本核算的单位。,定义能力：每天班次平均没班工作时数（分钟或小时）工作中心平均效率%工作中心平均负荷%工作中心平均速率机器效率,定义标准定额成本:平均工时费率（直接人工/间接人工）平均费用费率（操作机器/费用）,工作中心能力计算逻辑:（每天班次 X 平均没班工作时数）X工作中心平均效率%X 工作中心平均负荷%X 机器效率因子 个别机器效率因子=(机器速率/工作中心速率)X 工作中心效率 机器效率因子=所有机器（机器效率因子）,工 作 中 心 可 以 是：,一台机器，一组功能相同的设备，一条生产线，由若干工人组成的

33、班 组，某种生产单一产品的封闭车间，对外协工序来说对应的工作中心则是一个外协单位的代号。任何一个自制件的工艺路线中的每一道工序都对应一个工作中心，也可以几个连续的工序对应同一个工作中心。,工作中心的作用：,作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元。作为车间作业分配任务和排详细进度的基本单元。作为计算加工成本的基本单元。,划分工作中心的注意事项：,划定工作中心要细致详细。要充分考虑到划分的原则，能使工作中心起到以上三个作用。对一些可能形成瓶颈工序(关键工序)的工作中心应 单独标注。,一 个 企 业 的 生 产 能 力 的 大 小就 看 工 作 中 心 所 定 义 的 准 确 性 如 何？,生产管理标

34、准化-工 艺 流 程,工 艺 流 程 数 据 是 MRP 的 基 本 数 据 之 一。在 ERP 系 统 中 通 常 并 不 详 细 说 明 加 工 技 术 条 件 和 操 作 要 求。而 主 要 说 明 实 际 加 工 或 装 配 的 工 作 顺 序，每 道 工 序 使 用 的 工 作 中 心；及其 标 准 定 额 工 时，可 替 代 的 工 艺 路 线 或 工 作 中 心，所 需 要 的 工 装 夹 具 等。这 些 数 据 的 维 护通 常 是 由 工 艺 人 员 和 定 额 人 员 来 共 同 完 成。,工 艺 流 程 的 主 要 作 用:,计算加工件的提前期,为计算车间定单排程的依据。

35、提供运行ERP 的计算数据，销售部门可以根据这个信息同客户洽 商交货期,决定销售定单的交货日期。提供能力需求计划计算数据 可作为和物料清单 BOM 的挂钩 提供计算加工成本的标准工时数据 跟踪在制品。,工 艺 流 程 的 內 容:,工艺说明工作中心(主要/次要/替代)定额小时(人工/机器/准备)等工/移工时间对下一道工序的安排：按序/同步/重叠/交叉计算加工件的提前期,为计算车间定单排程的依据。工 艺 路 线 的 数 据 准 确 性 的 要 求 仅 次 于 BOM工 艺 路 线 的 重 要 数 据 提 前 期：从 完 工 日 期 算 起 倒 推 到 开 始 日 期 这 段 生 产 周 期。或

36、说：从 定 单 下 达 到 工 件 完 成 入 库 总 共 用 去 的 时 间 限 为 提 前 期。,SFC 车 间 控 制 1,主要文件文件说明文件功能车间日历企业/车间/工作中心工作日历计算排程计划依归物料清单所须材料/定额数量产生提料单据工艺流程生产步序/生产排程(顺排/倒排)产生工作单据任务日期（始/止）任务所需时间工作中心任务/定额成本指明工作地点成本中心计算出定额成本员工数据派工产生工票核算成本/工作绩效,车 间 定 单 控 制:,材料注销工序状态工票登录成本核算（料/工/费，定额/实际成本）绩效评估(按工作中心/员工/车间),SFC 车 间 控 制 2,SFC 车 间 控 制 3

37、,工作中心班/天 小时/班 工作中心效率 101 1 8100%102 1 8100%,车间日历-2000年11月,SFC 车 间 控 制 4,定额小时-（A）前等 人工(L)机器(M)后移工艺流程 101 准备(L)1天 81天 101 车（M）8 102 分装（M）41天,SFC 车 间 控 制 5-按工艺标准工时计算,车间定单排程（逆排 按交付日反推）,交付日11/23,下达日 11/15,车间定单排程（顺排 按下达日前推）,下达日11/15,交付日 11/23,CRP能 力 计 划,CRP能 力 计 划,能力不平衡解决之道：增加班组（次）/加班/加人力 委外加工/改变车间任务（计划）,

38、负荷量/囤积区,生产任务投入,能力,任务产出,采 购 管 理:,1采购严格按 MRP 计划进行（期/量）2明确采购部门职责：-寻找合宜供应商-获取最佳报价/条款-缩短采购周期/批量-节省采购费用3采购分析及评估：-供应商交货期/量/品质/价格采购物料价格/数量变动分析采购物料/供应商之价格数量分析采购协议计划(物料/期量/金额)采购交货计划/交货日期修改频率采购费用分析（运费等）-采购员库存积压数量/金额/原因呆料分析数量/金额/原因外购件缺件数量/金额/影响销售合同情形采购费用分析采购定单和 MRP 计划的匹配分析（期/量）采购协议计划(物料/期量/金额)采购交货计划/交货日期修改频率,成本

39、标准化-Cost Control 成 本 控 制 1,标准材料成本$/每件 B 10 X 20 Y 5,$,成本标准化-Cost Control 成 本 控 制 2,定额成本 人工(L)机器(M)费用(O)工作中心$101 10 50 10%(M)102 20 100 20%(M),定额小时-（C）材料 人工(L)机器(M)费用(O)工艺流程 101 准备（L）10 101 车（M）2 10%102 分装（M）1 20%,定额小时-（A）材料 人工(L)机器(M)费用(O)工艺流程 101 准备（L）10 102 总装（M）5,成本标准化-Cost Control 成 本 控 制 3,Cost

40、 Analysis 成 本 控 制 4,定额成本/成本滚加 Cost Roll-up,A,B,C,X,Y,（2）,（1）,母件,子件,子件,（1）,（5）,+20%,$379,$40,$20,$5,前阶 本阶,$700,$330,$419,$49,+,+,=,=,Cost Analysis 成 本 分 析,ERP 和 计 算 机 的 关 系,ERP 是 伴 随 计 算 机 技 术 发 展 起 来 的。(即：ERP 是 计 算 机 时 代 的 产 物)ERP 不 是 计 算 机 系 统.，它 是 以 人 为 中 心 的 管 理 系 统。不要把 ERP 管理思想与方法同 ERP 软件等同起来。ER

41、P 软件是在 ERP 思想指导下开发的。用好 ERP 软件要 靠有 ERP 思想的各级管理人员来完成。ERP 系统一定要靠计算机，才能完成其繁锁的数据处理任务.,不 是 把 管 理 的 工 作 交 给 计 算 机 去 做!而 是 要 计 算 机 做 手 工 管 理 做 不 到 的 工 作.,企 业 推 展 ERP 管 理 模 式 的 需 求 分 析 与 论 证,企 业 的 环 境、生 产 类 型 与 特 性？MTS,MTO,ATO,ETO.等等 企 业 迫 切 要 解 决 的 问 题？降低库存成本，改进生产，增加销售收入。等等 认 识 ERP 管 理 模 式 应 能 解 决 的 问 题？推 行

42、 ERP 的 基 础 条 件 是 否 具 备？企 业 发 展 方 向 与 ERP 关 系？资 金,人 力,时 机,进 度 是 否 成 熟？经 济 效 益？投 资 回 收 期？,推 广 ERP 管 理 的 基 础 条 件,管 理 水 平：规章制度/作业流程是否贯彻执行基础数据是否有效/健全 产品设计/工艺管理 有实效 质量管理 资料齐备 各职能部门 数据符实,领 导 班 子：认识 ERP 管理理论及有推展 ERP 模式的决心 团 结 而 有 凝 聚 力 具 有 开 拓 创 新 精 神 坚 信 改 革 企 业 管 理 的 决 心,是 否 编 列 及 落 实 预 算:硬 件、软 件、开 发、培 训,

43、咨 询，维护/升级 等等 三三规划（1/3 硬件，1/3 软件，1/3 咨询）三分软件，七分实施,ERP 泰 斗，Mr.Olive Weight,国 内 外 实 施 计 算 机 管 理 之 普 遍 现 象,1.高 层 厂 级 领 导 承 诺，支 持 与 参 与 不 足2.项 目 范 围，目 标 及 进 度 不 明 确3.项 目 成 为 信 息 管 理（计 算 机 部 门 的 任 务4.缺 少 用 户 参 与 及 支 持5.恐 惧 及 反 对 改 变 之 心 态6.缺 少 有 经 验 及 合 格 的 项 目 管 理 人 员7.缺 少 可 行 的 项 目 实 施 方 法8.常 以 修 改 软 件

44、以 满 足 需 求，而 非 设 法 变 通 使 用 以 前 解 决 问 题9.培 训 不 足10.缺 乏 可 行 及 具 制 约 地 标 准 业 务 程 序11.软 件 供 应 商 本 地 支 持 不 足,实 施 ERP 计算机管理项目 成 功 诸 要 素,1.厂 级 领 导 之 承 诺 及 积 极 参 与2.明 确 项 目 需 求/项 目 范 围，目 标 及 实 施 进 度3.明 确 建 立 项 目 组 织 结 构/选 择 适 当 项 目 小 组 成 员4.用 户 积 极 介 入 及 参 与5.培 训 足 及 纪 律 高 之 项 目 成 员6.项 目 组 织 信 息 上 下 沟 通7.具 备

45、 计 算 机 项 目 管 理 经 验 人 才8.具 备 ERP 系 统 实 施 经 验 的 专 家9.愿 意 接 受 管 理 方 式 可 能 之 态 度10.遵 循 科 学 之 项 目 实 施 方 法11.完 整 之 系 统 标 准 业 务 程 序12.高 信 赖 之 数 据 完 整13.集 体 团 队 精 神14.正 确 态 度/坚 定 成 功 信 念,成功实施 ERP 系统的十个步骤,1.知 己 自 我 进 行 业 务 需 求 环 境 分 析 以 明 确 项 目 目 标,2.知 彼 认 识 MRP II 计 算 机 管 理 理 念 及 管 理 软 件,3.原 型 准 备 明 确 那 些 具

46、 体 业 务 应 由 软 件 进 行 模 拟,4.原 型 模 拟 应 如 何 提 供 具 体 处 理 业 务 之 管 理 方 案,5.对 MRP II 软 件 完 成 必 要 地 二 次 开 发 及 系 统 转 换 程 序,6.新 系 统 确 认 及 验 收,7.制 定 可 行 及 具 制 约 性 地 业 务 作 业 程 序,8.落 实 最 终 系 统 用 户 培 训,9.系 统 试 运 行 及 并 行 作 业,10.完 成 新 系 统 切 换 MRP II 系 统 正 式 运 行,全面的 ERP 系统所应涵盖的软件功能,薪资/人力资源/考勤管理Payroll/Human Resource/T

47、ime Attendance市场管理及售前销售管理Marketing/Pre-sales销售分析及佣金管理 Sales Analysis/Commission售后服务管理系统After-sales Management Services标准化审批/放行/控制Review/Release/Control车间优化生产排程及有限能力平衡管理Optimization/Finite Forward Scheduling设备维修管理Machine Maintenance企业智能管理模式 Business Intelligence e-Commerce/e-Business,国内较知名的 ERP 软件,SA

48、P R2/R3德国 ORACLE美国BPCS美国 BAAN荷兰JDE（Edward）美国QAD美国4th.SHIFT（四班）美国SCALA瑞典MOVEX瑞典COPICS美国（70 代早期 IBM 大型主机版本）MAPICS美国（70 代早期 IBM 中小型主机版本）,金蝶（吞并开思软件）K/3 ERP用友(和台湾汉康软件合作)U8 ERP 近期又和澳大利亚 IFS 软件公司签定合作协议和佳利玛（北京自动化研究所）金算盘（东北大学-东软）8e/ERP启明 启明星/ERP博科 Boke/9000联想（和台湾鼎新软件合作）,选择 ERP 软件供应商的要件,功能服务成长用户价格升级频率财务状态,移植硬件，操作系统及数据库管理系统的灵活性,选择 ERP 软件咨询服务商的要件,服务队伍实施计划/方法成功用户/案例财务状态未来发展,问题 与 解答!,