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1、和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,中国四达国际经济技术合作公司四达产权改革及组织变革项目报告,（2002年6月1日 北京）,目录,第一部分 四达的历史与现状 第二部分 四达业务板块判断及战略取向第三部分 产权改革的总体思路,第一部分 四达的历史与现状,和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,一、四达的历史沿革二、公司的主要业务三、基本财务数据四、四达的基本特征五、四达目前的组织体系及业务板块六、四达公司SWOT分析,机密,一、四达的历史沿
2、革,公司成立于1986年，其前身是专门从事劳务的华龙公司，华龙的前身是国务院劳务办公室；公司依托的政府资源为劳动部，是中国劳务输出的第一品牌；1988年从劳动部脱钩后划归中国贸促会；基于其独特的政府背景，公司在发展过程中依次获得相应的垄断经营资格；公司一度因为法律责任导致巨额赔款，为了稳定经营，曾试图引进战略投资者以度过难关，后由于种种原因重组未果。,二、公司的主要业务,外企服务。包括具有垄断资质的外企代表处雇员外派服务，和三资企业人事代理业务。对外劳务输出。目前四达公司相关资质由于法律问题已被取消，其母体保留了资质。出国留学中介业务。分自营和挂靠两个部分，分别使用两种管理、激励模式。人才交流
3、与培训 其他业务。包括会议、会展，进出口贸易，国际礼仪、海外发展，出国与就业杂志等。此外，公司还设立了相对独立的区域分公司（上海、深圳、广州）和多元化投资、控股公司。,三、基本财务情数据,2001年公司总资产为6000万，净资产为693万，负债及权益5300万。银行贷款1350万。2001年总收入3500万，营业利润770万，引法律纠纷赔款600万。公司累计对外投资5000万左右，已损失在2500万以上。由于业务特性，公司掌握大量的应收应付款项，现金流良好。公司拥有外汇存款美金370万。,四、四达公司基本特征（一）,是一个资源型的公司，拥有垄断、准垄断的行业门槛。外企服务业务，获取特许资质，允
4、许在全国范围开展业务，北京获取该资质的企业仅为四家；劳务中介业务，具备广泛的经营资质，包括海员、厨师、研修生等，与政府部门及多国劳工部门建立并保持良好关系；留学中介业务，在北京获取该资质的企业有46家，全国有228家；人才交流业务，公司全资子公司人才服务公司具有存档权和相关的社保代理服务资质。,四、四达公司基本特征（二）,在垄断的环境下，没有压力和动力锻造企业的核心竞争力，公司缺乏成长性。品牌知名度高，但美誉度较差；公司没有明确界定的产品，甚至没有“统一”的产品；“市场化”收入主要是出售“资格”的租金；,四、四达公司基本特征（三）,整个行业的个体习性，迫使四达在市场化的进程中，由于缺乏战略和管
5、理效率而不得不在组织层次上沿用了“利益小主体”的格局，长期以来形成了根深蒂固的“国企病”。承包制下的“小老板”个体户运作模式；资源的高度分散与“信息孤岛”；管理的软弱与空白导致公司“诸侯”格局的出现；领导体系的官员化,四、四达公司基本特征（四）,极其落后的企业文化。决策层的收租文化与无规则的投资文化；操作层的能人文化与“山头主义”的小老板习气；推广层的“铁饭碗”文化和缺乏责任机制的无竞争风气,五、四达目前的组织体系及业务板块,中国四达国际经济技术合作公司,出国与就业杂志,海外发展部,外企业务7个部,人才交流中心,劳务部,综合管理部,外企服务部,留学服务中心,留学自营4个部,财务部,国际礼仪,贸
6、易部,培训中心,总办,中达汇业,日本办事处,四达网络,上海分公司,广州分公司,中国国际经济技术合作咨询公司,中国国际贸易促进会,深圳分公司,挂靠23个部,六、四达公司SWOT分析（一）机会,1、人力资源服务的纵深延伸2、国际职业技术标准的引进和推广服务，涉外专业技能培训潜力巨大3、境外就业项目的综合开发和渠道的建立4、WTO后市场需求的扩大5、猎头服务的开展6、留学服务内容的多样化和全面化,六、四达公司SWOT分析（二）威胁,1、竞争对手的战略调整及新竞争对手的进入（包括境外的竞争者）2、政策的障碍及体制束缚，及国家政策变化的潜在风险3、WTO后特许资质的逐步取消4、经营风险及潜在的法律责任,
7、六、四达公司SWOT分析（三）优势,1、中层业务经理的能力较强2、公司拥有较全面的资质及良好的品牌构成的发展平台3、公司拥有丰富的资源库4、领导班子的创新意识5、既有的客户资源6、公司与政府的良好关系（贸促会）7、积累了丰富的行业经验,六、四达公司SWOT分析（四）劣势,1、公司没有形成整体文化，无法形成凝聚力2、缺乏高素质的管理人才（如战略、技术、市场开发），业务人员素质亟待提高3、缺乏的政府的连续支持4、公司缺乏合理的整体战略及相应的组织架构、激励机制5、公司资源高度分散，没有共享机制6、缺乏整体信息平台7、公司缺乏统一的标准化产品,第二部分 业务板块判断及战略取向,一、四达公司的业务板块
8、布局二、外企服务板块定位三、留学中介服务板块定位四、就业服务板块定位五、区域公司“三大”业务板块定位六、人力资源咨询板块定位七、国际贸易板块定位八、其他业务板块定位,和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,一、四达公司的业务板块布局“三大和三小”,四达拥有优秀的品牌，但在发展过程中遇到了咨询业不可回避的共性问题公司拥有劳动部、贸促会的资源，产品系列比较完整，业务布局结构基本成型公司的资源体系、位势、知名度和在特定领域形成的客户体系都达到相当的素质和水平公司真正的市场潜力主要存在于三个领域：具有传统强势的外企服务、留学服
9、务和就业市场服务公司需要重新定位的三个领域是：人力资源咨询和培训、进出口贸易和其他板块“三大三小”格局的战略定位是培育公司核心竞争力，短期创造实效、长期打通价值链的关键“三大三小”在公司未来围绕核心竞争力的升级过程中将有不同的战略、组织和管理定位，并分别承接公司总部不同的政策、资源倾斜,二、外企服务板块定位（一）总体把握,外企服务是一个逐步市场化的产业，增长潜力巨大；该业务的发展，主要着力点在于四达的能力构造；该领域是公司未来战略转型的核心部分,二、外企服务板块定位（二）SWOT分析,WTO后外商进入增多，代表处增多，雇员增加，市场容量增大内资企业管理观念的转变，人力资源管理外置的需求开始提升
10、人力资源服务及咨询产品的深度开发面临广阔的市场空间“人才租赁”市场的兴起,A、机会,二、外企服务板块定位（二）SWOT分析,WTO后外企经营特许权的放开，垄断优势受到威胁 竞争对手增多并有可能取得更多非政府支持，竞争手段多样化，竞争白热化 公司内部部门之间的竞争形成内耗 公司缺乏连续性的经营战略和稳定的领导班子 国家税制改革的潜在风险,B、威胁,二、外企服务板块定位（二）SWOT分析,现有的客户资源及相关渠道和资料库 公司拥有相应的特许权 外企服务质量比竞争对手高，服务项目、内容较全面和丰富 产品的价格优势 部门经理素质高 各个部门已经拥有各自的业务拓展方法和能力,C、优势,二、外企服务板块定
11、位（二）SWOT分析,业务部门与服务部门的关系没有理顺，基础管理薄弱 公司缺乏统一的对外业务口径，没有整体的营销和品牌运作 公司总部与业务前台缺乏沟通渠道，总部对前台的业务开展支持不足 公司缺乏统一的信息平台和数据库，IT化程度低，无法满足开拓大客户的需求 缺乏主打的、核心产品 公司所处的地理位置不佳 缺乏新产品的研发 人才素质不高,D、劣势,二、外企服务板块定位（三）三个关键难点,外企业务体系必然产生一批非常专业的控制、市场研究和产业分析人才，他们比管理层更了解相关市场的规律，更懂得判定财务指标和成本。随着业务的不断开展，承包机制下资源不断聚集到他们手中，而公司又缺乏到位的激励模式去界定公司
12、与个人的利益，势必导致隐患的存在并不断积累，使公司无法形成有效的控制和管理。,A、激励机制,二、外企服务板块定位（三）三个关键难点,企业内部表面上关系融洽，但从一致对外方面，忽视了本身建立起来的关系，如未能整体、有效地利用公司与地方政府、贸促会的关系资源，在实践中消磨了扩张的动力。区域扩张的要素在于如何调动人员进行区域渗透，并逐步形成垄断的过程。,B、区域扩张,二、外企服务板块定位（三）三个关键难点,四达的基本格局已基本成型，许多竞争的技术和手段由于公司的垄断地位而未必能够发挥到位。实际上，公司内部各个部门在市场开发方面的思路和方法各异，但在公司大规模扩张的过程中，四达没有充分利用内部的信息交
13、流，以调动起全部的能量进行市场运作。有几个突破点应该去探索：如何建立一个合理的激励机制，让所有人的能量能够最大程度的整体发挥；如何辨识、扩展各个市场空白点，把平台做大；在此基础上，将彼此的方法进行复制交流，并制定更深层的扩张策略,C、市场运作,二、外企服务板块定位（四）战略定位,把现有的传统业务规范化，界定标准产品并进行区域平移，部分人员抽调出来开发其他市场。关键点是组织结构调整和客户开发的技术。前后台责任体系设立。后台为前台做全方位支持并由前台考核，前台不再用现有的分业务部管理模式，而是按照客户分类基础上的竞争管理模式。制定平移扩张模本，并在每个市场开拓前端导入一套激励机制，进而实行全国统一
14、管理。,A、传统业务的固化、平移扩张和规范管理。,二、外企服务板块定位（四）战略定位,综合的人力资源服务，注重市场需求的深度挖掘和延伸产品的设计。人事经理的猎头业务作为增值服务的重点来开发，利用公司的优势资源，最终扩展为具备核心竞争力的猎头公司。战略步骤是针对客户公司的人事经理所掌握的大量人力资源信息，四达应抽调专门的人力资源经理作为对接以进行增值业务资源的深度挖掘，并形成规范的模本和数据库。该部分要按产业研究，按功能研究，首先在某些特殊领域（如白领和高层次人才领域）进行人力资源嫁接，并建立起共享的信息体系。新兴增值服务五个突破口的研究和操作。细分市场的研究和客户的重新分类。客户开发上，必须设
15、立大客户部、新客户部组成的客户开发体系，充分利用贸促会的资源，开发、维护重要的大客户，在新业务体系专门研究国内企业的相应需求，把外企服务导入、复制到内资企业来，建造新的市场平台并进行全方位开发。,B、增值业务的框定和升级,二、外企服务板块定位（四）战略定位,二、外企服务板块定位（价值链打通：加强前后台的协同，提高整体运行效率，提高集聚顾客的销售效率）,三、留学中介服务板块定位（一）总体把握,高速成长的，非持续的产业，根据国际经验和国内行业发展轨迹判断，该板块在目前低层次的业务领域不可避免会遇到产业生命周期问题；四达能力有一定弱势，目前基本上是只提供低层次的信息服务和关系服务；主要是通过强化管理
16、规避风险问题,三、留学中介服务板块定位（二）SWOT分析,开发新的留学服务产品 与中国驻外机构合作开拓业务 与境外学校合作办学 开发未开放地区的留学市场,A、机会,国家关于留学的政策变化，资质含金量下降 市场竞争愈发激烈，竞争手段恶劣，一定程度上破坏了市场资源 业务的技术含量低，潜在竞争对手容易进入,B、威胁,三、留学中介服务板块定位（二）SWOT分析,公司有一定的知名度 现有产品有相当的竞争力 有众多的国外合作机构 公司与政府的良好关系（贸促会）,C、优势,D、劣势,公司相应的管理机制、激励机制不合理 留学服务产品单一 业务人员素质有待提高,三、留学中介服务板块定位（数据：1985-1999
17、年出国留学及回国人数）,三、留学中介服务板块定位（三）关键难点,四达的留学板块在整体市场能力和运作能力方面都没有公司化。要把品牌转化为真正意义上的公司运作，资源是全部问题的关键。现在该板块业务资源非常分散，流失严重，基本都是大牌子下面的个体户形态。必须通过分块引导、流程再造和规范淘汰把品牌强势转化为资源强势。规避法律风险的组织涉及及强化管理，改身份为规则制。,三、留学中介服务板块定位（四）战略定位,存量：挂靠的小公司制部门实行淘汰制。组织结构撤销承包商的管理机构，以业务管理为标准实行人自为战的业务单元管理。所有相关人员均重新组合为23个人组成的业务单元对外展业，但业务范围受到公司统一战略规划的
18、限制，如不能涉及关键的重点国家和重点业务功能。公司建立有效的服务后台给予支持。以业务管理体系取代承包体系。针对每个业务单元总业务量实行抽成制，公司管理公共系统，直接面对业务单元体系。严格惩治私自提供业务的行为，彻底封堵业务黑洞。,分国别、分功能重新再造流程。,三、留学中介服务板块定位（四）战略定位（续）,增量：关键的核心性流程实行统一管理。公司另外设立新的核心业务部，负责增量的开拓和形成未来管理模本的承接点。该部门代表公司总部利益，掌控重要国别的留学业务。在一个重点国家建立和掌控规范的三大服务体系，然后依次在其他国家复制，进而逐步蚕食存量的业务资源和组织体系，最终达到统一的目的。三大服务体系为
19、：目标国家学校的直接挂钩体系；目标国家学生的全方位接待和后勤服务体系；目标国家的风土人情培训服务体系。公司必须垄断该国的上述三个服务体系资源，做成规范可行的模本。,分国别、分功能重新再造流程。,三、留学中介服务板块定位（价值链：按照留学业务国别区域垄断战略，打通留学主业的价值链；打通价值链，说到底就是控制两头，或掌控终端顾客群，或掌控高端海外学校资源）,后台,产品,当地接待体系,学校招生体系,前台,分销,零售,消费,留学主业,控制资源,控制客户,人文培训体系,四、就业服务板块定位（一）总体把握,业务范围界定：包括猎头服务、就业信息、出国就业信息、刊物和信息网。该领域是公司在重点投资对象。公司在
20、这个领域拥有系列资质，但没有真正运用起来，没有达到有效承接、控制劳动部和贸促会的资源。,四、就业服务板块定位（数据：1998-1999年出国劳务数据国别）,四、就业服务板块定位（数据：1998-1999年出国劳务数据合同金额与完成营业额）,四、就业服务板块定位（数据：1998-1999年出国劳务数据合同份数）,四、就业服务板块定位（二）战略定位,通过新闻出版署把出国与就业杂志收归公司总部统一管理，形成战略实施的重要资源。连体运作。以四达品牌和资质，并购一家运作成功的就业信息网。进行资源整合，将就业体系现代化的网上服务体系和传统的职业介绍服务系统结合起来，形成立体化业务体系和渠道。在此基础上，发
21、育出区域扩张的模本。区域跟随。由于市场的激烈竞争，在区域扩张过程中应该采取跟随战略。由于凡在扩张、结构调整中的企业都存在劳动力结构转换、白领上升、蓝领挖掘的需求，四达可以以次作为切入点立足北京向外区域扩张。在资源上，四达应该充分利用与劳动部的关系优势，申请资金参与国家的下岗分流再就业工程，以代培训为起点，设立互动式人才库，并承诺若客户从中提走的人才不能胜任工作可以退回。积极开拓人才租赁业务。,五、区域公司“三大”业务板块定位,上海等区域公司三大业务板块必须分拆由总公司进行统一管理，区域公司改为协调体系，但其三大业务板块有相对的独立性，公司根据实际情况对其置入相应的激励机制、奖励机制和模拟股权方
22、法。或根据板块运作能力比照总部的三大板块进入新主体的股权中来。根据预算，把区域公司三大板块上交的利润通过资本运作置换为新主体的股权。区域公司不能封闭运作，也不能把权力全部上移，还是相对独立的主体实行双重领导体系。关键在于协同运作，区域公司实际上成为预算管理的机构。,六、人力资源咨询板块定位,把上海人力资源评测咨询已经发育起来的能力和资源与北京的培训中心合并起来形成一个体系，专门提供基于人力资源评测、培训的咨询产品。由于该板块业务并不需要四达特有的资质，是完全的市场化运作，激励机制上必须定位为与经营者共同参股的子公司，可把体系设在上海，充分利用上海相关板块已经培育起来的资源和能力。公司应该倾注一
23、定的资源促使该板块升级成为一个体系，并培养职业经理人，对做成模本并打开局面的职业经理人授予一定时期的垄断经营权。体系形成后，在体系的每个终端导入公司的其他业务产品，并接受公司的纵向一体管理。在发展时机成熟时引进战略合作者，包括在测评、调查方面有领先优势的盖洛普公司，国际上专门从事人力资源综合服务的公司，以及人力资源领域具备深度研究和操作实践的管理咨询公司。,七、国际贸易板块定位,利用四达系统的进出口资质，或者导入贸促会“中国”字头且具备外贸进出口权的壳公司，同时引进在进出口方面有业务强势和资源的大公司作为战略投资者，构筑合资参股公司，四达在合资公司中只占有小股，或按协议只收取管理费。,八、其他
24、业务板块定位,包括国际礼仪公司、中达汇业、海外发展公司等，本身并不涉及到资质问题；把这几个小主体合并成为一个公司，成为四达逐步退出的领域，该公司不参加新主体的股权分配；四达不依托这个公司的业务本身赚取利润，但如果有人才脱颖而出，不排除调动到主体来。主要任务是消化一批需要公司负担的人员。,第三部分 产权改革的总体思路,一、改革的基本难点二、改革总体思路三、初步方案构想四、离散文化的转型,和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,一、改革的基本难点,由于公司长期沿袭承包制和挂靠等粗放的管理模式，使公司本身具有的巨大资源处于无
25、序开采状态，资源被分割、浪费和盗取现象严重，为即将进行的股权调整遗留了大量的障碍。这无疑是改革推进时将遇到的第一个难题。其次，改革的政策环境也并不宽松。虽然领导班子和主管部门大力支持改革，但由于国家相关的行政管理政策并不宽松；一方面，所有者、经营者的界限不分明，另一方面，现有的盈利模式下，部分业务骨干习惯于租赁资质而未必对股权激励方式感兴趣。所以改制必定牵涉到重新设计和推行新的激励机制和人力资源管理模式。以上事实决定了本次改制不可能、也不应该一步到位，而应该按照预定的战略步骤依次推进，并在实施过程中根据实际情况予以适当的修正。,二、改革的总体思路,两层次推进 第一、再造主体。以四达公司母体代表
26、贸促会利益的咨询公司作为母公司再造新四达主体，贸促会实质占有30股权，给予经营者70%的股权，该部分股权在设立初期至股权结构最后调整到位期间，由公司指定的自然人代表经营者持有。原有四达公司经过战略定位的“三大”板块与新主体股权结构联动，以资本运作的方式逐步充实新主体70%的股权。联动的方式是，根据各个板块小主体在规定的期间内上交的利润作为股权分配比例的基础，进行一段时期的磨合与调整。当总的上交利润满足新主体的资本要求时根据预先设定的规则确定新主体的股权结构。相应的“三大”业务的运作上，先把非垄断的业务移到新主体，而垄断业务采用最适度的方式逐步转型过渡。资质暂时不能转移到新主体的业务不排除以贸促
27、会子公司的形式存在，管理上放在新主体，但股权结构暂时不联动。,二、改革的总体思路,两层次推进（续）决策运营上，把新主体作为主要承接点，并实现其利益最大化。第二步，对现有业务板块进行分拆并独立为子公司（事业部），在子公司层面上做模拟股权关系，控股权归新主体。股权关系恒定而分配关系动态平衡：收入比例未能达到平衡前先做一次提成，达到平衡后改为分成机制。可给予经营者更大的分成，不一定与股权结构相一致，分成比例每年动态调整。,二、改革的总体思路,三步骤实施 第一步，拆分和定位。对三大、三小板块进行拆分和定位，注入一套强化机制促使每个独立板块形成自我发展的内生机制。对于“三大”板块可向经营者提供两种股权安
28、排的选择：其一、通过放大机制把他们的股权折算到新主体（母体）中去，让其取得母体的股权（最后形成总共70%股份）；其二、对于不愿意原有母体股权的经营者，可给予子公司的股权，但子公司的控股权收归母体，实际上形成了母体与经营者合资的性质。结构形成后导入新的激励机制。对于“三小”，基本上以引进投资者的方式成立新母体的参股公司，新主体、经营者、战略投资者各占一部分股权，而新主体并不控股（如只占20%股权），股权分布由经营者与投资者谈判决定。经营者不参与母体的股权分配。,二、改革的总体思路,三步骤实施（续）第二步，优选精通经营的板块管理人员。通过第一步的业务分拆并形成公平、公开的优选规则，通过半年左右时间
29、优选出每个板块最好的负责人，并把选人机制规范化。第三步，经过磨合逐步把新主体转化为规范的公司。,三、初步方案构想（新主体的设立与四达体系结构）,中国四达国际经济技术合作公司,中国国际经济技术合作咨询公司,中国国际贸易促进会,新主体,托管,100%,30%,人力资源公司,贸易公司,综合控股公司,外企事业部,就业事业部,留学子公司,20%,70%,经营者,纵向管理资质支持,外部投资者经营者,80%,收入上缴,中国四达国际经济技术合作公司,中国国际经济技术合作咨询公司,中国国际贸易促进会,新主体,托管,100%,30%,外企事业部,就业事业部,留学子公司,经营者,三、初步方案构想（核心层结构的形成）
30、,上缴利润（既有指标增量利润）,注入增量利润，构成经营者70%股权,经营者可以持有新主体的股权，也可以选择持有本业务板块子体的股权,董事会,经营班子,中国四达国际经济技术合作公司,中国国际经济技术合作咨询公司,中国国际贸易促进会,新主体,100%,30%,外企事业部,就业事业部,留学子公司,经营者,三、初步方案构想（重组完成后的结构）,70%,新主体对子公司系统的控股比例由磨合后经营者的参股或提成比例决定,杂志,网站,人才,劳务,（矩阵结构）,（挂靠结构）,人力资源公司,贸易公司,综合控股公司,20%,50%,国际礼仪,中达汇业,海外发展,董事会,经营班子,中国四达国际经济技术合作公司,中国国
31、际经济技术合作咨询公司,中国国际贸易促进会,新主体,100%,30%,外企事业部,就业事业部,留学子公司,经营者,三、初步方案构想（业务板块总部布局）,70%,人力资源公司,贸易公司,综合控股公司,20%,50%,北京,上海,其他,三、初步方案构想（经营者股权比例及分配）,四、离散文化的转型,四达深层的公司文化没有真正进入大公司运营的市场经济，而是小公司文化。公司核心的问题并不在于产业是否有空间，是否缺乏商业模式，而是是否缺乏具备强大凝聚力的公司文化。必须对公司既有的决策、控制、经营、行为文化进行系统梳理并洗心革面的全面再造。,四、离散文化的转型（决策文化）,离散的决策文化指当前四达高层的收租
32、文化和中层的承包文化。改制中必须把高层的收租文化转型为投资文化，每项大投资之前必须组成专门班子研究论证，将全部资源集中在项目上，只有这样才可能在杜绝盲目投资的前提下促使公司的发展扩大。中层的承包文化必须向竞争文化转型。承包文化本身存在着历史局限性，因为其激励作用到一定程度就会消磨员工的积极性，在公司不断增加指标压力的前提下，核心干部会权衡利益而离开公司并带走资源。在改制中必须在中层管理者中引入竞争文化，让他们把主要精力放在对细分市场的研究和决策上。公司按照科学的尺度进行考核和绩效管理，如增长率、总量等指标。,四、离散文化的转型（控制文化）,理性的控制文化，是从人性角度挑选一批强人来管理能人。强
33、人具有强的思维，强的说服力，能让人信服，而能人只需有能力经营管理。强人靠思维和性格的双重强势产生控制效果，懂战略、定位和预算管理等高层次的管理艺术，而能人懂的只是操作技术，要把他们的潜力发挥出来只需要公平合理的激励机制。四达目前在控制层的总体不是强人，而是把强人和能人混淆了，这就导致能人因为激励不到位而经常发表评论或有怨言，整个管理体系失调和倒置，无法自上而下贯彻管理，这点在改制中要做出相应调整。提升控制层并实行能力换位。遴选出最强的人，同时遴选方法要换位，即会控制的不一定会经营，会经营的不一定会控制，在控制层面上形成统一的文化，并导入谈判的博弈方法、互相约束的方法，有争执时仲裁的方法等。,四
34、、离散文化的转型（经营文化）,经营文化的转型，首先要以解决经营冲突为前提。目前四达的情形是公司内部自己人在杀价竞争，考核时谁干好就奖励谁，这是不合理的。应该是谁干得好就让他干，给予一定的垄断权，然后考核他与公司外部竞争对手的情况，否则考核没有任何意义。强化激励机制是有序竞争的动力。末位强制淘汰是有序竞争的结果，不淘汰就没有压力。,四、离散文化的转型（行为文化）,客户层面：私有化行为应该从观念上转变，资源要归公，任何个人不能超越公司，这是全公司应形成的统一概念。所有人都应该接受这样的概念：客户和资源离开了公司，公司就要垮台；只有公司拥有了客户和资源，个人和部门才有发展前途。功能层面：组织转化中强调部门之间的协同，以确保功效最大化。成本层面：要认真研究成本的降低方法并进行科学考核。目前四达专业化分工体系没有健全，员工要做所有的事情，缺乏工作模本，效率低下，成本难以控制。而另一方面，专业人士去做简单工作，没有部门的分工协调，便会造成资源的浪费。,还有几个：一、人事问题；二、财务预算和业务流程问题（公共部分独立出来做成大厅？）三、地区公司问题四、保底分成比例问题五、现在猎头部门、培训的归属？（外企？就业？）六、“三大”：事业部还是子公司？七、70股权怎么分配给经营者？经营者有变动怎么办？,
