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1、优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路,目 录,一、优利德绩效管理体系的理论基础二、优利德绩效管理体系的设计目的三、优利德绩效管理体系的方案框架四、优利德KPI指标体系的建立思路,什么是绩效,员工工作成果所代表的价值,员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值,组织期望的结果,员工对组织的承诺,组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果,薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等,什么是绩效管理,通过将组织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工的工作业绩、工
2、作态度和工作能力，激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。,组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础,绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”,通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数,定期进行绩效面谈通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展情况了如指掌，并在
3、必要的时候给予指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏收集和积累员工的绩效数据如有需要进行绩效计划的调整,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,只关注绩效考核环节会引来一系列问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理,工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的；管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张
4、；绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的；过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”；只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导；只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高；,单纯只进行绩效考核会出现的问题：,绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而
5、提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。,为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效”，重视绩效管理，从绩效考核走向绩效管理。,为什么要进行绩效管理,通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性 通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提
6、高通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围为晋升、工资、奖金分配、培训、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据,实施绩效管理可以达到以下目的,管理者日常管理中的困惑,员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；问题发现太晚，以致无法阻止它扩大；考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张,关键业绩考核指标,1,2,3,4,产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的关键原因，揭示了80%的结果（工作成果）,用于沟通和评估被评价者绩效
7、的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征,体现为对组织战略目标有促进作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁,基于关键业绩指标，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现、未来发展等沟通,理论基础之一关键业绩指标（KPI）,关于KPI,关键业绩指标是：,关键业绩指标能：,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况由高层领导决定并经过被考核者认同的,有力推动公司战略的执行使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况
8、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,财务的角度,我们给股东带来何种回报？,客户的角度,我们以何种形象展现给客户？,内部运营的角度,我们的经营效率如何？,学习与成长的角度,我们的员工感觉如何？,商业周刊1000强中55企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡记分卡！,理论基础之二平衡记分卡,员工满意度培训计划员工技能等,作业质量作业周期作业成本等,客户满意度市场占有率等,净资产收益率利润率等,平衡记分卡四个评价维度的因果关系,战 略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，
9、我们必须在哪些流程上追求卓越？,内部运营,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,短期绩效指标多为财务指标，缺少非财务指标关注过去较多关注结果性指标,传统绩效管理方法,平衡短期绩效指标和长期绩效指标平衡财务目标和非财务目标平衡过去和未来平衡过程性指标和结果性指标实施公司战略的有效工具,平衡记分卡方法,基于平衡记分卡的绩效管理体系的优点,目 录,一、优利德绩效管理体系的理论基础二、优利德绩效管理体系的设计目的三、优利德绩效管理体系的方案框架四、优利德KPI指标体系的建立思路,成为亚洲最优秀的测试仪表专业制造商,为了谋求企业更大的发展，优利德已经明晰了公司的发展目标，并围绕目
10、标制定了一系列战略组合,产品战略,市场战略,品牌战略,保持数字万用表较强的开发速度，发展安全及更多功能的高档数字万用表拓宽产品线，发展多元化的测试仪表种类进军全球测试仪表高档市场领域,致力于建立全球性的分销网络，提升国际市场占有率进一步规范中国市场的分销网络、改善独家代理制度，继续保持强劲的业务增长更加积极推行富有成效的市场宣传及推广活动不断提升售中及售后服务水平，减少分销商的售后服务之忧,通过持久的产品质量管理、整合营销管理、传播管理、品牌管理等全方位的措施，令“优利德”品牌更强大、更具生命活力不断提升“优利德”品牌在中国测试仪表市场的领先地位，令“优利德”品牌成为中国测试仪表工业的民族品牌
11、进一步扩大“优利德”品牌在全球测试仪表市场的知名度,在人力资源、管理机制、产品发展、市场销售、产品品质、物流、财务等方面也制定了明确的发展目标,资料来源：优利德内部资料,要实现优利德公司的发展宏图，必须要把公司的战略落实到每一个员工身上，而绩效管理正是实现以上意图的有效工具,绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。,目 标 分 解,好的绩效管理可以使企业在如下方面受益：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命使公司目标得以具体化，落到实处通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体
12、绩效的改善和提高,优利德公司目前已经开始对部门经理实施了绩效考核，迈出了值得肯定的一步,但由于企业的基础条件、人员素质等多方面原因，现行的绩效管理体系还只是处于起步阶段，存在一些不尽如人意的地方,问题一,问题二,问题三,目前的考核关系存在一些不合理之处,目前对部门经理的考核指标设置存在一些不合理之处（指标设置、考核办法、考核周期等）,考核体系不完整，只对部门经理进行考核，公司战略目标没有层层传递到员工，对员工也不能形成有效的约束和激励,优利德公司绩效考核体系存在的问题：,参见优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目管理诊断报告,根据以上情况，新华信设计的优利德公司绩效管理体系基于以下三个目的
13、,促进优利德公司的“战略落地”，为战略实施提供有效的保障,提升优利德公司管理人员对绩效管理的认识，提高管理人员绩效管理水平,在优利德现有的绩效管理体系基础上进行优化和完善,1,2,3,目 录,一、优利德绩效管理体系的理论基础二、优利德绩效管理体系的设计目的三、优利德绩效管理体系的方案框架四、优利德KPI指标体系的建立思路,优利德公司绩效管理体系建议框架,考核指标和考核标准考核关系考核结果及其应用考核申诉管理机构,新华信建议优利德采用以下的绩效考核指标类型,关键业绩指标（KPI）,能力态度指标,定期衡量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况,定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，以及对待工
14、作的态度情况,考核指标,员工的工作业绩离不开工作态度、工作能力的支撑,工作能力工作态度,工作业绩,SMART原则,KPI指标考核,Specific：明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的Attainable：可实现的Realistic:现实的Time-bound：有时限的,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过10个；结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定
15、KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，一般可以从以下纬度衡量：时间、数量、质量、成本、风险等；一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。,KPI指标制定的原则,具体讲：,针对不同考核对象KPI考核为可选项,能力态度指标考核,综合来看，对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期,1、职能序列的“稽核员”与“法律顾问”的考核方法同中层管理序列；2、研发序列需另外加上一个项目考核，以全面衡量项目质量；3、生产序列员工的月度KPI考核指标与月度能力态度考核指标的权重比例为4：6。,注：,定量指标考核标准的设定方法,
16、底限值,基准值,努力值,120万,80万,150万,指标,销售收入,评价分数,0,85,100,通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度,超过努力值的封顶分数为100分,低于底限值的分数为0,底限值,基准值,努力值,当实际完成值 努力值时，考核得分 100；当底限值 实际完成值 基准值时，考核得分 85(实际完成值底限值)/(基准值底限值);当基准值 实际完成值 努力值时，考核得分 85（15(实际完成值基准值)/(努力值基准值)）,计算公式：,通过确定底限值、基准值影响分数变化的幅度,定性指标考核标准的设定方法,制定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况
17、的主要方面，一般从时间、效果、质量、成本、风险等方面去衡量定性指标。,如：分级描述法是根据考核要求，对KPI的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法。,优利德公司绩效管理体系建议框架,考核指标和评判标准考核关系考核结果及其应用考核申诉管理机构,新华信建议优利德遵循自上而下的考核关系，可确保企业战略的层层传递，同时也加强了公司的执行力,一般员工,主管,部门经理,总经理,由上至下,副总经理,优利德公司绩效管理体系建议框架,考核指标和评判标准考核关系考核结果及其应用考核申诉管理机构,优利德公司的现行的考核体系中，考核结果的应用比较单一，只是用于绩效工资，新
18、华信建议将考核结果还要应用在岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面,能力态度考核结果,季（月）度考核结果,年度考核结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,岗位调整,培训计划,季（月）度绩效工资发放的建议方案,该员工绩效工资系数 其标准绩效工资,某员工绩效工资额,年度考核结果的处理将遵循“分级归属”的原则，即高层管理人员在一起排名，中层管理人员在一起排名，基层员工在一起排名，体现在同一层级奖优罚劣的思想,中层管理者,一般员工,高层管理者,为了避免考核结果的分布过于集中的问题，新华信建议优利德对年度考核结果实行强制分布,建议对年度考核结果进行强制分布,需改进,A,优秀,良 好,一般,S级5%,B级
19、70%,A级10%,C级10%,年度考核结果应用于员工岗位工资级别的调整,不作调整,晋升一级,晋升一级,降低一级,降低一级,年度考核结果应用于员工工作岗位的调整,对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司薪酬考核委员会决策。,根据员工年度考核结果，对于考核等级为D级(不合格)的员工，公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。,对于年度考核等级连续两年为D级的员工，或待岗36个月仍无法
20、上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。,年度考核结果应用于员工培训,1,人力资源部统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，在年度绩效考核结束后20天内，制定下年度员工培训计划，上报公司主管领导审批；人力资源部每季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。,优利德公司绩效管理体系建议框架,考核指标和评判标准考核关系考核结果及其应用考核申诉管理机构,新华信建议对考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序,对考核结果严重不满,员工,对申诉材料进行审核处理,隔级上级,审查
21、申诉材料提出初步意见提交薪酬考核委员会,人力资源部,最终结果,未处理,薪酬考核委员会,对处理结果满意,审核处理申诉材料,N,最终结果,Y,一次申诉,二次申诉,优利德公司绩效管理体系建议框架,考核指标和评判标准考核关系考核结果及其应用考核申诉管理机构,新华信建议成立薪酬考核委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理,成员：董事长总经理副总经理,负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开薪酬考核委员会会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对绩效管理体系提出完善
22、和修改建议；对薪酬考核委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决,薪酬考核委员会,常务机构：人力资源部,为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据薪酬考核委员会指示不断完善绩效管理体系,注：以上仅列出薪酬考核委员会的绩效管理职责，薪酬管理职责见薪酬管理制度。,绩效管理中组织分工,制定并完善公司员工绩效管理办法对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉,公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善
23、和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作组织制定适合所分管人员的具体的考核办法同被考核人签定考核表，确定考评指标、考核标准和考核办法对被考核人进行绩效辅导对被考核人进行绩效考核与被考核人讨论绩效发展计划,各级管理者责任,人力资源部责任,目 录,一、优利德绩效管理体系的理论基础二、优利德绩效管理体系的设计目的三、优利德绩效管理体系的方案框架四、优利德KPI指标体系的建立思路,优利德公司KPI指标体系建立思路,基于BSC的KPI指标分解体系KPI指标分解流程优利德公司关键驱动因素,为了得到KPI指标，新华信建议优利德建立基于平衡记分卡的KPI指标分解体系,平衡记分卡
24、BSC(balance Score Card),平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实,财务方面,客户方面,内部运营方面,学习与成长方面,举例,优利德公司KPI指标体系建立思路,基于BSC的KPI指标分解体系KPI指标分解流程优利德公司关键驱动因素,基于BSC的KPI体系建立流程,关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标,运用关键驱动因素法，找到实现公司的战略目标的驱动因素,根据公司战略，结合岗位职责、年（月）度工作计划形成员工KPI考核指标经上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定
25、,作为业绩考核的依据,KPI的建立流程示意：,对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系,在公司战略的基础上，结合岗位职责、工作计划等制定员工个人的KPI指标,关键工作成果80%,工作成果20%,工作计划,公司战略,岗位职责,员工KPI指标,优利德公司KPI指标体系建立思路,基于BSC的KPI指标分解体系KPI指标分解流程优利德公司关键驱动因素,新华信运用平衡记分卡对优利德2005年的战略目标进行了初步分解，找出了驱动战略实现的关键成功因
26、素,招聘各级专业人才,加强企业文化建设,导入店面销售计划,提高客户满意度,提高市场占有率,控制成本,财务方面,客户方面,内部运营方面,学习与成长方面,加强CI宣传和市场推广,实施培训计划,提高后勤服务质量,提高销售收入,增加利润,确保27个型号新品开发成功,改善物流管理,改善售后服务,提高员工满意度,提高员工素质,提高产品质量,加强供应商管理,人力资源体系建设,建设规范化管理体系,推行7S活动,提高IQC管理,提高质量抽检合格率,降低成品返工工时,完善各种生产资料,推行无铅计划,加强产品研发,发展新供应商,降低采购成本,提高准时交货率,控制库存,筹备ERP系统,改善生产设备,发展新客户,加强跨区销售管理,谢谢大家！,
