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1、11,目标管理与绩效考核培训,2,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,3,要点2：人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,4,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到
2、帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。,5,人力资源管理的四大机制,二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,6,
3、人力资源管理的四大机制,三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则,7,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传
4、递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),8,七、企业绩效评价与绩效管理,问题的提出：企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点
5、，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。,9,一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。绩效管理成为奖金分配的手段。绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。,问题的提出,10,从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。,11,现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。,12,绩效管理恰恰是贯穿企
6、业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。,13,经理的困惑,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,14,员工的困惑,不知道为什么做/作到什么程度/怎样做,我做的蛮好，老责备我干什么,作的好坏无所谓,权力/决策/资源是什么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,15,对组织的回报,绩效
7、持续改善与自我更新,整个组织/人员对照组织目标与计划处理工作,明确并导引全体全力以赴的组织目标,组织目标和个人目标有机结合提高员工自我约束/控制水平,建立对绩效自我评价和反馈的内在机制,有助于建立解决问题/坦率沟通/高度信任的良好气氛；,16,为什么,缺乏明确的目标/责任任务界定,缺乏完成的边界界定,缺乏适时的信息/资源支持,缺乏奖励与动力,缺乏适时的反馈,员工知识/技能实践力不够！,17,绩效管理的定义,绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。,绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同,作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体,18,绩效管
8、理是什么,基本的员工管理与发展的工具正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）绩效管理非绩效评估绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段有效的绩效管理有力将-员工行为引向组织目标,是一个持续交流的过程,是组织的价值评价体系,19,绩效管理不是什么,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,一年一次的填表格,20,绩效结果管理,人事训练,薪资管理,任用管理,升迁管理,专案验证,拟定员工发展计划,组织发展的依据,21,没有考核评价就没有管理,除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计
9、划等,否则企业不进行绩效管理都不行,绩效管理主要应用,22,绩效管理一般流程,企业要求愿景 战略,绩效参考顾客竞争对手分析,自我评审关键过程考察,绩效计划业绩重点,重整组织以支持业绩绩效改善行动,绩效考察绩效标准稳定 临时,绩效评价,程序1、提出标准2、作出设计3、培训4、考核/研究5、适时监控6、数据处理7、结果管理8、沟通/反馈9、记录,23,绩效管理系统的构成,绩效计划,绩效沟通,数据收集与记录,绩效评估,绩效处理反馈,就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程,双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程,绩效表现的评
10、价确认的过程,结果/要求/如何改进等信息的传递过程,24,品性导向指标,知识,技能,态度/品德,贡献,专业知识/相关知识/知识的运用有效性,专业技能：程序/规程/方式/方法非专业技能：领导/沟通/决策/适应把握/变革等,积极性/责任感/主动性廉洁自律性/服务意识勤奋努力等,工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等,优良中劣差,描述的语言：是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等,25,绩效评价的常用工具,岗位职责,目标管理,KPI考核表,考核反馈表,26,举 例,某物资供应管理部门职责：为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系，同时控制物料资金占用目标：为了作好物控，今年将提升采购批次
11、合格率至98%、及时性100、齐套率97，采购资金净应付款帐期45天，库存物资资金占用占生产量计划成本,目标与岗位职责的区别,27,目标与岗位职责的区别,举 例,28,理论与实践的探索：1、组织、团队、个人绩效的素质模型、KPI设计的三种思路、KPI设计技术的综合运用、KPI与绩效管理体系、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织,29,个人团队组织的绩效,30,KPI设计的三种思路,1、外部导向法标杆基准法,31,标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基
12、准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,32,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。,33,标
13、杆基准化的操作程序(续1),第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。,34,标杆基准化的操作程序(续2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企
14、业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,35,标杆基准化的操作程序(续3),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准
15、时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。,36,标杆基准化的操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，
16、发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,37,2、内部导向法成功关键法,38,关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素,39,华为案例：KPIs在管理循环中的作用,KPIs提供了行动的基础：流程职务描述组织架构,KPIs将有助于：尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPIs将有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标,40,KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）
17、：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,41,KPI指标的分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,42,3、综合平衡记分卡,财务的策略目标,收入的增长与收入结构的改善。,客户的策略目标,取得客户对公司和产品的认可。,内部运营策略目标,完善产品质量，促进产品的更新换代。,学习与发展目标,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,战 略获取更多的发展机会和人才,43,各个层次平衡记分卡战略的指标体系,44,KPI技术的综合运用,45,某行为主体（公司、部门或个人）一定时期内（今年）做的工作“在什么约束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度？”
18、,什么是目标,46,什么目标管理,目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达 成目标的管理方法先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。,47,A公司目标管理现状分析现 状,现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系,48,A公司目标管理现状分析存在的问题,各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验部门或岗位
19、间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而忽视其他部门的利益影响其他部门利益甚至损害其他部门利益,“治外法权”、会签,49,A公司目标管理现状分析存在的问题,设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系目标不可控未能体现轻重缓急未分出基本要求和较高要求,50,A公司目标管理现状分析存在的问题,关注过程有时忽视的结果导向过多地关注态度(如对待加班的态度）没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系）,51,A公司目标管理现状分析存在的问题,没将目标与有效的行动
20、计划相联系好目标难落实没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响,52,目标管理的好处,抓住工作重点便于上下级沟通、控制与协调有效考核依据明确各司其职充分发挥员工的工作主动性有利于员工能力提升有利于形成以工作导向的工作氛围,目标管理只是管理手段的的一种，不要以为目标管理能解决所有问题,53,目标的来源,公司的战略目标（整体发展的要求）,考虑客户供应商现有的竞争对手及潜在替代品政府管制自身实力,54,目标的来源,岗位职责或 部门职责,服从整个组织目标降低内部交易成本（管理成本）“高内聚、低耦合”岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账
21、物分离）工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）专业化（可提高专业技能，从而提高效率）甚至是既得利益保护组织发展惯性（公司历来如此）平衡人际关系,强调约束条件,55,“在什么约束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度？”,强调约束条件,56,目标的来源,结果过程,目标并不仅限于最终成果能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系过程尽量流程化、规范化目标管理与过程管理并不冲突，可以将“过程管理”“目标化”，即将“过程”设定为目标就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标,57,目标分解步骤,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司
22、目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,58,目标分解步骤,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,检验项目包括：SMART检验：目标是否符合SMART原则协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序,59,重要性及紧迫性检验,确定顺序、紧盯目标、成功,悠着点,量力而行,首要任务,确定顺序,紧盯目标,成功
23、,60,目标示例,61,目标示例,62,目标示例,63,目标示例,64,共同目标与自设目标,共同目标公司要求各个部门（岗位）需达到的目标自设目标部门根据具体工作需要设定的目标突出岗位及专业特性,65,共同目标示例,内（外）部客户满意度规章制度建立及执行企业文化建设部门费用控制部门员工培训创新性,66,巩固性目标和突破性目标,维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意”突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意”,67,68,设定目标时公司不同角色正确的立场高层管理人员中层管理人员基层管理人员,69,高层管理人员的立场,明确
24、公司战略目标并予以传达以及时的信息传递手段克服信息不对称现象关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系营造良好的工作氛围提供资源支持制定相应的考核激励政策,70,中层管理人员的立场,加强对公司目标的理解克服与其他职位的人攀比克服做熟不做生，惧怕挑战的心理克服讨价还价克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门为下属及上级提供支持,71,下属立场,克服尽量压低相互攀比接受命令和指示的习惯个人目标与组织目标冲突,努力建设与上级建设性健康的沟通渠道及沟通方式,72,解决阻力的方法,解释目标带来的好处鼓励自己设立目标循序渐进目标与绩效一致及时提供支持,73,目标管理卡,力求简单、实用，将计划、过程
25、控制及改进融为一体,74,绩效管理的主要目的,评估过去的绩效制定绩效改进方案 设定未来绩效目标建议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础同时也能让员工了解上司对他的看法,75,A公司绩效管理现状分析,对管理人员的正式考核特点周期：一年一次方法：面谈考核文档资料：无较完整的日常记录和数据反馈考核标准：没有非常明确的考核标准,A公司目前有关岗位的考评情况例示,机能移管人员及其他人中的考核与管理人员的考核存在的问题类似，故不重复,76,A公司绩效管理现状分析,考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放不完全挂钩；也没有明确地与培训
26、轮岗降职或晋升调薪辞退 等挂钩,77,A公司绩效管理现状分析,诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人关系、“谁会讲话谁得好处”的现象员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的成效也不够显著,78,考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式,公司的工作氛围好，有大家庭的温暖感，人情味较重,优点,企业间的竞争，归根到底是人才的竞争!,A公司绩效管理现状分析,如何有效激励和留住优秀员工？,79,绩效管理系统概述,绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容
27、，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持高度一致绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分，单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系,80,绩效管理循环,公司发展战略,客户/市场财务运营学习能力,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,客户/市场财务运营学习能力,克服绩效障碍,客户/市场财务运营学习能力,监控与评估,平衡分数卡 意外报告 行动计划,奖励与指导,将企业经营方向通过目标管理
28、转换为绩效目标,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,绩效评估评估结果,绩效促进,81,1.设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进
29、程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,绩效管理循环,82,绩效管理循环,2.确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系”,
30、83,绩效管理循环,3.克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,84,4.监控与评估“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。,绩效
31、管理循环,85,“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。,绩效管理循环,5.奖励与指导,86,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,指标值的确定最佳实践,87,绩效指标分解流程,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,
32、岗位,人事总务部,全过程提供方法和工具支持,88,绩效指标流程,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,人事总务部,全过程提供方法和工具支持,检验项目包括：SMART检验：目标是否符合SMART原则协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标,89,绩效指标的确定,并不
33、是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可将重要的工作目标做为绩效指标绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致绩效指标的员工，即“用人权”的使用,90,目标管理与绩效管理的关系,可将重要的工作目标做为绩效指标巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系在部门众多工作目标之间区分巩固性目标：5S管理突破性目标：新产品开发对某一目标的目标值进行区分成本降低：降低值为3低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求），高于此值要奖（突破性目标值、较高要求）在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来,已进行培训，A
34、公司各部门绩效指标体系确定工作正在进行,91,目标管理与绩效管理的关系,以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来,目标管理,绩效管理,奖罚“分水岭”,92,管理者绩效指标的特性,部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门KPI指标，对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义管理者本人的绩效管理者所辖员工的绩效管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。,全体员工基准目标的达成率，强调管理者的自我管理能力、团队管理能力、绩效管理能力,“管理者”之
35、所以成为“管理者”,93,一般员工绩效指标特性,个人绩效的绩效指标范围由两部分组成：一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和目标；二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当适用于管理者,94,绩效指标设定表（示例）,95,成功绩效考核的要求,管理者都完全参与、重视对方案进行定期审核监控对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训尽量使评估方案简单易懂确保双向沟通合理的目标设定,96,A公司各类人员绩效管理评价方法（建议）,97,绩效管理评估周期（建议）,一季度,一季度,一季度,一季度,设定未来12个
36、月的关键绩效指标和有关目标,季度评估奖金发放,季度评估奖金发放,季度评估奖金发放,年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放,年度绩效管理评估周期,持续反馈和指导,除装配线上工人及其他原来按月度评价的员工外，建议A公司其他员工按季度评价,98,应尽量避免评估中可能存在的问题,光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全近因效应犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间而不能区别开来轮流法过于严厉与过于宽松,99,绩效考核面谈,面谈目的营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间根据每项工作目标考核完成的情况分析成功和失败的原因考查企业价值观的行为表现评价员工在工作能力上的
37、强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源签字,100,绩效考核面谈,面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演,101,绩效考核流程,自评/同级互评,本部/部,科室,岗位,人事总务部,提供年度考核政策,指导文件及培训,自评/同级互评,岗位自评,公司,面谈/评定等级,面谈/评定等级,面谈/评定等级,提供数据及答疑,结果通知人事部,绩效改进,形成部门考评等级,备案/绩效的应用/分析报告,绩效改进,绩效改进,结束,102,例：部门绩效考评的程
38、序,填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告,交人力资源部,月度报告,季度报告,103,例：部门绩效考评的程序,104,计算关键指标的结果（示例）,105,能力态度评估（示例）,106,考核结果的应用,考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等业绩是指完成某项工作的成绩业绩是几个因素的函数：业绩F(能力,态度/动机,素质,环境,机遇）,内因,外因,107,考核结果的应用,分清品性目标与业绩目标的意义：品性产生或预示着行为与绩效绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这两种管理成果的应用不同,绩效考评结果的应用表,108,业绩
39、改进流程,确认各部门低绩效员工名单,本部/部,科室,岗位,人事总务部,通知各部门低绩效员工名单及绩效改进工具表格,主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案,公司,评估绩效改进结果，,审核评估结果,仍为低绩效？,劳动合同解除流程,结束,开始,绩效改进观察期，培训、工作轮换等,审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案,Y,N,109,决定绩效管理的因素,个人因素（性格、智力、能力/技能、工作态度、行为表现）,组织因素（预期、目标、文化、组织结构、职责界定、组织稳定性、奖励体系）,任务特点（明确化、一致性、数量、技能获取阶段、合作/独立、自主权、反馈）,目
40、标特点（明确/具体、冲突性、可控性、复杂性、困难度、奖惩）,人际特点（同事性格、上司风格、团队凝聚力、同事/朋友/家庭的支持,环境特点（工作场所布局、工作地点、环境条件-噪音/温度/光线）,110,决定个体绩效的基本要素,任务支持1、执行者认识到需求的行为2、没有其他任务干预下完成该任务3、工作程序/流程具有逻辑性4、有足够的资源支持（时间工具人员信息）,投入,知识/技能1、具有完成任务所需的技能知识2、知道预期绩效重要性3、体力/脑力/情绪足以执行任务,绩效规范1、存在业绩标准2、执行者明确该标准3、执行者认为能够达到该标准,产出/结果,结果1、执行者认为结果有意义2、结果与预期一致3、结果符合期限要求,反馈1、执行者能够接受他们业绩信息2、他们收到反馈-相关/准确/及时/具体/容易理解,111,是什么引发了对现行绩效管理的重新评价,组织重整,管理重心变化,业务转移,企业目标/发展,112,非常感谢大家！,
