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1、新产品风险管理控制计划表风险识别类别 项目管理（即：产品的过程设计和开发） 投标 合同/订单评审产品名称规格/型号项目名称客户名称风险识别人/项目小组风险识别日期商业风险风险类型检查项风险严重性风险可能性风险系数识别检查结果（YES/NO）风险描述响应(接受避免减轻转移)评审部门/日期政治法律市场政府或者其他机构对本项目的开发有限制吗？NO有不可预测的市场动荡吗？NO本产品销售后在使用过程中可能导致发生重大的损失或伤亡事故吗？NO竞争对手有不正当的竞争行为吗？NO本产品销售后在使用过程中可能导致发生重大的损失或伤亡事故吗？NO客户客户的需求是否含糊不清？NO客户是否反反复复地改动需求？NO客户
2、指定的需求和交付期限在客观上可行吗？YES客户对产品的可靠性、性能等质量因素有非常过分的要求吗？NO与客户签的合同公正吗？双方互利吗？YES客户的信誉好吗？例如按客户的需求开发了产品，但是客户可能不购买。YES外包商供应商与外包商、供应商签订的合同公正吗？双方互利吗？YES外包商、供应商的信誉好吗？YES外包商、供应商有可能倒闭吗？NO外包商、供应商能及时交付质量合格的产品（或部件）吗？YES外包商、供应商有能力做好售后服务吗？YES管理风险风险类型检查项风险严重性风险可能性风险系数识别检查结果（YES/NO）风险描述响应(接受避免减轻转移)评审部门/日期项目计划对项目的规模、难度估计是否比较
3、正确？YES人力资源（开发人员、管理人员）够用吗？合格吗？YES项目所需的软件、硬件能按时到位吗？YES项目的经费够用吗？YES进度安排是否过于紧张？有合理的缓冲时间吗？YES进度表中是否遗忘了一些重要的（必要的）任务？NO进度安排是否考虑了关键路径？ YES是否可能出现某一项工作延误导致其他一连串的工作也被延误？NO任务分配是否合理？（即把任务分配给合适的项目成员，充分发挥其才能）YES是否为了节省钱，不采用（购买）成熟的软件模块，一切从零做起？NO项目团队技术开发队伍中有临时工吗？YES焊接工为外面临时聘用的有焊接资质的专业人员，其风险处理见“风险分析报告（人员风险）”。接受是否能保证“人
4、员流动基本不会影响工作的连续性”？YES上级领导上级领导是否随时会抽调本项目的资源用于其他“高优先级”的项目？YES上级领导是否过多地介入本项目的事务并且瞎指挥？NO行政部门合作部门行政部门的办事效率是否比较底，以至于拖项目的后腿？NO机构是否能全面、公正地考核员工的工作业绩？YES机构是否有较好的奖励和惩罚措施？YES本项目的合作部门的态度积极吗？是否应付了事？或者做事与承诺的不一致？前YES，后NO技术风险风险类型检查项风险严重性风险可能性风险系数识别检查结果（YES/NO）风险描述响应(接受避免减轻转移)评审部门/日期需求开发和需求管理需求开发人员懂得如何获取用户需求吗？效率高吗？YES
5、需求开发人员懂得项目所涉及的具体业务吗？能否理解用户的需求？YES需求文档能够正确地、完备地表达用户需求吗？YES需求开发人员能否与客户对有争议的需求达成共识？YES需求开发人员能否获得客户对需求文档的承诺？以保证客户不随便变更需求？YES因失误造成的变更需求？NO开发要求不充分？NO开发环境分析不充分或错误？NO在开发阶段对技术问题的不准确的假设？NO材质错误？NO综合技术开发能力包括设计编程、测试等对开发人员而言，本项目的技术难度高吗？YES开发人员是否已经掌握了本项目的关键技术？YES如果某项技术尚未实践过，开发人员能否在预定时间内掌握？YES开发小组是否采用比较有效的分析、设计、编程、
6、测试工具？YES对工艺流程进行PFMEA分析，其风险处理见“风险分析报告（工艺制造风险）”。接受开发人员对测试工作重视吗？能保证测试的客观性吗？YES是否对所有重要的工作成果进行了同行评审（正式评审或快速检查）？YES开发人员懂得版本控制、变更控制吗？能够按照配置管理规范执行吗？YES开发人员重视质量吗？是否会在进度延误时降低质量要求？前YES，后NO外部风险风险类型检查项风险严重性风险可能性风险系数识别检查结果（YES/NO）风险描述响应(接受避免减轻转移)评审部门/日期外部风险不一致的成本、时间、范围和质量目标？NO土地所有者的要求？NO社区的影响？NO政治因素变化？NO项目的重要度发生变
7、化？NO相关方对时间和/或成本要求甚于质量？NO诉讼风险（如知识产权）？NO环境风险风险类型检查项风险严重性风险可能性风险系数识别检查结果（YES/NO）风险描述响应(接受避免减轻转移)评审部门/日期环境风险环境长远影响NO环境法规变更NO正式环境行政许可NO环境咨询的需求NO组织风险风险类型检查项风险严重性风险可能性风险系数识别检查结果（YES/NO）风险描述响应(接受避免减轻转移)评审部门/日期组织风险与相关方的协议？YES在项目关键阶段流失关键人员？NO外部咨询者或合同方的延误？NO预估和/或计划失误？NO职能缺失或职能超负荷？NO对项目小组的不一致的成本、时间、范围和质量要求？NO缺乏
8、经验的人事安排？NO缺乏经验的操作者/不充分的员工数量或资源？NO不充分的策划时间？NO合作和沟通的缺乏？NO对内部复杂程序缺乏理解？NO缺乏高层支持？NO供方问题？NO新项目对老项目的冲击？NO基于压力的项目计划被压缩？NO内部程序变化，如优先度的变化？NO项目范围未被充分定义？NO项目范围、计划、目标、成本和交付物未被清楚地定义和理解？NO基层对项目缺乏意识和支持？NO项目过多，未开展多项目的有效管理？NO项目经理的非预期的工作负担？NO产能？法规风险风险类型检查项风险严重性风险可能性风险系数识别检查结果（YES/NO）风险描述响应(接受避免减轻转移)评审部门/日期法规风险新的法规要求（如
9、RoHS，REACH）NO法规变更NO对产品或原材料的贸易壁垒（如惩罚性关税）NO以下项目内容仅限于供方和外包方风险类型检查项风险严重性风险可能性风险系数识别检查结果（YES/NO）风险描述响应(接受避免减轻转移)评审部门/日期合同/信誉/政策/法规外包方、供方的提供的图纸和/或要求是否含糊不清？外包方、供方是否反反复复地改动其图纸和/或技术要求？外包方、供方对公司在合同/订单要求的交付期限和交付数量在客观上可行吗？外包方、供方的信誉好吗？例如按公司的需求开生产/加工了产品，但是交付总是不能准时。技术/工艺/生产能力/质量外包方、供方对产品的可靠性、性能等质量因素有非常过分的要求吗？外包方、供
10、方的交付时间是否满足公司要求？外包方、供方的生产能力是否满足公司的交付数量？外包方、供方能及时交付质量合格的产品（或部件）吗？外包方、供方的生产成本是否满足公司的价格要求？外包方、供方的产品质量（功能、性能等）是否满足公司图纸和技术要求？外包方、供方的产品工艺（包括工艺规程、作业指导书和操作方法）是否满足公司产品质量要求？包装/运输/服务外包方、供方的产品包装方式是否满足公司要求？外包方、供方的产品运输方式是否满足公司要求？外包方、供方的售后服务是否满足公司售后服务协议要求？外包方、供方有能力做好售后服务吗？人员/设备/工装/材料外包方、供方的人员作业技能（包括培训和知识等）能满足公司产品的要
11、求吗？外包方、供方的设备能力能满足公司产品的要求吗？外包方、供方的工装（包括模具/夹具等）能力能满足公司产品的要求吗？人员/设备/工装/材料外包方、供方的所采购的物料（包括原材料、外购件、外包件和辅助材料等）能满足公司产品的要求吗？风险识别结论 确认：日期： 年 月 日说明最低识别的检查要求：1、不可抗力；2、职责、范围、归属的充分定义；3、充分的劳动力；4、充分的时间；5、充分的项目预算和投资；6、充分的设计者参与或支援；7、项目需求和要求的变更；8、成本提高；9、提出问题和解决问题造成的延误；10、问题未被及时发现的后果；11、项目阶段成果的延误；12、法规当局的要求；13、产能；14、材
12、料和设备的延误或误交付；15、政治变化和干扰，社区影响；16、供方能力；17、环境影响；18、不合理的承诺；19、员工和公司安全；20、劳资冲突。备注批准审查制表附1：风险严重性评估：序号参数等级值严重度和/或进度和/或成本1风险严重性严重度9。进度偏差达50以上10%严重度7。关键节点有大的差异，不能达成总体进度7-10%中等3严重度5。关键节点有小的差异，不能达成总体进度5-7%比较低2严重度3。需要额外资源，但能达成5%很低1严重度1。很小或没有影响很小或没有影响备注本表中被评价为“中等”以上（含）的风险严重性，应当优先处理。 附2：风险可能性评估：序号参数等级值描述可能性2风险可能性风
13、险发生的几率为1.0 0.8 几乎一定风险发生的几率为0.8 0.6 很可能中等3风险发生的几率为0.6 0.4 可能比较低2风险发生的几率为0.4 0.2 不太可能很低1风险发生的几率为0.2 0.0 不可能备注本表中被评价为“中等”以上（含）的风险可能性，应当优先处理。 附3：风险系数评估：序号风险系数风险可能性备注中等 3比较低 2很低13风险严重性25201510520161284中等 31512963比较低 2108642很低 154321备注本表红色部分的风险系数值为1525，应当优先处理。 附4：风险等级含义：风险评估红色不能接受，有很大中断，需要其他途径，列入优先管理黄色有一些
14、中断，可能需要其他途径须额外关注绿色很小影响，最低限度的关注来保持风险附5：风险响应：5.1接受项目经理和小组决定接受一定的风险。他们不会为处理风险而改变项目计划或识别任何响应策略，只是当风险出现时去注明风险。5.2避免项目组改变项目计划以消除风险或避免其对达成项目目标形成影响。小组可通过改变范围，增加时间或资源来达成风险避免。5.3减轻小组致力于减少风险的概率或后果的严重性使其在一个可按受的水平，通过许多对项目和风险不同的特定的方法达成风险减轻，减轻措施虽然耗时耗财，但相较风险按受仍是一个可取的措施。5.4 转移小组通过将部分工作外包来转移风险的财务影响。只有当分包方更有能力采取措施减少风险并确实减少了风险的情况下，采取转移来减少风险附6：风险策划： 6.1 对于绿色等级风险，仅作识别； 6.2 对于黄色等级风险，在风险识别检查表中填写风险控制措施；6.3 对于红色等级风险，在风险管理控制计划中填写正式风险分析，制定风险控制方案，明确责任方和进度要求，并对风险控制效果进行评审，及时关闭风险。
