《国家开发投资公司第一次项目中期报告》课件.ppt

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1、评估业务发展战略 优化业务基础设施,国家开发投资公司,第一次项目中期报告,报告内容,公司愿景对国投现状条件的评估7国投领导层和员工的展望17常见的公司运营模式和控股公司类型20国投公司愿景的初步设想32发展战略投资银行业务63有关业务选择的建议115,国投对下属投资企业的监督系统如何建立？,企业内部如何管理？权责分配？,项目整体回顾,公司战略,企业愿景,监管治理结构,组织结构,流程,业绩评估激励机制,未来国投是个什么样的公司？,国投未来的业务选择应是什么？如何进行选择？,国投母公司运营模式是什么？“战略型控股公司”对国投的含义是什么？,高级管理层的分工？,管理体系和组织结构如何设计？,如何改善

2、流程以提高工作效率？,如何改善国投的薪酬制度和用人机制？,项目组对国投确定的公司发展战略和经营理念进行了评估和细化,在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标明确了国家控股公司的公司定位，但对“战略管理型”缺乏清晰的定义明确了基础产业在战略中的地位，但缺少具体的行业导向缺乏定量化的目标,确定了经营目标和经营模式但对“阶段性持股”尚未明确定义,评述,发展战略,经营理念,缺少明晰的公司愿景,公司愿景？,依托基础产业，发展高新技术，拓展业务领域，强化股权管理，优化资产结构，推进资本经营，成功构筑战略管理型国家控股公司,阶段性持股，通过资本经营实现股权交易，保证公司整体利益最大化,管理机制？,指导,支

3、撑,缺乏管理机制对经营理念的支撑（如：决策机制、业绩评估机制、激励机制等）,项目组通过三方面的分析确定了国投的公司愿景,第一方面：国投的现状条件,国投的现状条件,国投领导层和员工的愿望,常见的公司运营模式和控股公司类型,国投的公司愿景,国投面临怎样的挑战？国投目前的资源和能力如何？,主要问题,希望国投未来成为怎样的公司？,国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功？类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示？,国投已走过了内部治理、稳健发展的八年,1995,1996,2000,总资产(人民币亿),1999,初创阶段,准备阶段,战略形成和发展阶段,2001年末总资产达282亿元,公司员工转变思想观念，

4、树立市场意识、经营意识、风险意识、企业意识，积极推进现代企业制度，大力规范投资企业管理，为建立一个统一的国家开发投资公司做好了思想上和时间上的准备,国家开发投资公司成立，作为国务院直接联系的国有独资政策性投资机构,建立了传统意义上的母子公司框架体系，建立了适应这种框架体系的管理体制和经营机制,以核心业务和核心竞争力为着眼点，制定了公司未来五年的发展战略，确定了公司的发展方向和奋斗目标,1996年进行了第一次大改组,1997,1998,在公司提出对子公司改制的同时，母公司进行了相应的改革，原则是：按工作设岗位，按需要配人员,进入21世纪的国家开发投资公司将继续履行国家出资人代表的职责，通过股权投

5、资、股权管理和资本经营实现国有资产的保值增值，促进公司发展壮大，为国家经济建设做出更大贡献,目前正从企业的增长期向成熟期发展,企业成长的不同阶段,起步期,增长期,成熟期,平稳期,下一周期：再兴或衰退,初级组织以个人能力为主导,集权型组织，以CEO集权的团队,权力趋向分散，按职能集权,优化组织结构，建立创新体制,投资行业分散，人员背景多样,投资行业集中，专业化团队,人员结构进一步优化,示意,国投现状,但国投现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长,盈利,亏损,关破（1）,在建,注：（1）关破：从94年累计关闭、停业、破产（2）自投项目和划转项目中包括100个既是国家划转、国投又是有追加投资的项目

6、来源：国投2001年度财务分析报告,国投目前的资产基础 只有约20%的项目是盈利的,2001年底所有项目,100%=751,100%=182亿元,100%=470,100%=80亿元,盈利,亏损,关破（1）,在建,自投项目(2),划转项目(2),100%=381,100%=102亿元,盈利,亏损,关破（1）,在建,注：（1）自投项目即100%国投自主投资项目，混合投资为国家划转、但国投有追加投资的项目（2）经营类资产包括已归为实业经营的项目和子公司确定要长期发展的项目（3）收缩类资产包括已列入资产管理的项目和收缩项目来源：国投；,项目组集中分析了361个投资项目，特别是其中194个股权投资项目

7、,361个投资项目分类,控股,参股,混合投资（1）,债权,划转项目,自投项目（1）,经营类（2）,收缩类（2）,电力,煤炭,电子,药业,高科,机轻,创兴,创益,交通,国融,收缩项目,中鲁,物业,电力,煤炭,电子,药业,汽零,港口,金融,其他,21,投资收益累计,前21个项目中，包括了11个电力项目、3个煤炭项目和2个汽零项目,项目数,194,进一步显示缩减长期亏损和微利项目的必要性！,其中，21个项目贡献了80%的投资收益，而其余近90%的项目是亏损或微利的项目,2001年国投股权项目投资收益累计,来源：国投；,注：(1)行业平均资产回报率息税前利润总额/平均资产总额*100%；国投平均资产回

8、报率利润总额/资产总额*100%(2)电力的行业平均指标指电力生产、火力发电、水力发电和电力供应等各类企业的平均指标，不仅仅是发电企业。在所研究的项目范围内，国投电力的平均总资产回报率为1.4%；但除去二滩和两个在建的电站（云南大朝山、甘肃小三峡），国投电力的平均值为3.2%(3)汽零行业的资产回报率利润总额/年末资产总计*100%，此处用的是2000年的数值来源：2002年企业效绩评价标准值；2001年汽车工业年鉴；国投公司财务数据；,从项目的盈利性来看，只有汽零、煤炭和食品的企业效益高于行业平均值,部分行业总资产回报率平均值(2001),%,而且国投的自主投资项目并没有都实现更高的资产回报

9、率,2001年各投资类型分行业的资产回报率（ROA）,国投平均,所有主要行业中，只有汽零和药业的自主投资项目的资产回报率大于平均资产回报率,来源：国投；,国投对一些项目更大的控制力并未转化为更高的投资回报总体上来看，项目的投资收益率和国投的参股比例之间并未表现出明显的相关性,投资收益率（1）,参股比例和投资收益率相关性分析(2001年),国投参股比例,注：（1）投资收益率=（分红收入+利息收入）/国投所占的所有者权益100%来源：国投；,国投的业绩与其在项目中的参控股地位没有明显的关系即使在国投能够创造价值的行业中，由于参与的项目太多，精力受分散，也未能有效地提高项目的业绩,第二方面：国投领导

10、层和员工的愿望,国投的现状条件,国投领导层和员工的愿望,常见的公司运营模式和控股公司类型,国投的公司愿景,国投面临怎样的挑战？国投目前的资源和能力如何？,主要问题,希望国投未来成为怎样的公司？,国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功？类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示？,通过访谈和研讨会，公司领导层和员工对国投的未来都提出了很高的期望,国投应成为财政部的资产管理公司,把原有的国有资产盘活，把国有资产价值提高，体现国投在国家经济生活中的重要地位,象淡马锡一样，在“国家”的背景下进行市场化的运作,政府色彩应淡出，成为真正的市场主体,国投领导层和员工对未来愿景的最大不同点在于国投应偏向政府投资

11、主体还是偏向市场竞争主体？,对公司未来的定位，也有几种不同意见,对下级公司有些可以采用“财务型”管理，有些可以采用“管理型”管理对上市公司、重要项目采用直接管理，其他采用间接管理,对行业采取“财务型”管理，再对下面项目实行“管理型”管理，同时考虑项目间的协同效应，关键在于这种方法是否可行,子公司应进行投资主体多元化改造：由国投控股，对控股公司采用“财务型”管理，再对项目采用“管理型”总部只是通过董事会对上市公司以及部分重大项目进行直接管理,争论的焦点在于对某些上市公司、重要项目是否要通过“行业”这一级来进行管理？直接管理是否也可采用不同的方式？,第三方面：常见的公司运营模式和控股公司类型,国投

12、的现状条件,国投领导层和员工的愿望,常见的公司运营模式和控股公司类型,国投的公司愿景,国投面临怎样的挑战？国投目前的资源和能力如何？,主要问题,希望国投未来成为怎样的公司？,国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功？类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示？,对企业盈利模式的分析，有助于明确国投可以以及应该成为怎样的公司,间接资产经营型,被动资本经营型,参与经营程度,高,低,经营重点,资产,资本,企业盈利模式,直接资产经营型,主动资本经营型,各种企业模式对公司的条件和能力有不同的要求。经初步分析，国投较接近间接资产经营型的公司,初步,我们着重分析了以间接资产经营型为主的公司,成功企业的盈利模式示

13、例,淡马锡：新加坡政府背景投资公司，选择投资目标过程非常细致和谨慎，一旦投入后较少参与公司直接运作ENI：集中了意大利能源领域所有业务的国有企业集团，对公司进行有效管理并确保资产保值增值。1995年开始进行股权多元化IRI：意大利财政部全资拥有的企业集团，接管了政府的不良资产，涉及行业非常广泛。1993年开始积极处置所控股的企业,间接资产经营型公司简介,注：(1)Kliner Perkins:世界上最成功的风险投资公司，以积极参与被投资公司的战略、管理著称(2)KKR:美国著名的公司“袭击者”（Corporate Raider）即将不良业绩的公司或有潜力的公司进行收购，重组后进行出售，实现资产

14、增值(3)Fidelity:著名基金管理公司，一般不深度介入被投资公司的经营，但非常善于选择进入的行业及时机,案例一：新加坡的淡马锡公司堪称国家投资控股公司的典范,淡马锡公司的职能有三个方面的内容，其中后两项体现了其政府投资代表的身份,1.公司监管,淡马锡公司对新投资企业只在战略高度进行监督，通过有效的监管使其成为世界一流的企业淡马锡公司不介入投资企业日常的经营活动中，所有企业象其他私有公司一样进行商业化的运作公司监管分五个方面：1.董事会的监管2.业务发展监督3.人才培育4.薪酬制度5.业绩考核,2.撤资和私有化,适时并选择最佳时机对投资企业进行私有化和撤资持续不断地审核是否应减持对投资企业

15、的股权，让股市对企业进行更严格的监督和要求促进有利于企业发展的并购重组例如：淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由100%减持到67%，新加坡发展银行的股权由44%减至13%,3.全球性投资,利用投资收益和撤资带来的现金进行国际性的直接项目投资和基金投资加强淡马锡在全球传统行业和高科技行业的网络，帮助新投资企业成长为一流的企业,淡马锡公司的管理架构由三大部门组成,各部门的主要职责,直接投资部负责在全球范围内寻找投资机会：除了投资于传统的私有企业，也从事高科技和生命科学的中期创业投资主要职责是：1）帮助淡马锡成为世界一流的公司；2）支持有前途的本地企业的成长；3）促进最佳运营模式和技术向新加坡企业的输

16、入；4）加强在国际上传统行业和新兴行业中投资网络的建立投资组合部负责基金管理、创业投资和股权交易目标是取得卓越的投资回报，寻求共同投资创业公司的机会，与亚洲的企业建立投资和商业伙伴关系企业管理部负责对投资公司的监管、淡马锡公司的发展计划和财务,董事会,管理委员会,审计委员会,基础设施和地产,制造,服务,生命科学,技术,直接投资部（淡马锡金融）,投资组合部,企业管理部,公司监管,淡马锡公司组织架构图,淡马锡公司对投资企业管理成功的秘诀在于正确的企业管理者、透明的决策程序和自主的企业经营,公司财务,公司计划,基金管理,私有股权基金,案例二：意大利ENI(Italian National Oil C

17、o.)公司通过股权的多元化，大幅提升企业的业绩,ENI的为保障股东利益，建立了严格的公司治理架构,石油和天然气的勘探和开采,天然气销售,发电与销售,炼油与销售,石油化工,石油领域设计与工程,油田建设、管线铺设与钻井,天然气管线运营,城市地区天然气分销,天然气地下储备,董事会,监事会,审计委员会,薪酬委员会,石油天然气委员会,内部审计,投资者关系部,秘书处,其他部门,子公司,ENI公司总部机构,董事会组织,治理制度,董事会是公司治理的权力机构董事会主要由高水平和经验丰富的非执行独立董事组成执行董事的工作与董事长明确分开审计委员会和薪酬委员会的成员必须是非执行董事董事会明确定义其战略与管理职责以及

18、执行董事的权力，确保监事会、审计委员会和独立审计师的充分有效工作成立投资者关系部与公司秘书处来协调同机构投资者与股东的关系公司内部审计部被授权审查公司的内部流程是否被遵守，以确保公司的有效管理和资产的保值增值,案例三：意大利IRI是另一家有政府背景的控股公司，始终保持着单一的国有性质,国投与这些公司有相似之处，也存在差异,但每一个案例仍可以给予我们不同方面的启示,国投应充分发挥“国家出资人代表”的优势，快速向市场化的投资公司发展,通过“国家出资人代表”的身份帮助投资的企业实现国际化世界一流的投资公司的目标：一流的投资企业、一流的管理团队和一流的管理手段,淡马锡,ENI,IRI,通过资本市场有效

19、推进国有股权的私有化，促进公司业绩的提升，从而创造自身存在的价值,可利用资本市场迅速进行资产变现，实现价值最大化纯粹国有的资产清理公司一旦使命完成，或政府初衷改变，就无法逃避被解散的命运,通过对上述三方面的分析，我们完成了对国投的公司愿景的初步设想,国投的现状条件,国投领导层和员工的愿望,常见的公司运营模式和控股公司类型,国投的公司愿景,国投面临怎样的挑战？国投目前的资源和能力如何？,主要问题,希望国投未来成为怎样的公司？,国投的现状决定其成为怎样的公司较易成功？类似公司的发展对国投的公司愿景有什么启示？,国投公司愿景的描述主要需要回答四个方面的问题,国投的公司愿景,1.国投未来的性质应该是什

20、么？在市场主体和政府投资主体之间应偏重哪个？是否应转变为多元化的法人治理结构？,2.国投未来的公司运营模式应该是什么？是经营资产，还是资本？是直接/主动型，还是间接/被动型？应如何理解“阶段性持股”？,3.国投未来的公司定位应该是怎样的？哪一种控股公司的类型最适合国投的现实基础和未来的发展？,4.国投的业务框架应该是怎样的？是否需要调整？,公司未来发展的目标是什么？,第一个问题：国投未来的性质应该是什么？,国投的公司愿景,1.国投未来的性质应该是什么？在市场主体和政府投资主体之间应偏重哪个？是否应转变为多元化的法人治理结构？,2.国投未来的公司运营模式应该是什么？是经营资产，还是资本？是直接/

21、主动型，还是间接/被动型？应如何理解“阶段性持股”？,3.国投未来的公司定位应该是怎样的？哪一种控股公司的类型最适合国投的现实基础和未来的发展？,4.国投的业务框架应该是怎样的？是否需要调整？,公司未来发展的目标是什么？,国投应在充分发挥政府出资人代表地位的前提下进行更加市场化的运作,对于市场化的运作和作为政府出资人代表的运作应在公司内部应有明确的划分,国投不可能成为纯粹的政府出资人代表,未来的国投应当是在“国家”背景下，进行市场化运作,国投应充分利用“国”字的优势,随着中国经济市场化进程的逐步深入，政府在国家经济中的直接参与程度将越来越低纯粹的“财政部的资产管理公司”也会因资产管理的规模逐步

22、缩小而面临生存的困境事实上，意大利的IRI公司即因基本上已完成国家交付的资产处置任务，将在2003年被解散,无论是1995年成立的国投，或是更早的六大投资公司，从根本上是遵循了政府投资主体的模式进行运作国投本身的体制和机制使其在短时间内不具备与其他专业性投资公司、民营或股份制投资公司竞争的基础和条件国投作为“国家投资主体”所具有的声誉、地位以及与各级政府关系使其在目前投资的一些行业和项目中具有独特的优势,同时，市场化运作可以更有效地促进国投作为政府出资人代表的地位,期望通过外力来启动良性循环或中止恶性循环是不现实的，唯一的动力源泉在于国投自己,良性循环,国投进一步加大市场化经营力度,政府将更多

23、重要的、质量较好的项目交给国投管理,政府进一步认识到国投存在的价值,促进国投改善投资业绩,国投提高作为投资人在市场上的价值，更多企业欢迎国投的投资,恶性循环,国投采用纯国家经营机制/缺乏进一步改进经营机制的行动,政府不会给予国投优惠政策，并且可能考虑解散国投,政府不能充分认识到国投存在的价值,国投经营业绩得不到改善，或进一步下滑,国投在市场上的价值得不到提升，企业不欢迎国投的投资,国投被解散,多元化的股权结构将有助于国投的市场化运作，但这一转变目前有一定难度,国投公司总部的股权多元化应是努力方向直接引入其他投资主体的难度较大，需进一步寻找与其他投资公司股权置换的可能性股权公众化的可能性较小,国

24、投全资子公司的股权多元化对于项目型的全资子公司可通过股权公众化，或引入其他投资者主体实现股权多元化对于控股型的全资子公司，可参照上述总部的方式,另一方面，国投可考虑运用多种公司形式，促进所投资企业的股权多元化，作为国投市场化运作的助推器之一,描述,方式一：国投所投资的企业直接上市（如：中鲁果汁、康泰），国投可获得从资本市场上融得的现金方式二：购买一家已上市的公司（在内地或香港）作为“壳”公司国投将在已有投资企业中的股份转入新的“壳”公司，并以此获得现金流入,淡马锡的成功经验之一即是通过不断的国有股减持，引入更多的投资主体来推动一个透明化的决策流程,方式一,方式二,投资企业,投资企业,其他投资主

25、体,国投,国投“壳”公司,境内或境外其他企业,上实集团为政府背景的投资公司如何运用资本市场实现股权多元化提供了一个很好的案例,上海实业集团,上海实业(集团)有限公司,上海实业控股有限公司,上实金融控股有限公司,上海实业投资有限公司,各海外地区总部,上海实业联合集团股份有限公司,上实置业集团（上海）有限公司,其它企业,上海实业医药科技（集团）有限公司,其它企业,香港天厨有限公司,其它企业,上实资产经营有限公司,海通证券,其它企业,上实集团简介,积极地通过资产的上市，在香港和上海的资本市场募集资金，增强企业的资本实力充分利用自己作为上海市政府窗口企业的优势，不断向政府争取好的投资机会由为市政府的基

26、础设施融资的企业稳健地转变为以市场为导向的企业母公司走综合发展道路，上市公司则突出重点，在所处行业做大做强,可借鉴之处,上实集团为政府背景的投资公司如何运用资本市场实现股权多元化提供了一个很好的案例（续）,1981年，上实集团在香港成立，代表上海市政府管理三家在香港的上海企业1996年，上实集团将三大企业中的南洋烟草和永发印务从集团中分离，并在港上市，成立上海实业控股有限公司1997年，上实集团在上海收购并控股上市企业上海联合，并将其更名为上实联合；2000年通过增发新股，筹资8.3亿元人民币1999年，上实控股分拆，组建上实医药科技，并在香港创业板上市,主要活动,公司上市后，仅上实控股5年来

27、的总筹资额已超过130亿港元,第二个问题：国投未来的公司运营模式应该是什么？,国投的公司愿景,1.国投未来的性质应该是什么？在市场主体和政府投资主体之间应偏重哪个？是否应转变为多元化的法人治理结构？,2.国投未来的公司运营模式应该是什么？是经营资产，还是资本？是直接/主动型，还是间接/被动型？应如何理解“阶段性持股”？,3.国投未来的公司定位应该是怎样的？哪一种控股公司的类型最适合国投的现实基础和未来的发展？,4.国投的业务框架应该是怎样的？是否需要调整？,公司未来发展的目标是什么？,目前国投兼顾了直接和间接的资产经营，但其实国投并不具备进行直接资产经营的条件,直接资产经营型,主动资本经营型,

28、间接资产经营型,被动资本经营型,参与经营程度,高,低,经营重点,资产,资本,国投目前的运营模式,实业经营,资产管理,高科创投,评述,目前实业经营表现为直接资产经营型，要求国投有实体企业的管理人才，对行业发展具有前瞻性的判断。但由于项目数相对较多，涉及行业较为分散，要实行直接经营管理有相当的难度目前高科技创投实际上也是直接的资产经营，对国投项目管理人员的行业知识和把握要求较高。但是另一方面，国投的参控比例较低，难以对这些项目实行真正的直接管理目前资产管理处于间接资产经营，与国投对项目的控制程度基本相符,直接资产经营型,主动资本经营型,间接资产经营型,被动资本经营型,建议国投以间接资产经营为主，逐

29、步发展主动资本经营，以不断优化资产结构,参与经营程度,高,低,经营重点,资产,资本,企业运营模式,实业经营,资产管理,高科创投,现状,建议的模式,评述,建议国投从事间接资产经营的原因主要有三点：国投项目多而散，有的虽然属于一个大行业，但归不同的子行业，实行直接管理难度较大国投多数是宏观管理人才，进行间接管理较能发挥优势实业经营定位于间接经营，可以将人力资源更多地投入到寻找新的项目中去，改进资产结构建议发展主动资本经营，主要是考虑建立一种机制，为国投不断找到新的增长点，优化整体资产质量,对企业持股的原则是“低”进“高”出，即在企业起步阶段或增长初期进入，在增长后期或成熟期退出，因此持股时间的长短

30、应根据具体行业和企业发展周期决定实践中对“进”和“出”的时点的把握取决于对行业发展的前瞻性把握和对企业的了解,对于“阶段性持股”的概念，需要根据投资公司的特性和投资项目的成长周期进一步细化,有关持股时间长短的原则,国投的业务重点是投资，参股应为主要投资方式国投应仅在以下五种情况下才控股：政府交给国投管理的、属于某些敏感性行业、国有股权不宜减少的项目目前国投明显可以提供价值的项目从战略上讲，国投可以通过获得多数权益，然后再逐渐退出以获取利润的项目目前行业经营不规范，不控股就无法保护自身股东利益的项目，如对证券公司的投资由于上一原因，控股权益在出售时可以获得更多回报的项目,有关“参股与控股”的原则

31、,第三个问题：国投未来的公司定位应该是怎样？,国投的公司愿景,1.国投未来的性质应该是什么？在市场主体和政府投资主体之间应偏重哪个？是否应转变为多元化的法人治理结构？,2.国投未来的公司运营模式应该是什么？是经营资产，还是资本？是直接/主动型，还是间接/被动型？应如何理解“阶段性持股”？,3.国投未来的公司定位应该是怎样的？哪一种控股公司的类型最适合国投的现实基础和未来的发展？,4.国投的业务框架应该是怎样的？是否需要调整？,公司未来发展的目标是什么？,项目组分析了四种基本的控股公司类型,母公司控制业务组合的买入和售出,充分利用各子公司之间的协同性,母公司为各子公司提供公共服务,通过目标设定和

32、绩效评估提高各独立子公司的业绩,定义,创造价值方式,寻求并充分利用特有的技能/知识打造极具影响力的企业文化,开发统一的、质量卓越的服务功能,在总部能够最好地管理每项业务,收购和出售业务重组新的收购,四种主要的总部定位,举例,佳能,通用电气,淡马锡,财务控股,战略控股,服务控股,管理控股,X,海尔,每种控股公司类型都具有不同的特点和要求,价值,管理结构和流程,集中的功能和资源,母子公司关系,人员和技能,共享的基本假设,通常一家公司会选择一种控股公司类型作为主要的母公司定位,主类型 次类型,国投目前的定位其实是财务控股和管理控股的混合，而且从现状来看，国投不具备成为单纯战略控股或服务控股公司的条件

33、,国投目前的定位是财务控股和管理控股的混合,国投不具备成为战略控股和服务控股公司的能力,战略控股,服务控股,国投目前投资的几个主要行业之间缺乏协同性缺乏核心的产品/技术/品牌/业务职能将所有的行业整合起来,国投投资的行业相当分散，主要业务之间缺少可共享的服务/资源国投总部也缺乏提供优于外部服务的能力在所投资的项目公司中，也很难形成统一的对国投的归属感,财务控股,管理控股,国投对收缩项目、资产管理类项目、以及大部分参股项目的管理属财务控股但限于现状，对很多项目无法做到通过正规的财务报告，并设定业绩指标的规范化监管,国投总部对各子公司的管理以及对目前派出驻外管理人员的重点项目的管理属管理控股但国投

34、不论总部或子公司都很难真正成为行业中的专家，很难“在核心领域最出色地管理任何业务”,作为投资公司，国投未来的公司定位将以财务控股为主，主要有三种较可能的方案,不介入日常经营，只对财务进行监管不需要有投资的行业重点，只追求单个项目的高投资回报率,投资项目按几个主要的行业归类总部将经营权下放，通过设定的关键业绩指标，监控在各行业的投资情况在相同行业中的项目公司，可通过战略控股的方式将其做大做强,总部对于具有战略重要性的，且总部比较了解的行业（如：电力，可以干预较多，实行管理控股）对于重要性较低，或总部没有能力进行直接干预的行业，总部可对其实行财务控股,方案二,方案一,国投总部(1),项目1,项目2

35、,项目n,方案三,国投总部(1),行业1(2),行业2(2),行业y(2),行业z(2),国投总部(1),行业1(2),行业2(2),行业m(2),项目1,项目2,项目n,注：(1)国投总部内包括现国投总部和全资控股型的子公司(2)是行业内的投资组合,确定适合国投未来的公司定位必须考虑以下六方面的因素,从长期的公司定位来看，国投应该从战略管理型控股公司过渡为战略型财务控股公司,战略型财务控股公司,评述,国投总部，包括目前的总部和全资行业子公司，对投资企业实行间接管理，即总部不参与日常的经营管理；给予相当的财务授权；参与重大对外投资项目的决策；对投资企业制定考核指标，并按指标考核投资企业的管理层

36、总部对目前全资行业子公司的关系应是直接管理“行业”中可能包括不同类型的公司上市公司：具有明确行业导向，对投资项目有控制权，统一制定在行业中的发展战略，投资项目间具有一定联系，可以产生协同效益股份制公司：也要有明确的行业导向全资项目子公司：上市或股权多元化的过渡阶段在一定时期内，对资产管理公司、物业公司和对国投收益有重要影响的全资项目子公司仍将实行直接管理,国投总部,项目1,项目2,项目n,上市公司,股份公司,全资项目子公司,行业,直接管理,间接管理,第四个问题：国投的业务框架应该是怎样的？,国投的公司愿景,1.国投未来的性质应该是什么？在市场主体和政府投资主体之间应偏重哪个？是否应转变为多元化

37、的法人治理结构？,2.国投未来的公司运营模式应该是什么？是经营资产，还是资本？是直接/主动型，还是间接/被动型？应如何理解“阶段性持股”？,3.国投未来的公司定位应该是怎样的？哪一种控股公司的类型最适合国投的现实基础和未来的发展？,4.国投的业务框架应该是怎样的？是否需要调整？,公司未来发展的目标是什么？,国投目前的业务框架体现了政府交付的“使命”和国投市场化运作的决心,发展战略,实业经营,资产管理,创业投资,投资银行(1),与收缩类项目的分离有利于集中精力将有前途的项目做大做强，提升国投股权的价值但行业和项目选择需进一步评估行业子公司内仍保留了部分收缩类项目，需进一步分析管理的方式,目的是尽

38、快将不良资产变现，是国投承担政府交付“使命”的主要体现与实业经营的分离可以便于探索更专业化的资产重组、增值、变现的发展道路部分项目可能需长期代表政府持股，对这类项目的管理方式需进一步分析,目前运作方式只是高科技项目的投资管理国投需要真正的创业投资板块：不断寻找、培育新的投资项目，优化资产结构，提高/维持较高投资回报率,与实业经营相并列，是国投投资控股的一个业务方向,评估意见,注：(1)将有单独部分讨论有关投资银行业务问题,国投已将可长期发展项目归入实业经营，不良资产划入资产管理，这是正确的一步,收缩类平均(1)=0.2%,经营类平均=1.3%,2001年经营类和收缩类(1)资产分行业资产回报率

39、(ROA)比较,注：(1)只包括了部分收缩类项目(2)电力的收缩类项目中只包括了新泰光明（缺少数据）、云南保山和海南白沙华莺；其中云南保山的资产回报率为5.0%来源：国投；,汽零,电子,药业,煤炭,电力,行业,(2),港口,实业经营和资产管理的分离，将有利于国投专注发展有前途的项目和加快退出不良资产,实业经营的目标是给国投带来稳定的收入,实业经营的目标是集中在几个行业中的投资，将项目做大做强，寻找和发挥项目之间的协同效益，增加国投项目的竞争力，使其成为行业的领先者，为国投较长时期提供稳定的收入但实业经营的项目同样应按“阶段性持股”的理念来经营，若有好的机会，同样可出售给能为其带来更多价值的控股

40、公司/投资者,资产管理的目标是帮助政府有效地退出不良项目,资产管理的目标是重组项目，尽量减少变现时国有资产的贬值，并尽快退出不良项目这部分与实业经营的分离将有助于国投“抛弃”历史包袱，用更高的经营目标要求自己，有效地培育和发展吸引力强的项目但关键是要建立有效的激励机制,实业经营和资产管理的分离有助于经营业绩的考核,国投可以给实业经营和资产管理制定不同的经营目标，并根据此目标进行不同的考核对实业经营的考核应考核所投资企业在行业中的地位，与同行业绩的比较对资产管理的考核主要是资产变现的项目数量、金额和价值折扣程度,国投的创业投资板块应转变成真正的风险投资模式，独立地运作，成为国投未来新的业务增长点

41、的源泉,通常创业投资企业需要有,明确的定位,选择其中几个阶段 种子阶段：可行性研究和商业计划启动阶段：产品开发和市场调研第一阶段：产品上市，提高规模第二阶段：销售上升第三阶段：市场扩大第四阶段：取得市场竞争强势,投资风险/期望的回报,高,低,第四阶段,第三阶段,第二阶段,第一阶段,启动阶段,种子阶段,有效的运营模式,例：基金管理：由独立的基金管理团队按公司设定的投资原则进行运作基金管理人：内部和外部人员由创业投资公司直接招聘基金组成：全部来源于内部或关联企业，也可有部分来源于公司外部例子：Intel通讯基金、朗讯基金,和清晰的管理架构,基金会,创业投资公司,项目公司战略,项目商业发展,每季度汇

42、报,投资审批,每月汇报,不间断的沟通,示意,投资委员会,就业务板块而言，国投的业务实质上由三个部分组成，应制定不同的管理方法，配备不同的运作机制,项目进入,项目管理,项目退出,资金,创业投资,投资管理,资产管理,业务板块,评述,目前运作方式只是高科技项目的投资管理国投需要真正的创业投资板块：不断寻找、培育新的投资项目，优化资产结构，提高/维持较高投资回报率需建立独立的创业投资公司的运作机制可引入其他投资者增强基金实力,包括目前的实业经营和投行（如果进入）对投资企业的管理流程应符合国投的公司定位，应理顺总部和全资行业子公司对投资企业的双重控制需建立更加科学和专业化的投资决策程序,目标是尽快将不良

43、资产变现，是国投承担政府交付“使命”的主要体现应探索更专业化的资产重组、增值、变现的发展道路应细化对项目的管理，例：可按行业、业绩、控股情况等分类管理，并制定不同退出策略,对这四个问题的回答即构成了国投未来公司愿景的内涵,国投的公司愿景,国投的定位应是在“国家”背景下进行市场化运作的战略型财务控股公司，并逐步转向多元化的股权治理结构通过有效的创业投资、投资管理和资产管理实现“阶段性持股”的经营理念,公司未来发展的目标是什么?,公司愿景内涵,长虹的战略目标是：“创世界名牌，树百年长虹”。加速向“全球信息家电制造商、关键器件供应商、IT产品提供商”的角色转变，并以打造世界彩电大王为目标，向世界级企

44、业冲刺,同时，国投还应对公司未来设定明确的目标,海尔集团在十五期间的发展目标是：一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司,淡马锡的目标是：拥有世界一流的投资企业、一流的投资管理人才和一流的管理手段,联想的目标是：成为“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，跻身世界五百强,GE的目标是：以更高收益和更有效的资本运作来加速公司的增长，它的投资对象是行业中数一数二的企业,部分企业发展目标示例,我们认为，国投应有信心在十年内成为世界一流的国家投资控股公司,现在,五年后,十年后,国内一流的国家投

45、资控股公司,拥有在国内同行中处于领先水平的投资项目在三、四个行业中形成全国性的影响力拥有国内一流的投资管理团队达到专业化的资产管理水平具备现代化的投资管理手段,世界一流的国家投资控股公司,拥有在国际同行中处于领先水平的投资项目拥有世界一流的专业投资管理团队具备国际上最先进的投资管理手段具备全球化的投资能力投资回报率达到国际投资公司的领先水平,国投应充分发挥“国家出资人代表”的优势，快速向运作市场化、股权多元化的控股公司发展,一流的投资公司的定义：一流的投资企业，一流的管理团队，一流的管理手段,为此，国投应设立三个方面的具体目标来衡量发展的阶段,增长领先,五年目标,公司资产总值的增长速度高于国家

46、固定资产总值的增长速度各投资企业的市场份额每年都应比上一年有所增加,十年目标,公司资产总值的增长速度高于国家固定资产总值的增长速度10%以上的投资收益来源于在国外的投资,效益卓越,新项目的投资回报率大于同类基金的年平均收益率建设期结束的项目的资产回报率在行业中处于领先水平。例：2001年的水平为：电力9%；煤炭6%；医药10%；电子14%；港口12%等控股公司整体资产回报率最低不可低于五年期商业贷款利率（2001年为5.75）,新项目投资回报率不低于现有项目平均投资回报率资产回报率处于国际领先水平。例：控股公司资产回报率为10-15%,管理优秀,总公司和所投资企业具有国内一流的管理团队充分运用

47、现代先进的企业管理机制和管理手段,具有世界一流水平的投资管理人才拥有处于国际领先水平的全球化投资能力运用世界一流的管理手段,报告内容,公司愿景对国投现状条件的评估7国投领导层和员工的展望17常见的公司运营模式和控股公司类型20国投公司愿景的初步设想32发展战略投资银行业务63有关业务选择的建议115,国投对如何开展投资银行业务讨论已久，对这一问题的看法存在着很大的分歧,意见一：进入投资银行可以优化公司的资产结构，增加公司的投资收益率，所以应该进入投资银行业,对是否进入投资银行业的分歧,意见二：投资银行的高收益时期已经结束，国投没有必要现在再进入投资银行业务,意见一：国投应该通过进入投资银行业务

48、，为国投下属投资企业的上市或国投的资本运作提供服务,意见二：国投应将投资银行业务作为公司的一项行业选择，成为公司投资收益的来源之一,对投资银行业在国投地位的分歧,对国投进入投资银行业的方式的分歧,意见一：国投应通过自行组建投资银行机构，进入投资银行业,意见二：国投应控股一家投资银行，通过直接管理将其作大作强,意见三：国投应控股一家投资银行，但仅对其进行间接管理,意见四：国投没有能力管好投资银行，不该控股，参股就可以了,经过我们对有关政策、行业、国投自身能力的分析，我们建议国投进入投行业务,来源：证券经营股票承销业务管理办法,对是否进入投资银行业,对投资银行业在国投的地位,对国投进入投资银行业的

49、方式,建议,主要原因,国投应该进入投行,中国证券市场发展前景广阔投资银行业的投资回报率高目前投行的增资扩股为进入投行提供了好的机会,政策上的限制：证券公司为控股母公司的其它控股企业上市作承销需得到证监会的批准不完全面向市场的服务对国投的投资企业及投行业务的发展都不利,国投应控股一家投资银行，但仅将其作为财务收益的来源,中国证券业操作不规范，不成为大股东就很难对公司经营情况有真实的了解，参股股东的权益难以得到保护国投目前的能力不足以经营投资银行业务，也无法为所投资的投行提供业务战略指导，将其作大作强,国投进入投资银行的主要目的是获得高的投资收益，资本运作工具的作用只能作为适当情况下的附加产品,但

50、由于投资银行业的行业风险性高、国内投行市场发展还很不完善，国投进入投资银行业会面临不小的风险,中国的股市以及投资银行业务受政策影响太大，很不稳定投资银行业正在行业结构调整阶段，将有一批企业由于无法适应激烈的竞争而被淘汰由于国内证券公司操作上的不规范，许多的证券公司存在着财务和经营上的问题，但从外部难以发现由于投资银行业的专业化程度高，许多证券公司的管理人员轻易地操纵公司，使股东的利益受到损害,正确的预见和有效的控制风险是国投成功投资证券公司的关键,谨慎地选择证券公司,为此，我们为国投进入投资银行设计了三个步骤的过程，并提出相关建议以有效防范风险,建议,进行深入的尽职调查,完善公司监管体系,选择